工程项目管理团队建设

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工程项目管理团队建设范文第1篇

关键词：项目团队 建设 管理

项目团队作为工程项目管理的主体，其工作积极性的高低决定项目的最终实施结果，高效优秀的团队能保证项目的圆满完成。因此，管理者必须要重视项目团队的建设与管理。

工程项目管理团队是由项目经理和团队成员组成。项目经理因其角色重要性，必须具备一定的管理才能和专业技能，在管理工作中才能树立一定的威信，通过团结项目团队全体成员来创造有张有弛的和谐氛围，利用激励措施来激发团队成员潜能，注重团队文化建设提升团队凝聚力。团队建设一般要经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期5个阶段。团队建设的每一阶段都有一定的特点，管理者会遇到各种各样的问题。例如在初创期，团队成员甄选不严导致岗位与人员不匹配，而影响工程的顺利进展，磨合期的沟通不畅，以及激励措施不完善等方面都直接影响工程的顺利完成。因此，管理者要熟悉团队建设过程，分析团队成员的性格及个人特长，并寻求适合项目团队的管理方式，才能建设一支核心竞争力强的项目团队。

下面我们来分析工程项目团队建设与管理的方法和途径。

一、合理组建团队成员

工程项目管理任务复杂，需要团队成员之间密切配合。项目团队组建时要慎重考虑，管理人员过多不但不利于工作，反而会增加沟通难度。团队成员数量要和工作量相匹配，同时也要因岗择人。例如，项目经理选择上要考虑指导型或社会活动型的人，技术员、质量员、安全员应选择理智型人员，在工程进展中，成员之间互助互补，充分发挥个人工作能力，促进团队建设。

二、营造和谐氛围

工程项目团队由于其临时性、目标性强的特点，在工作开展中必须要注重团队精神，和谐的工作氛围能大大提高项目团队的工作效率。团队成员因共同的目标和价值观而走到一起，在项目经理的指导下，大家相互平等、信任、依赖，为共同目标而努力奋斗。

三、建立高效的沟通机制

有效的沟通机制是确保团队目标实现的重要保障。在团队组建之后，项目经理就必须思考绘制工作过程中的沟通网络图，尽早创造机会促进双向沟通来解决问题，同时还可以加深队员之间的了解及友谊，也培养了队员之间相互协作的精神。项目部要定期召开例会让大家了解彼此的工作，加强沟通。此外，还可以不定期地组织休闲活动如聚餐等加深彼此了解。

四、巧妙利用冲突管理

随着工程的开展，各种问题不断出现，团队成员对问题的看法及处理方式有所不同而引起冲突，项目经理能恰当地处理好冲突，能激发讨论澄清观念、发掘思路、多提建设性的意见和建议，活跃气氛，促进了团队建设。如果处理不当，它将会影响成员沟通，阻碍成员配合，降低互相信任度，对项目开展有不利的影响。因此，项目经理应提前制订工程项目冲突管理流程，考虑问题冲突的原因及解决方案，引导团队成员注重集体荣誉感。

五、建立绩效考核机制

项目人员的绩效管理是团队建设的关键。为了对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励，必须要建立合理的项目团队绩效考核体系。考核在坚持公平、公正、公开的原则下，依据团队成员在项目中的贡献大小，对其进行业绩考核及奖金分配，这大大提高了团队成员的工作效率。科学的绩效考核机制是激励措施实施的重要依据。

六、建立激励机制

在科学的绩效考核制度基础上，采取合理的激励措施能大大提高团队成员工作效率。人员激励是对项目成员工作成绩的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。对成员的激励有精神激励和物质激励两种形式，精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、授权等加以实现。物质奖励的形式有给予奖金、提高福利、外出培训、旅游等方式。

工程项目管理团队建设范文第2篇

[关键词]电力工程 项目管理全过程 全要素

一、引言

电力工程项目管理工作是通过一个专门的临时性的柔性组织在项目的决策、策划、审批、设计、采购、招标、施工、试运行、交付使用等阶段进行“成本控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、与施工有关的组织与协调”,即“三控三管一协调”。通过对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,在有限的资源约束下,以实现从项目的投资决策开始到项目结束全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化过程。

二、电力项目管理现状

当前,在我国电力工程项目领域常用的管理模式有以下几种方式:监理模式、三方管理模式、CM模式、EPC模式、PMC模式,各种模式均有种种优点同时亦兼具方方面面缺陷。在我们不断地探索总结下,项目管理的方法不断地在完善,国家也颁布了一系列相关保障法律法规,项目管理的理论和实践也随着社会的进步在不断地发展和健全。项目全过程管理、全要素管理理念随着我国经济发展的不断深入,深刻的影响和促进了电力工程项目的管理水平的不断提高。

由于我国的实际情况,在项目管理方面我们并不能完全照搬国外的一些先进的管理模式,项目的前期工作时间较长,从而除业主以外其余的无论是项目管理公司、等均无法做到全过程、全要素的项目管理。尽管国家已经意识到这种不能使专业的项目管理团队进行全过程、全要素项目管理的弊端,而开始针对项目前期工作进行批复工作,即通过所谓的“路条”进行对项目建设工作进行管理,以促使业主对项目整体建设过程进行较高层次的管理控制。但是短期内依然会有不健全的地方需要我们进行深层次的探讨。

三、目前项目管理的常用的管理模式及缺点分析

根据目前国家的相关法律法规,我们在项目管理过程中所利用最多的就是三方管理模式,即业主分别与设计承包商、施工承包商、供应商签订承包合同,同时聘请监理单位承担工程咨询任务。

三方管理模式以业主为关键点,充分体现了业主的权利,但是由于业主并非专业的项目管理团队,在诸多方面有着不可避免的劣势,进而有可能会对项目造成重大损失。而监理负责制亦具有诸多不可避免的缺陷,其介入项目管理的阶段过晚,不能实现真正的全过程管理;目前监理单位只注重对质量的监督,而忽视对投资和进度的管理,不能称之为全过程、全要素管理。

四、扬长避短实现项目的全过程、全要素管理

我们应根据现状对三方管理模式进行修正,摒弃其缺点,发挥其长处,使之更加适应实际,并逐步的提高对项目管理进行全过程、全要素管理的理念,由此笔者提出以下几点应该注意的方面。

(一)塑造优秀的项目团队。首先要选好项目经理。从个人素质、沟通能力、解决问题的能力、管理创新能力、领导与管理协调统一方面对项目经理进行综合考察任用。其次组建优秀的项目管理团队,团队建设是保证项目顺利实施的前提条件之一,优秀的团队建设不仅有利于当前项目建设,也有利于组织过程资产的积累和建立核心竞争力。正确运用激励制度,是优秀的团队成员得到肯定。

(二)重视项目设计阶段的造价控制,一般而言,工程设计优化大约影响项目总投资10%～15%的效益。所以,必须通过各种方法,加强对设计部门的有效监控,才能有效地对项目造价进行控制。我们必须采用国家的相关设计标准,进行项目设计工作,合理地利用资源,充分考虑使用、施工、生产和维修要求,保证质量,以降低投资、缩短工期。运用价值工程的原理,使项目建设以最低的总成本,可靠地实现项目的必要功能。正确处理好项目建设过程中成本与功能、技术与经济的对立统一关系,使设计与投资形成有机的整体,克服相互脱节的状态,使项目的功能和成本处于最佳配置状态。同时严格控制设计变更,对于不可避免的变更,应尽量提前实现,尽可能地把设计变更控制在设计初期。

(三)由于分项招标导致承包费用较高,因而要做好分析比较,研究分项工程的数目,选定最优结合点。通过合理的分项工程的划分,使项目资源得到合理的调配,项目建设各团队协调配合,提高工程建设效率,减少相互制约的情况发生。

(四)电力工程项目管理与建设监理的融合,在建设监理制度的某些环节,监理介人较少,在部分环节的控制上有名无实,形成建设监理的弱势部分,如设计阶段的管理,施工阶段的投资、进度控制,合同管理和组织协调等。业主项目管理团队应该利用参与项目前期工作的优势,或对监理的工作进行指导。随着项目管理工作的逐步深化,项目管理在这些环节上的特殊管理能力和操作水平将得以体现,转而成为项目管理的优势部分。

(五)施工阶段的造价控制、质量控制、进度控制是建设监理的优势,业主项目管理段对这部分的介入应慎重,取代监理是非常不明智的选择。对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉重叠,影响监理现场开展工作,挫伤监理的工作积极性,使监理工作流于形式。项目管理团队应对建设监理的质量控制进行宏观管理,以合同和组织手段支持监理的正常工作,以建设监理的成熟系统保证设计和规范的落实,实现项目管理和建设监理的融合和相互促进。

五、结语

如何积极地提高项目管理水平,使电力项目管理实现全过程、全要素管理,是非常重要的,我们需要在实践中不断分析总结,并采用多种方法、手段来进一步提高其管理观念,进而最大限度地提高建设资金的投资效益,将是目前急需我们进一步进行研究和探讨的。

参考文献:

[1]陈骏.电力工程项目管理模式初探.科技资讯,2009;30

工程项目管理团队建设范文第3篇

关键词:工程项目管理;项目团队;绩效考核;模糊综合评判法

中图分类号:F27文献标识码:A

随着项目管理传统意义上的三大管理(质量管理、进度管理、成本管理)的管理技术趋于成熟,它们对项目管理水平提高的影响在不断弱化,人力资源管理作为项目管理的一个重要分支必然会引起人们的重视。从本质上讲,工程建设的实施是由项目团队而不是个人来完成的,项目团队是项目建设实施的实际主体,为了更好地促进项目的顺利实施并确保项目团队成员共同进步,有必要在绩效考核中首先以项目团队为对象进行考核。但是,由于不同的项目所面对的客观环境、项目内容、关注重点差别很大,如何对项目团队进行全面、客观、公正、合理的评价显得尤为重要,这就给模糊综合评判法在项目管理团队绩效考核中的应用提供了空间。

一、项目团队绩效评估的模糊综合评判法步骤

第一步,首先确定考核对象集X={X,X,X,…,X｝,这里的考核对象集即为我们所要考核的不同的项目团队。

第二步,确定被考核对象的因素集。在一个复杂的系统中,使用模糊综合评判法时需要考虑的因素往往很多,且不同的因素可能属于不同的层次上,因为某一个单因素评判本身就是比它低一层次的多个因素的综合评判的结果,最终考察对象的评判需要从低层向高层逐次进行,这是一个多级综合评判的过程。在这里,为了简化计算,我们将考核对象的因素集划分为一级因素集和二级因素集:

一级因素集:F={F1,F2,F3,…,Fm｝

二级因素集: Fk={Fk,Fk,Fk,…,Fk｝

这里的因素集为归纳总结后的影响项目团队绩效评价的各种因素,如F1为工程项目指标,F1为质量指标,F1为成本指标,F1为进度指标,F1为履约指标等。

第三步,确定考核对象评定集E={e,e,e,…,e｝,在这里评定集设为五个等级(优秀,良好,中等,较差,差),同时对应的评语集量化值为:V={90,80,70,60,50｝。

第四步,在二级因素内进行评定。对某一级因素Fk的二级因素设置权重Wk={w,w,w,…,w｝,0

w描述的是一级因素Fk下二级因素的权重情况。为了确保评定结果的科学性,权数的确定可以用专家估测法。对因素集内各因素的评定是一种模糊映射,描述的结果用对fi做出某种评定的可能性的大小来表示,这种可能的程度称为隶属度,记作rij。对于考核因素fi有一个相应的隶属度向量Ri={r,r,r,…,r｝,(i=1,2,3,…,n)。于是,考核因素Fki对应的隶属度向量Ri={r,r,r,…,r｝,(i=1,2,3,…,n),则考核因素集内各因素相应的隶属度向量Rk可记为矩阵形式:

Rk=rrr…rrrr…rrrr…r…………rrr…r

根据模糊集理论的综合评定概念,若已知各因素相应隶属度向量Rk=(rijk)m×n,以及因素集的权数分配向量Wk={w,w,w,…,w｝,则综合评定向量Sk=(s1k,s2k,s3k,…,smk)可用模糊矩阵形式表示:Sk=WR。

第五步,在一级因素内进行评定。在一级因素集内对各因素设置权重W={w,w,w,…,w｝,0

第六步,最终判定。对考核对象的最终评判可以从最大隶属度原则出发,取隶属度最大值作为被考评对象所获得的等级,即当sk满足sk=s时,sk就是对该对象的最终评定等级。同时,还可以按照模糊向量单值化公式或加权平均原则,将各等级赋予一定的分值,并归一化,求得该评判对象的最综合评定值=SV。至此,对评判对象Xi的评判结束。

第七步,重复上面第3～6步对考核对象集X={X,X,X,…,X｝中所有考核对象Xi进行评判。

二、模糊综合评判法在项目团队绩效评估中的应用

某公司内共有2个项目团队A和B,项目A处于该公司品牌影响力较大的地区,项目B是该公司为开辟新市场而实施的本地区第一个工程项目。设置考察对象的评判因素集分两个级,其中一级因素集F={工程项目指标,团队建设指标,客户满意指标｝,并且每个一级评判因素下设3个二级评判因素。工程项目指标和团队建设指标的隶属度rijk是由评判小组打分后统计处理得到,如某评判小组(10人)对项目团队A某一级因素下的3个二级因素中第一个因素打分结果为:3个优秀、3个良好、2个一般、1个较差、1个差,则R==0.3,R={0.3,0.3,0.2,0.1,0.1｝,客户满意指标可以通过问卷调查获得,具体模糊矩阵形式和各因素权重见表1。(表1)

对项目团队A进行模糊综合评定。首先,由表1查得项目团队A的二级要素模糊矩阵分别为:

R=0.60.4 00 00.10.80.1 0 00.20.60.10.10

R=0.50.50.2 0 0 0 0.20.60.10.10.10.50.4 0 0

R=0.40.50.1 0 00.80.2 00 00.30.30.40.10

以及因素集权数分配向量W1、W2、W3分别为:W1={0.6,0.3,0.1｝,W2={0.4,0.4,0.2｝,W3={0.5,0.3,0.2｝。

然后,求得二级因素的综合评定向量Sk分别为:S=WR=(0.41,0.54,0.04,0.01,0),S=WR=(0.22,0.3,0.4,0.04,0.04),S=WR=(0.5,0.37,0.13,0,0)。

最后,用二级因素的综合评定向量S,S,S构造一级要素模糊矩阵为:

R=0.410.540.040.01 00.220.30.4 0.040.040.5 0.370.130 0

由表1得到一级要素集的权数分配向量为:W={0.5,0.3,0.2｝,则求得综合评定向量S的值为:S=WR=0.371,0.434,0.166,0.017,0.012,属于良好等级。进一步求得综合评定值为:=SV=81.35。至此,对项目团队A的模糊综合评定结束。

同理,求得项目团队B二级因素综合评定向量S分别为:S=WR=(0.7,0.22,0.08,0,0),S=WR=(0.21,0.41,0.25,0.13,0),S=WR=(0,0.24,0.61,0.13,0.02)

求得的综合评定向量S为:S=(0.322,0.266,0.326,0.078,0.008),属于中等等级。进一步求得综合评定值为:=SV=78.16。至此,对项目团队B的综合评定结束。

三、结论

在上面这个案例中对项目团队A、B的评定结果见表2。(表2)可以看出,在对项目团队A、B评价过程中,项目团队B的工程项目指标和团队建设指标的评价等级都比项目团队A高,仅有客户满意指标比项目团队B差一个等级,但是项目团队B肩负着公司开辟新市场的责任,对它的评价体系中专家对其客户满意度指标授予的权重很大,结果该项指标对它的综合评定结果影响很大,使其综合评定等级反而比项目团队A差,仅为中等级别。

以项目团队为考核对象对其进行整体考核,不仅能够全面反映项目团队中存在的问题,确保项目建设能够高效、有序地进行,而且能够加强项目团队成员之间的团队合作精神,促进项目成员的共同进步,这有利于企业的可持续发展。本文利用模糊数学中的模糊综合评判法建立了一种全面、合理、有效的对项目团队的整体绩效进行综合评判的方法,克服了传统项目人力资源管理绩效考核中孤立、片面地对项目参与人员进行单独考核所存在的弊端。

需要说明,本文所举案例中所设的项目背景、因素集、考核集都很简单,旨在简明扼要地说明如何以项目团队为考核对象进行综合绩效考核,在实际考核中,应充分考虑各种条件对项目团队进行综合考评。

(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)

主要参考文献:

[1]李安贵,张志宏,段凤英.模糊数学及其应用[M].北京:冶金工业出版社出版,1994.

[2]荩垆.实用模糊数学[M].北京:科学技术文献出版社,1989.

[3]张敏.基于模块化思想的战略销售团队绩效评价体系设计[J].现代管理科学,2008.8.

[4]周大鹏,陈颖.基于团队的人力资源绩效考核与管理[J].经济问题,2005.2.

[5]丁荣贵.项目团队的绩效评价机制研究[J].管理工程学报,2002.

工程项目管理团队建设范文第4篇

关键词: 手工沙盘；教学；工程项目管理

中图分类号：G421 文献标识码：A 文章编号：

项目管理课程是现代企业管理理论的重要组成部分，具有很强的实践性和应用性。但是，目前项目管理课程教学存在理论教学空洞乏味，案例教学概括化、单一化等问题。为此，许多一线教学人员开始引进手工手工沙盘模拟实践教学模式。

一、手工沙盘模拟实践教学模式

21世纪初，用友软件公司和金蝶公司在国内的各所高校推广 ERP沙盘仿真对抗实验，目前沙盘已经被正式应用到高校教学中来。为了更好的实现教学目标，我系引进了用友软件公司的项目管理手工沙盘。项目管理手工沙盘是一种新兴的、面向项目的管理模拟沙盘。整个沙盘台面，非常直观、生动形象，可以让学生在亲自操作的过程中，学习人力资源管理、沟通能力、决策能力，了解项目运行的具体过程，提高项目管理能力。由于沙盘模拟提供的是一个非常逼真的环境，学生很容易进入项目状态，积极的参与进来，学生通过每一年的运营、年终总结，针对自己团队的成功与失败进行反思，讨论，通过多次的调整与改进，争取能够提高各自团队的业绩，切实提高管理素质。

二、项目管理手工沙盘具体操作流程

在项目管理沙盘教学中，完全以学生为主体，以团队形式完成项目管理的主要工作。项目管理沙盘模拟的实施一般要四个阶段：

(一) 启动阶段

该阶段的主要任务是组建项目管理团队。按照老师的要求，学生自由结组，一般5-6人组成一个团队，模拟在同一个市场上竞争的各个项目公司。而老师需要承担多种角色，比如项目者，各种材料、设备的供应商，沙盘规则的制定者等。各个团队召开内部会议，进行工作分工，比如各个团队要有总经理、财务经理、市场经理、项目经理等，各自承担不同的职责。

(二) 计划阶段

根据教师提供的资料，了解项目的基本信息。要求学生了解项目预算是多少，项目的付款方式及所选价位的档次是高还是低；了解项目期限及项目收尾分别是多长时间；还要了解项目有无资质要求及应收账期是多久。学生根据自己拿到的项目卡片，按照项目要求制定项目计划及具体的实施方案。（1）进行项目的 WBS 分解，按照工期要求，编制项目进度计划，画出网络图和甘特图；（2）编制资源计划，包括人工费用、材料费用、设备费用、总和费用等；（3）根据项目进度网络图和甘特图及资源计划，做出整个项目的成本预算。在此基础上，项目团队准备进入具体实施阶段。

(三) 执行阶段

该阶段是具体的沙盘操作阶段，根据计划阶段制定的项目计划，按照沙盘操作运营流程表逐一执行，年初参加项目招标会、下材料订单、招募新人、租赁设备等。在沙盘操作运营流程表中，按顺序列出了所有需要操作的任务项目以及相应的表格，从上到下一列为一个月的工作，从左到右用12列，为一年需要执行的工作。执行时，必须严格按照操作表的顺序，黑色方格的位置不进行操作。在操作的时候，在方格内用“√”或“×”标记，不得跳步操作，也不得同时进行多步操作，已做决策并操作完成的步骤，不得返回再反复操作，这样保证了项目实施过程的完整性和有序性。

(四) 结束阶段

结束阶段的工作主要是年终核算和点评。首先对所有项目的成本进行核算，对自己团队的经营状况，自有资产、设备进行核算，一年内的所有综合费用进行统计。然后按照财务要求，完成利润表和资产负债表。通过净利润和总资产的情况，基本可以看出哪个团队的业绩较好。然后各个团队根据本年度的经营状况进行总结分析，成功经验继续保持，失败的地方在下一年度尽量避免。通过总结使学生对项目管理的知识和理论有一个整体的、系统的认识。

三、项目管理手工沙盘模拟的特色

项目管理手工沙盘模拟是一种以学生为主，教师为辅的教学模式，在很大程度上调动了学生的积极性、参与性，并激发了学生的学习兴趣，尤其是在竞争的氛围中，提高了学生的竞争意识。

(一）体验式教学模式

首先，项目管理手工沙盘模拟教学是一种体验式学习方式。项目管理手工沙盘全程模拟一个或者几个项目的实施过程，将复杂的项目结构和管理模式以最直观的方式展现在学生面前。让学生亲自操作项目的每一个步骤来感受项目管理的整个流程和运作环节。其次，项目管理沙盘有自己的运营规则，要求学生提前熟悉并注意，在过程中使学生学会从项目整体运作的角度审视问题，亲自体验项目管理决策中 “酸、甜、苦、辣”，并从各种决策成功和失败的亲身体验中，学习管理知识，掌握管理技巧。

(二）培养学生的综合素质

项目管理手工沙盘模拟实践教学要求以学生为主体，学生通过团队建设、项目选择、项目分解、资源分配、工作排序及风险控制等作业，提高学生的管理技能及综合素质。首先，有利于培养学生的领导能力、沟通能力。项目小组中的项目经理作为领导者要通过各种手段调动组员的积极性，激励项目成员齐心协力地工作，以完成项目计划，实现项目目标，他的领导能力决定了项目成败。其次，整个项目要想顺利完成，组员必须在项目启动时制定详细的项目计划，包括资源、资金的使用计划等，因此，这种实践能够培养学生计划能力。

(三）建立完整的知识体系

项目管理手工沙盘为学生提供了一个完善知识结构的平台，让学生在实际的应用中把所学过的知识点联系在一起，做到真正的融会贯通。尤其是能够把项目管理中的知识在项目的运作过程中建立起一个完整的知识体系，体会各个知识点之间的内在联系。

参考文献

[1] 丛培经.工程项目管理 [M]. 北京: 中国建筑工业出版社,2009.

[2] 安丽桥.工程项目创新实践教程[M].上海:上海交通大学出版社,2010.

[3] 成虎，陈群.工程项目管理［M］． 3 版． 北京: 中国建筑工业出版社，2009．

[4] 邵军.沙盘漫语[J].青少年科技博览，2008(11): 13-15．

[5] 郑惠珍.ERP 沙盘模拟在高校教学中的应用综述[J]. 实验科学与技术，2010，8(5):70-72．

工程项目管理团队建设范文第5篇

关键词：建筑工程；项目管理；优化

1建筑工程项目管理存在的主要问题

1.1安全管理方面的问题

部分工程项目安全组织机构和安全管理体系不健全，专业安全管理人员配置不到位；违法转包和分包现象仍然存在，特别是不具备施工资质的队伍和作业人员，存在野蛮施工，给安全管理带来极大的隐患；有的施工企业对安全管理重视度不高，安全经费投入不足，导致安全防护缺失，安全隐患得不到整改。

1.2合同管理方面的问题

合同管理是一项复杂和艰巨的工作任务，其从项目立项开始到项目结束整个建设期过程；工程项目管理是在合同框架和指导下开展，但是部分企业对合同管理没有完整的制度建设，只限于投标、中标、签合同流程；合同只限于管理人员清楚具体的条款和内容，项目管理人员大多对不清楚合同的主要内容；合同存在主体不适应，条款不合理和不对等情况，更有甚者存在歧义和文字表述错误；缺乏合同管理流程和有效地管控，在履行合同过程缺乏对合同基本的履约精神。

1.3成本控制方面的问题

成本控制意识缺乏，没有有效地成本控制计划和制度，成本控制方法原始和低效；没有成本控制的机制和专业人员，部分项目成本完全依靠经验和项目经理、财务等进行表单控制；成本控制具有滞后性，不能进行过程控制和有效地约束，一旦造成损失找不到责任人。

1.4进度控制方面的问题

大多数工程项目存在一个盲目赶工，没有合理的一个施工组织设计；进度编制依据不合理，进行控制目标不合理；进度计划和编制不周全，资源协调不到位，进度检查和纠偏措施不到位等。

1.5质量控制方面的问题

涉及质量问题因素众多，工程设计、工程材料不符合相关法规标准要求，作业环境到不到条件，质量监督检查不到位，项目管理人员质量意识缺乏，质量管理体系缺乏因素；在工程施工过程领导不重视，出现问题领导不出面制止协调反而妥，为了抢进度丢失质量，最后反过来再维修；施工作业人员自觉性差、自身职业素质、职业技能缺乏，施工工艺落后，造成施工质量差；低价中标的工程也只能降低劳动强度和标准，节约成本也就牺牲了质量。

2建筑工程项目管理的优化措施

2.1安全管理方面的

2.1.1建立健全安全组织机构公司法人或主要负责人对公司安全生产管理起决定性作用，是公司安全生产第一责任人；项目经理是项目安全生产第一责任人，对项目的安全生产管理具有不可替代的作用。因此，公司需要建立以公司法人或主要负责人为领导的安全组织机构，项目部要建立以项目经理为领导的安全领导小组。健全安全生产责任制度和安全生产管理制度并严格执行，所有人员都必须签订安全责任书，形成全员安全管理模式，形成施工全过程安全管控，以达到安全生产人人有责，安全工作事事有人管，防止踢皮球和推卸责任现象，并根据安全生产管理制度对相应的责任人进行考核和处罚，以使安全管理制度有效落实。

2.1.2配备专业安全管理人员和安全设施安全管理人员对安全生产起到关键性作用，对工程项目安全管控有重要的意义。施工过程进行专项安全检查、定期安全检查、季节性安全检查和动态安全检查，消除安全隐患和不安全状态，制止人员的不安全行为，这些都是为了减少施工过程中的安全事故。按规定标准做好安全投入，安全设施在施工过程中是消除现场安全隐患的有效方式方法，是施工现场安全生产的保障；如果没有安全防护设施，现场隐患得不到控制，发生事故会造成经济损失。

2.1.3提高全员安全意识在进行项目工程施工前，需对全员进行三级安全培训教育，提高人员安全意识和技能。同时在施工的过程中，进行安全生产动态检查，做好安全技术交底工作，对不安全行为进行制止和教育，减少人为因素造成事故。

2.1.4施工安排合理化具备相应的资质是企业承包工程项目的先决条件，具备相关资格或考核合格是人员进行作业的前提，因此，工程项目应禁止无资质的企业承包工程项目，禁止“三无”人员进入项目作业；工程项目应根据作业条件和环境、流程等进行合理化施工安排，应在施工作业前做好安全防护措施，防止盲目施工；在作业前对施工作业人员进行专项安全技术交底，对于危险性较大分部分项工程，应做好专项方案专家评审并做好交底，并运用工程技术手段解决现场安全问题。

2.2合同管理方面

合同管理是工程项目管理的重要内容，工程项目管理工作都应围绕着合同而开展；不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的整个过程系统性和动态管理，凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理，注重履约全过程的管理；掌握对自己不利的条件变化，及时根据合同进行变更、补充或中止和终止；有效合同管理管理可以更准确和便利的传达信息和获取信息，指导项目管理；现在是信息化时代，应充分利用信息平台系统作为工具进行合同管理。（1）公司层面应设置合同管理部门和人员，专门负责所有工程合同的总体的管理工作；项目部应成立合同管理小组，专门负责合同管理工作和处理问题。健全合同管理制度和工作程序，在工程实施过程中，合同的实施工作程序化、规范化。合同管理人员做好各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存等建档工作，以便追踪查询。建立文件来往收发制度，项目部和业主、分包商等各方之间对在工程建设过程中任何协商、会议、请示、指示都应该以书面形式进行，使工程管理活动有依有据。（2）做好合同交底工作，公司合同管理人员向项目负责人及管理人员进行合同交底，交底合同背景、合同范围、合同重要条款及特殊情况处理。项目负责人应向项目部管理人员和分包单位进行合同交底，形成书面记录。相关负责人向其所属人员进行合同交底，交底合同基本情况、合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最后将交底情况反馈给项目部合同管理人员，形成合同管理文件下发各执行人员指导项目管理工作。（3）加强合同变更管理，因目前的工程项目，还达不到全部都在合同条款和清单中写明，在工程施工中存在很多不确定性，因此合同变更中量最大和频繁的是工程施工过程的变更；合同变更应在工程实施中过程经过文件和音像资料体现出来，对工程变更的责任分析是确定索赔与反索赔的重要的直接的依据，因此对合同变更的处理要迅速、全面。

2.3成本控制方面

（1）建立材料管控制度和流程，在施工过程中控制材料费用，做到账目清晰和责任人明确，对于施工现场消耗较大的辅助材料则实行和定量和包干制度，减少材料损耗。（2）控制施工人员的费用支出，按照工程量的大小和技术标准、以往的施工经验和标准做法，计算出施工人员的总数制订出劳动定额。通过对施工人员数量的控制，达到控制人工费用的目的。根据项目工作条件和工艺程序，安排流水施工，减少人员窝工和降低用工消耗。（3）做好施工过程控制，项目管理人员应严守质量关和动态管理，严格按照施工进度计划，做好各方协调；做到按图施工、按合同要求施工、按规范标准施工，达到质量合格减少返工情况的发生，从而降低工程的成本。

2.4进度控制方面

（1）建立合理的项目管理机构。应根据项目参建方、项目特点和施工条件等因素，建立一个全过程的工程管理组织机构，负责各方协调和工作安排，信息互通和共享，减少因组织部协调和信息不通顺导致的施工进度影响，并根据施工情况进行进度纠偏和调整；（2）重视人才队伍建设。在建筑工程领域并不是所有的施工人员都有较高的素养和能力，所以，施工前要提高管理人员的专业化水平，增强其管理意识；人是一个项目成败的关键因素，特别是项目管理团队专业素质、业务能力等方面的水平直接影响着项目施工管理的落实效果；企业应当加强管理团队建设，做好人才引进，建立人才培养体系，优化管理者的薪酬待遇，以便于吸引更多高素质的人才，提升人才团队建设水平。（3）施工组织设计和规划。工程项目存在劳动密集型、资源多样性、工期紧、涉及参建方多等现象，施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段；因此，必须根据项目的施工条件和特点，通过施工组织设计的编制，明确工程的施工方案、施工顺序、组织措施、施工进度及资源需用量与供应计划，明确临时设施、材料和机具的具置，有效地使用施工场地，提高经济效益。以施工组织设计为基础，对工程在人力和物力、时间和空间、技术和组织等方面统筹安排，以保证按照既定目标和计划，优质、高效、安全地完成施工任务。

2.5质量控制方面

（1）管理层要高度重视质量控制工作，设置质量监管部门配置专业的质量管理人员，配备先进的仪器，以提高质量检测的准确性；建立质量控制制度和程序，对施工现场进行实时的监督，如果发现问题要采取针对性的措施进行解决。（2）材料的质量。对于工程项目而言，其在施工过程中所需要的材料种类繁多，只有对这些建筑材料的质量进行严格深化选型、控制、验收，才能提高施工的质量，在符合设计要求的同时考虑先进性、施工因素；选择正规厂家生产且拥有合格证的材料，并在进入施工现场前要对材料的质量进行检查，只有验收合格的材料才能在施工过程中使用，以确保建筑物的质量要求符合相关规定标准。（3）人的素质。建筑工程领域是劳动密集型行业，良好的施工人员素质水平与工程建设施工的质量存在直接联系，因此提高施工人员的质量意识和施工技术能力，才能够确保工程建设的质量符合规定要求；对于项目管理者而言，其自身拥有较高的知识水平以及管理技能，才能确保建筑工程质量控制达到高效率、高质量的管理水平。（4）机械设备。科学技术的不断进步带动了建筑工程机械设备向着自动化、智能化的方向进行转型，在建筑工程施工过程中使用先进的机械设备能够在保证施工质量的基础上提高施工的效率，自动化程度较高的机械设备也能为施工人员提供良好便利的同时还能完成一些人工无法完成的施工工序，不仅能在规定时间内完成施工还能节约人员成本。