平安银行发展

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平安银行发展范文第1篇

在未来的自贸区内，业内人士猜测，中资银行的离岸金融业务或将逐步全面放开，同时可以进行人民币跨境业务的先行先试。由此，作为境内四家拥有离岸经营牌照的银行之一的平安银行的一举一动备受关注。

2013年，平安银行进行了大规模的“外科手术”，将总行一级部门数由原来的79个精简至52个，其中离岸业务部成为九个产品事业部中的其中一个，而且被定义为准利润中心。平安银行离岸业务部总经理林娜表示，面对2013年的压力和机遇，平安银行已经做好充分的准备，整装待发。

离岸总客户数已占中资行半壁江山

据林娜介绍，平安银行离岸业务主要服务于“走出去”企业，包括中字头大型国企的海外公司、境外上市公司、境内授信企业的境外关联公司、优质民企境外融资平台、离岸贸易中间商等。2013年平安银行离岸业务整体业务水平、规模得到持续提升。截至2013年9月底，离岸总客户数已达60000余个，约占境内中资银行全部离岸客户总数的一半。离岸结算量、中间业务收入等指标也在同业中名列前茅。

目前，平安银行离岸业务产品涵盖存款、贷款、贸易融资、离在岸联动等领域，为境内外客户提供本外币、离在岸一体化服务。在平安银行众多的离岸业务产品及服务方案中，最受企业欢迎的主要有离岸贸易融资业务和离在岸联动业务。林娜对此解释道，“中小型贸易客户是平安银行的客户基础，因此，能够满足基础客户日常贸易融资需求的离岸贸易融资业务是最受客户欢迎的业务品种之一。”

受国际金融危机的影响，境外信贷一直处于紧缩的状态，不仅“走出去”的企业面临巨大的融资压力，对金融机构来说也意味着不可预知的风险，对此林娜表示，平安银行已经找到一个平衡点，既能有效把控外在风险，又能更好服务国内企业。

首先，平安银行离岸授信业务纳入全行统一的风险管理体系实施管理，有较完善的风险评估体系和风险管理办法，按照国际风险评估标准对离岸授信业务进行管理。同时，为提高离岸授信审批效率，对于离岸低风险授信业务，离岸业务部在总行信贷管理部门授权的权限范围内进行终审。

与此同时，平安银行推动全球授信系列产品，利用国内公司在国内分支行的授信额度，为离岸客户提供资金支持，帮助企业解决“走出去”后在海外融资难的问题。

伴随中国企业境外投资规模的逐渐发展，企业跨境资金管理往往在“加强集中管理”和“提高运作效率”两个目标之间顾此失彼，对此林娜表示平安银行也有完善的解决方案。“我们可以为企业提供本外币、离在岸全方位服务。企业在平安银行同时开立在岸、离岸账户，管理企业的在岸、离岸资金。海外子公司离岸账户中的大额资金往来由企业财务人员通过离岸网上银行进行实时操控，从而实现集团对境外资金的集中管理。”

林娜强调，离岸账户同时具备境外银行业务功能，客户的离岸账户即等同于在境外银行开立的账户。在林娜看来，在平安银行内岸、离岸账户之间的资金调拨，比境外银行账户效率更高，费用更节省。“企业通过办理平安银行提供的境内外离在岸联动业务又可以降低资金综合成本，加快境内外资金周转，提高运作效率。”

如今海外工程承包在中国企业对外经济合作中占了相当大的比重，平安银行也非常重视对这类企业的支持，平安银行可以应客户要求，为中国企业开展海外工程承包提供保函业务，包括投标保函、履约保函、预付款保函、质量与维修保函等。此外也可以通过境内企业担保、境外企业担保或者通过信用授信的方式，为企业海外工程承包提供离岸融资。

事业部制提高离岸业务效率

林娜作为离岸金融的资深专家，见证了平安银行离岸金融的一路成长。平安银行离岸业务源于深圳发展银行。1996年8月，深圳发展银行成为“全国离岸银行业务规范化试点行”；1999年1月，中国人民银行、国家外汇管理局暂停了全国所有商业银行的离岸资产业务；2002年6月，经中国人民银行总行批准，深圳发展银行全面恢复开办离岸银行业务，成为中国大陆获得离岸银行业务经营牌照仅有的四家商业银行之一。深圳发展银行股份有限公司于2012年6月吸收合并原平安银行并于2012年7月27日更名为平安银行。

一方面平安银行离岸业务正如火如荼的发展，另一方面政策的利好也不断推出。例如在国家金融业对外开放总体部署下的前海深港现代服务业合作区，对于总部即位于深圳的平安银行来说大有裨益。“我们会抓住难得的机遇，迎接挑战，深入研究前海发展的政策优势，结合平安银行自身的特点，充分利用政策红利，在激烈的竞争中寻找适合平安发展的业务空间。在平安集团综合金融平台上，加强与境内外同业的合作，为前海区域内企业以及其境内外关联公司提供全方位的金融服务。”

进入2013年以来，伴随政策保护线的加速撤离，银行轻松获得高利润的日子也将一去不回，由此各大银行纷纷加快转型和调整的步伐。平安银行也连出重手。2013年5月底平安银行组织架构调整方案浮出水面，正式成立了3个行业事业部、11个产品事业部和1个平台事业部，林娜表示，这标志着平安银行事业部经营体制的正式全面实施。“事业部是银行基于‘以客户为中心’理念，按照‘流程银行’要求，对重点行业、重点业务进行嵌入式管理和专业化经营的战略性举措。”

林娜认为，调整后的离岸金融事业部是专门从事离岸业务的产品事业部，是平安银行统一的离岸业务经营和管理部门，而通过这种事业部的模式，也可以更好地落实以客户为中心的理念，突出平安银行离岸牌照优势，从而提高业务效率，赢得更大的发展。

借力集团综合金融提供一体化服务

不同于其他三家同业，平安银行依托于平安集团强大的综合金融平台，可以为离岸客户提供包括银行、保险、投行、证券等一体化全方位的金融服务。所谓“背靠大树好乘凉”在平安银行身上体现得淋漓尽致。中国平安于1988年成立，是中国第一家股份制保险企业，目前已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。中国平安通过旗下各专业子公司及事业部，通过多渠道分销网络，以统一的品牌向超过7400万客户提供保险、银行、投资等全方位、个性化的金融产品和服务。

平安银行发展范文第2篇

当时，马明哲并没有给出直接答案，仅表示：“（中国）平安和深发展的整合推进目前在积极地和有关监管部门进行沟通，一旦有了确认的消息，会第一时间公告和披露。”

近两年后的2012年6月14日，深发展向深圳证券交易所提交公告称，深发展已完成吸收合并平安银行的所有法律手续，深发展和平安银行已经正式合并为一家银行。

与此同时，深发展还披露，股东大会已经通过了合并后的银行名称为“平安银行股份有限公司”（下称“新平安银行”），尚待相关工商登记管理机关和银行业监管机构审批，后续更名相关事项将按照法律法规及时予以公告。

这也印证了市场两年前对于“平深恋”的猜测：中国平安想要的不仅仅是深发展的资产，更需要将其银行业务纳入中国平安大家庭中，并最终完成金融控股集团的构建。

不能只有刹车没有发动机

深发展整合平安银行并最终更名，被市场认为“中国史上最大金融并购案”正式收官，交易总对价达到了291亿元。以保险业务起家的中国平安，为什么会如此大手笔深化其银行业务？

中国平安总经理任汇川今年5月接受媒体采访时曾有这样的比喻：如果把综合金融产品比喻成一辆汽车的话，保险产品更像汽车中间一些安全气囊、刹车系统，但是真正能够让汽车动起来，则需要像银行的贷款平台、券商的投融资平台这样的发动机系统。

然而，在中国平安大战略中，银行业务恰恰是其短板。中国平安内部一位高管告诉《中国经济周刊》：“一部没有强劲高效发动机的汽车，客户是不会满意的，为了这个目标我们筹划了十来年，真正开始做也已经用了8年的时间，实现了三步走。”

2003年底，中国平安旗下平安信托携手汇丰控股集团，成功收购福建亚洲银行（2004年更名为“平安银行”），开国内保险公司收购银行先河，也是中国平安涉及银行业务的开端。然而，当时的平安银行在规模、区域、业务等多方面受到政策限制，根本无法和保险业务形成协调效应，被视为鸡肋。

一位在中国平安内部工作多年的资深高管向《中国经济周刊》回忆：“集团想在银行业务上‘一步到位’，即参与收购重组中的广东发展银行。”

然而，面对花旗竞购团和法兴竞购团的双重绞杀，中国平安最终在这场广东发展银行争夺战中败下阵来。中国平安管理层意识到：脚踏实地布局银行板块才是明智之选。

2006年8月，中国平安以49亿元购得深圳市商业银行89.24%股权，成为该行最大股东。2007年6月，银监会批准深圳市商业银行吸收合并平安银行（2004—2007）并更名为深圳平安银行股份有限公司（下称“深平行”）。2009年1月，深平行经银监会批准更名为平安银行（2009—2012）。

在成立伊始，时任深平行行长的理查德·杰克逊（现任深发展行长）曾这样告诉《中国经济周刊》：“我希望监管部门允许我们每年开设2~3家分行。深平行下一步的工作是积极在新地区开设新分支机构，目标是建立一个具有全国性意义的平台。”

业内普遍认为，想把深平行打造成全国性意义的平台显然有些“画大饼”的成分。在当时，深平行仅仅在深圳、上海、福州三地设有49家机构。经过5年的艰苦努力，截至去年年末，平安银行（2009—2012）也只有深圳、上海、福州、泉州、厦门、杭州、广州、东莞、惠州以及中山等城市的76家网点，甚至不及很多城市商业银行。

相比之下，经过20多年的发展，深发展已成为一家在北京、上海、广州、深圳等22个经济发达城市设立有约300家分支机构的全国性商业银行。

事实上，在全国银行系统可供参股控股资源已经不多的情况下，深发展的确是中国平安最为合适的战略选择。

2011年7月，中国平安以持有平安银行（2009—2012）约78.25亿股股份（约占平安银行总股本的90.75%）及现金约26.9亿元全额认购深发展非公开发行的约16.38亿股股份。自此，深发展通过持有平安银行约90.75%的股份成为其控股公司；中国平安及其控股公司通过持有深发展52.38%的股份，成为其控股公司。

直到今年6月14日，深发展和平安银行正式合并为一家银行。一位深发展公共关系部门相关人士告诉《中国经济周刊》：“两行合并完成之际，已实现了两行绝大多数业务的互联互通，以及产品和服务的基本一致，两行原有的特色业务也基本实现了共享。”深发展提供的信息显示，个人客户可凭银行卡到原两行的任一网点办理存取款、转账汇款等金融交易业务，还可凭银行卡和存折在重叠分行地区（深圳、广州、上海、杭州）原两行的任一网点办理网银签约、密码挂失等部分非金融交易业务。

银保合作的优势

“在银行业务发展战略上，公司除了利用传统发展模式以外，将共同分享（平安保险业务的）个人客户和企业客户。目前，银行信用卡62%来自交叉销售，银行存款业务中有22%来自交叉销售，交叉销售是中国平安发展银行业务最大的优势。”2010年8月，马明哲在接受《中国经济周刊》采访时表示。

所谓交叉销售是一种发现顾客多种需求，并满足其多种需求的营销方式。根据中国平安2011年年报显示：当年，平安产险保费的14.3%、信托计划的9.4%、银行零售存款和信用卡的42.9%和平安大华首只基金募集资金的63.3%均来自于交叉销售渠道。

《中国经济周刊》记者从中国平安内部了解到，其保险业务和非保险业务分别占利率的65%和35%；集团公司已经制定了五年规划，希望保险业务利润和非保险业务利润实现五五开；未来十年，保险、银行、资产管理的利润各占1/3。为了实现这一目标，银行业务板块必须通过交叉销售从包括保险业务板块寻找利润来源。

深发展6月14日向《中国经济周刊》提供的新闻稿中显示，新平安银行拥有的27个分行和395个营业网点已覆盖了中国平安约80%的客户群。未来，新平安银行将依托中国平安强大的资源优势，包括7000万个人客户、200万公司客户和50万销售队伍，提升交叉销售的广度与深度。

目前，银行业是我国金融体系中的巨无霸，占据了90%以上的金融资产和绝大部分金融渠道，这使得包括证券、基金、信托等其他金融形态往往需要依靠银行渠道销售产品。因此，拥有银行渠道和平台将增强中国平安旗下各个产品线的销售能力。任汇川就曾在接受采访时坦言，未来的平安银行将成为中国平安的货架和收银台。

中国平安拥有保险、银行、证券、基金、期货、信托、资产管理等一系列的金融牌照，这也使其成为目前国内最有可能实现交叉销售的综合金融集团。

不退市是“暂时安排”？

目前，国内力图成为金融控股集团的主要有三家样板式企业：中信集团、光大集团和中国平安。中信集团采用了旗下子公司分别上市的金融控股模式，中信证券、中信银行、中信信托等分别单独上市，其内部合力并没有显现出来。

一位资深的金融业内人士告诉《中国经济周刊》：“真正的金融控股应该只有一个上市公司，由这个上市公司绝对控股旗下所有的金融企业。国外的金融控股集团都是这种模式，因为这样才能利用同一只股票作为激励约束的标杆，有效地形成内部合力，起到整体大于个体之和的作用。”

多年前，中国平安就提出了“一个客户、一个账户、多个产品”的综合经营策略。如果按照这一思路，外界纷纷猜测，借着深发展的壳而蜕变出的新平安银行是否也会退市，以完成中国平安整体上市的金融控股布局。

6月14日，深发展向《中国经济周刊》提供的新闻通稿特别对此作出了说明，强调“保持上市地位，专注银行发展”，并称“作为深市第一股，银行表示，合并后的银行将仍然保持在深圳证券交易所上市，对资本市场和股东都没有任何影响”。

平安银行发展范文第3篇

轰轰烈烈的“平深恋”收官一年，从股权层面到系统、业务、人事等整合也逾完成，蓝白相间的深发展徽标彻底退出历史舞台，已是万事俱备，只欠东风。

10月11日，平安银行股份有限公司2012年第三次临时股东大会全票通过了孙建一和邵平分别担任平安银行新任董事长、行长职务的决议。

从去年6月两家银行重组方案获批，到现在高层轮换，意味着这起中国金融史上最大规模的银行并购案，终结了许多，同时也开启了新的征程。

现在，孙建一等平安元老入主，深发展旧部仅余主管公司业务的副行长胡跃飞一人，已经标志着平安集团对新平安银行的牢牢把控。靠产险起家的中国平安走过24载春秋，历经产险寿险时代，挺过分业抗争，如今平安集团掌舵人马明哲打造综合金融集团的梦想即将完全实现。

然而，这两家风格迥异的银行在整合之中并非一帆风顺，不温不火的深发展遇上倡导激进高效的平安，基因上的差异就已经注定了整合过程中伤筋动骨般的矛盾、纠结与痛苦。

好在从一开始大方向就已经定好了。孙建一在去年10月接受记者专访时曾表示，“深发展是后来才加入的，要习惯平安的文化，融入到大家庭中来。深发展必须融入金控整体模式之中，否则平安也不会花如此大的精力获得这个银行牌照。”

整合后的新平安银行提出了自己的三大战略业务，表示未来将重点发展贸易融资、信用卡和小微金融三大战略业务，并提出打造最佳零售银行的目标。

淡化“深发展”

王立（化名）是原深发展的员工，前不久刚刚从新平安银行离职，他向记者还原了一年来整合工作的场景，拥挤的总行大楼、橙蓝工牌的交融、高效严格的办公系统，这些都是整合中的银行深深刻在他脑海中的最后的印象。

去年，平安和深发展成立了工作小组专门负责两家银行的整合，这项工作指定要求深发展主导，小组的14名成员大多来自深发展的中层。

很快，相距不远的两栋30层大厦里的员工聚在了一栋大楼里办公，“原来宽敞的工作环境变得拥挤起来”，工作氛围的改变引起了员工们极大的不适应，工位由宽变窄、员工食堂一座难求，甚至小到两方员工佩戴的橙蓝两色工牌都是矛盾所在，“总觉得他们（平安员工）橙黄色的工牌看起来很扎眼，不喜欢；后来全部换成橙黄色工牌，很多人就塞在兜里，不愿意挂在脖子上。”

企业文化的基因永远是整合中最难调和的问题，然而，这种深入骨髓的差异在铁腕平安治下并没有太多挣扎的余地，虽然整合工作由深发展主导，但是实际上起决定作用的大多是平安的制度和规章。

在深发展时代，一名员工处理每项工作有具体的时间表，不同的事项可以容忍的工作时长不同，相对来说比较宽松。但是平安进驻之后更换了工作系统，严格的平安OA系统让深发展员工紧张起来，大部分工作必须在24小时之内处理完，超出时间未完成，系统将会自动将该员工的“怠工”情况抄送上级，再过24小时仍未处理，系统则自动抄送更上一级领导，层层上诉，直至工作完成。

客观上来讲，这样的系统设置让员工工作变得更有效率，一扫以前深发展员工慢条斯理、不温不火的工作状态。“但是你不得不承认这是个双刃剑”，王立表示，很多员工习惯了以前的工作方式，接受起来有些困难。

一位股份制银行风险管理部人士表示，做保险起家的平安系，必须建立一套激进而严格的制度来管理庞大的保险销售人员群体，这样的制度帮助平安迅速崛起，但是银行毕竟不同于保险公司，“商业银行是经营风险的机构，而保险则以销售为主导，从基本定位和理念上就存在不同”。

对于这样的问题，平安其实早有预料，孙建一提到，对于平安的进入，深发展的员工一开始是有抵触情绪，他们担心平安会用保险的文化管银行，“这一点我们在内部宣传过程中不笼统地否定也不肯定，因为我们觉得任何行业都有相互借鉴的东西，平安一定会向深发展输出一些东西。”孙是平安方面全程参与“平深恋”的主要管理者之一。

“很多朋友对我说深发展的logo是蓝色海洋，而平安是橙色的火焰，水火很难相容。”中国平安集团总经理任汇川曾在接受记者专访时说，平安对深发展的整合会面临很多问题，包括行业之间的差异、收购者和被收购者之间的抵触，其中关于文化冲突带来的问题，“集团管理层比外界所想的更加重视，可以说是在拿着放大镜看，这些都是有解决办法的。”

在整合过程中，孙建一跑了很多家分行，跟很多深发展员工进行有效沟通，消除了很多误解。但是深发展过去迟滞的管理模式对员工产生的影响，孙也表现出了无奈，“在我们这边指标就是用来超越的，但在他们那边之前连指标的分配都有些困难。”

文化不兼容引发的波澜至今仍无法平静，但即便如此，孙建一在股东大会上表示，两行已经在7月完成法定程序的整合，而技术层面的整合还要延续一段时间，估计要在11月后才能完成。

而深发展前任行长理查德曾跟深发展员工发出指示，全行上下从技术、数据、渠道、业务，到LOGO、工服、徽标、用语等等一切都要做好准备，只等集团一声令下，要一夜之间全部换过来。

新陈代谢

平安银行发展范文第4篇

不怕创新、不断创新，永远快于市场，是平安20年成就的经验总结。现在，平安已经发展到近7000亿元资产，成为全球第六大保险集团。在国内经济转型、平安亟待跃上新的高峰之际，平安迈向国际领先的综合金融梦却遭遇了百年不遇的冲击。以次贷危机为源头的金融海啸以病灶扩散的方式向外传播，并最终蔓延至全球，引发了多家世界金融巨头的破产和清算，导致全球经济面临衰退的危险。平安也因此受到较大影响。

创新意味着风险

在中国平安的发展过程中，无论是制定公司发展战略、引进投资者还是开发产品、提供服务等，中国平安都在引领业界之先。正是因为创新，平安形成了与同业之间的一种差异。“创新”二字也一直贯穿在中国平安的发展过程中，成为企业成长的源泉和动力。但是，也是因为创新，中国平安率先启动的综合金融战略――全球资产配置刚起步就经历了历史性的风险教训。

对于经营金融性资产的平安来说，海外投资的目的本身就是为了分散风险、寻求新的利润增长点，没想到却遇到了一次很难规避的全球性、系统性风险。对此，平安及时进行了总结，尤其是对海外投资的策略、程序和风险管控措施等进行了检视。在这个具有创新、进取和突破的特质和传统的团队里，国际领先的金融集团梦想依然在燃烧。

金融集团梦

自1988年在深圳蛇口成立以来，中国平安从一个总资产只有5000余万元的小型财产险公司，发展成为以保险为核心，集银行、资产管理、证券、信托等多元金融业务于一身的综合金融服务集团，时至今日，中国平安资产总额逾7000亿元，而这背后的推动力量，无不与马明哲的大金融梦想息息相关。投资富通是平安追求综合金融梦的一个重要步骤――要比肩汇丰、花旗，就得进行资产全球化配置。

平安的综合金融梦开始得很早。1993年，马明哲在平安保险内部提出构建综合金融集团，而同年国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则。此后几年中，监管部门每年的年度计划书上都有“平安完成分业经营”一条，那几年，平安的压力特别大。1998年，马明哲清晰地提出要做“国际一流的综合性金融服务集团”的目标，其后，“一流”改为“领先”。

从上世纪90年代起，马明哲便有意将中国平安带上综合金融的发展道路，并一直引导着中国平安进行业务拓展，随着政策的逐步放松，马明哲的思路在2002年终于通过董事会进行正式明确，并由此确立了中国平安以保险为核心，以“银行、保险、资产管理”为三大业务支柱的综合金融发展战略。

此后经年，平安始终以扩展三大业务支柱为目标，以“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”为指导原则，不断实现跨越式发展――根据中国平安三季报，平安今年前三季度保费收入已近千亿元，同比呈大幅增长态势，对比今年三月份的2007年年报，平安保险业务作为主营业务，一直保持稳健增长，并占据公司净利润的大半以上;银行业务方面，2003年中国平安携手汇丰银行收购福建亚洲银行并更名为平安银行，2006年中国平安再次以49亿元的代价收购深圳市商业银行，不久便以深圳商业银行受让平安银行股权的形式吸收合并平安银行，更名深圳商业银行为深圳平安银行，最终实现中国平安在银行业务方面的整合。银行业务的整合使中国平安“银、保、投”三位一体的架构进一步完善。记者了解到，目前平安银行泉州分行已经开业，厦门分行、杭州分行也已获批筹建，董事会办公室主任金绍梁对记者表示:“今年以来我们的银行业务发展是很快的，事实上我们在长江三角洲和珠江三角洲已有了立足之地，银行业务已经在稳步推进。”

中国平安银行、保险业务的顺利发展下，凸显的是资产管理业务方面还有待更多投入。平安资产管理公司自2007年以来，实现净利润仅4000余万元，与银行、证券等业务相比等差距甚大。由此我们不难看出当初平安对投资富通的青睐与迫切。回顾这项投资，孙建一向记者表示说:“我们两家业务上非常相似，一直以来富通发展得都很不错，我们可以向这个500强企业中排名第14的国际金融企业学习很多东西。当然，还有另外一些考虑，比如富通作为国际通道，以后平安不只是掌管自己的资产，还可以掌管第三方的资产。富通也想在亚洲和一个大企业合作，发展亚洲业务。”

新的起点

对一个完全依靠市场机制成长起来的公司来说，困难和挫折是一种考验和历练，也是一个新的起点。

针对目前复杂多变的经济和金融形势，平安制定了更为清晰的战略目标:长期目标是建成集保险、银行和资产管理为一体的国际领先的综合金融服务集团，三大支柱业务均衡发展，为同一个客户提供多种产品、多种服务，持续地获得稳定的利润增长，向股东提供稳定回报。基于上述发展目标，公司制定了清晰的战略规划:短期仍以产、寿险业务为主体，持续的贡献利润;中期银行和保险资金投资成为新的利润增长点;长期以消费信贷、企业年金、新型健康险、新渠道和第三方资产管理为新利润增长点。

平安银行发展范文第5篇

2007年中，时任TPG（新桥母公司）合伙人单伟建去看望一位金融界资深人士。该人士笑言，你现在赚了十倍。单得意地答：“我赚了岂止十倍啊。”其时，深发展的股价最高曾一度接近50元。

人算不如天算。如果没有爆发全球性金融危机，如果宏观经济没有发生大转折，如果新桥的运气再好一点点，如果2003年这个交易即获批，新桥真的可以在中国金融市场再现“黑天鹅事件”。

2008年底，深发展做出一次性坏账处理，进行了高达56亿元的大额拨备，同时核销了高达94亿元的全部损失类和可疑类的不良贷款，以及很大一部分次级类贷款。核销贷款的绝大部分为2005年以前发放的历史不良贷款，“15亿元问题贷款”也随之被核销。尽管已经核销了该笔问题贷款，但深发展保留继续追索该债权的权利。

这是深发展历史上最大规模的一次核销不良贷款，此举被解读为“新桥在打扫房屋，是脱手股权的前奏”。

2009年春季的一天，TPG七名高层造访中国平安的张江后援中心。那里是中国平安最新建成的一个“金融工厂”，平安的金融控股集团旗下子公司均分享这一后台中心。

有媒体报道称，时值北京“两会”召开，身为全国政协委员的中国平安董事长马明哲悄悄抽空赴沪，与他的团队成员会合，与 TPG客人进行了整整一天的“头脑风暴”。“风暴”的主题就是平安入主深发展。

TPG高管的张江之行成为“决定性”的会面。为保密起见，中国平安的财务顾问高盛为谈判各方取了颇有寓意的代号——平安是Dove，意为和平鸽；新桥是Nightingale，意为夜莺；深发展是Tigger，小虎。当时，所有参与交易人员的往来邮件主题皆标注“Dove”、“Nightingale”或“Tigger”。

为什么是平安？

事实上，新桥入股后，深发展再引资的过程颇富戏剧色彩。2005年和2007年，分别正式公告引进GE金融资本、宝钢集团，结果无疾而终；2006年第一次股改前后，和一家从未浮出水面的加拿大银行有过深度交流，最终不了了之；第一次股改非常时期中，一度和已经破产的雷曼兄弟进行过初级接触，也不过是为媒体增加了一条花边消息。在被媒体以各种复杂心态和立场所热捧的这桩“露水姻缘”里，即使要钱的和出钱的都有需求，却始终没有谁能最后“一脚来”。

就在外界猜测深发展终将花落谁家时，2009年6月12日晚间，中国平安与深发展公告了一个“收购—投资”方案——平安巨资投资深发展，同时接盘新桥所持深发展股权。

上市不到五年，中国平安当时的市值已达2500亿元左右，在全球排名第87位，在全球金融机构中排名第18位，在全球保险业排名第三位；而TPG是与KKR、凯雷（Carlyle Group）、黑石（Blackstone Group）齐名的私募股权投资。TPG有意出售其旗下基金新桥在深发展持有的股权，而平安正是合适的买家。

平安介入深发展的方案分两步。第一步，中国平安与深发展达成定向增发协议，平安通过其控股的中国平安人寿保险股份有限公司与深发展签署《股份认购协议》，以现金方式每股人民币18.26元认购该银行定向增发的3.7亿股到5.85亿股股份，锁定期3年，认购对价约为67亿元到107亿元之间，认购资金来源于平安人寿的自有资金以及负债期限20年以上的保险资金。接下来，中国平安于2010年年底前，以现金或股权的支付方式，受让深发展第一大股东新桥投资所持该银行约5.2亿股股份，该股份占深发展增发前总股本的16.76％。交易完成后，中国平安成为持股深发展29.9％的相对控股股东。

高盛与中金设计的方案同时满足了平安获得相对控股权的需要、新桥获得投资回报的需要及深发展补充资金的需要。该交易使平安以不多的现金溢出而获得一张全国性银行牌照，完成其金融拼图板上重要的一块。

这不但是中国证券市场有史以来最大的一起并购案，也是中国银行业最大规模的购并案，这桩看似表里都“得”的交易，因要面对高难度的监管审批过程，而在当时一度被认为前景难测。

一家保险公司可以入股几家银行？一家银行可以参股几家保险公司？参股比例有多大？

如今看来，这些问题已经都不是问题。

2011年7月，在完成资产重组后，中国平安及平安寿险合计持有深发展52.38%的股份，成为深发展的控股股东，而平安银行成为深发展的控股子公司，深发展持有平安银行90.25%的股权。8月，深发展与中国平安签署《股份认购协议》，向中国平安非公开发行股票，发行价格16.81元/股，募集资金金额不超过200亿元，平安集团持有平安银行（前深发展）62%左右的股权。

今年2月9日，深发展与平安银行分别召开股东大会，对吸收合并相关事项进行了审议。

4月，监管部门同意深发展吸收合并平安银行，平安银行法人资格终止，平安银行所属分支机构变更为深发展分支机构。平安银行于2012年6月12日注销登记。7月27日，监管部门批复，深发展更名为“平安银行”。8月2日，“000001”的后缀易名“平安银行”后，站在投资者面前。

对深发展而言，幸抑或不幸？

不再做“新娘”