工程项目内部承包范文第1篇

关健词：EPC 总承包 审计

随着EPC工程总承包优越性的显现，在我国一些投资规模大、专业性强的建设项目上已被广泛使用。改变传统审计方法，采用过程跟踪审计，对EPC工程总承包项目关键控制环节进行及时有效的监督和制约，有利于帮促业主及时改进项目管理，有效控制工程成本，降低投资管理风险，提高建设项目投资效益，也有利于建设工程项目内部审计监督领域的拓展。

开展EPC工程总承包项目审计，对工程关键控制环节加强过程监控，及时揭示问题，帮促业主及时改进项目管理，保障建设资金合理使用，有效控制工程成本，降低投资管理风险，提高建设项目投资效益，既要对业主管理工作是否到位进行的监督，也要对总承包商履约情况进行监督，对审计机构和审计人员来说还是具有一定的难度和审计风险。做好EPC工程总承包项目实施过程中的审计工作，需要在各阶段根据其重点，合理调整审计人员结构，并重点关注以下审计内容：

一、项目前期阶段

（一）项目投资决策的合规性

投资决策审计是跟踪审计的出发点，它对建设项目投资效益影响最大，主要是对建设项目投资决策程序是否完整、是否符合建设要求等进行复核性审计，重点检查项目建议书、可行性研究报告编制与审批的程序是否合规，有无先报批后论证的现象；检查审批部门与编制部门的资质、级别是否符合项目建设规模的要求。

（二）初步设计和施工图设计的准确性

在EPC总承包模式下，往往是以概算下浮的方式进行总承包定价，如果概算（初步设计）不真实、不规范，那么对工程项目投资的支出将会带来较大的影响。施工图设计与初步设计是项目设计的两个不同的阶段，正常情况下，两者在工艺方面、工程量方面会存在一定的差异。但这些差异应该是正常优化产生的、正常设计变更产生的、一些部位工程量变化产生的、个别方案变化产生的，这样的差异是客观的，也是合理的。但对于总承包与初步设计单位是同一单位时，也可能存在主观的、不合理的差异，甚至属于弄虚作假产生的差异，这种差异主要是源于利益驱动导致的。

二、项目实施阶段

（一）EPC工程总承包商确定是否合规

根据中国石油集团的投资管理办法规定，在项目初步设计和概算批复后，方可确定工程总承包商，但承担项目可研编制和初步设计的单位，原则上不得成为同一项目的工程总承包商。此外，审计应关注工程总承包商的确定是否按国家和集团现有招投标规定执行，具有的企业资质、组织机构、服务能力、管理水平等能否满足项目要求，不具备招投标条件的是否办理了相应的审批手续。

（二）EPC工程总承包合同签订是否合理

我们在对EPC总承包项目开展审计时，首先要审计总承包合同，对总承包合同审计的内容包括很多，重点审计合同价款条款是否签订了价款调整的要求和说明，也就是说，双方是否签订当工程量变化超过一定的比例时，合同价款必须调整的要求，这是审计人员必须要关注的。

（三）工程分包是否合规合法

在工程总承包模式下，允许总承包商把部分工作内容分包出去，但应对分包内容是否合法，是否符合业主要求、是否存在人为肢解工程、分包单位资质是否符合项目要求、分包单位有无非法转包工程行为、分包合同签订是否合规、分包商造成违约须由总承包商承担的连带责任是否明确等进行审计监督。

（四）设备、材料采购是否符合要求

EPC工程总承包项目业主应对EPC总承包商负责采购的主要设备、材料的供货商、采购过程等进行确认和监督，审计人员除对业主的履职情况进行监督外，还应对设备、材料的数量、质量等是否满足设计和生产要求进行抽查审计。在对质量进行检查时要重点检查材料、设备是否有出厂合格证明，是否进行了必要的复测；在对其价格检查时应注意购买时间、购买地点，购买时该地区的市场信息价标准以及与材料购买有关的原始凭证、合同内容是否真实，价格的测算过程是否准确等。

（五）监理职责履行是否到位

监理单位在项目实施过程中，对工程管理起着决定性的作用，跟踪审计过程中应对其组织机构的监理资格、人员构成、资格证书等是否真实合法、是否符合项目和合同要求，监理工作是否严格执行了合同条款约定的责任义务，对于发现问题的处理是否及时有效，工作程序和形成的监理资料是否规范等进行检查。

（六）工程结算是否真实合规

主要审查EPC工程总承包合同结算价款与合同约定工作内容的一致性；工程变更的合理性，是否存在变更合同和根据合同的变更，出现变更时是否执行了合同变更的控制程序；索赔费用与合同价款的关联性，及索赔申请时效是否有效、手续是否齐全、内容是否真实、计算过程是否有误；业主工程价款的支付是否合规、合法，有无任意拖欠施工企业工程款的情况等。

三、项目竣工验收阶段

（一）竣工决算审计

建设工程项目无论采用哪种承包方式，竣工决算是必须的环节，在EPC工程总承包项目竣工决算审计阶段，应重点关注以下内容：竣工决算编制依据是否符合国家有关规定、资料是否齐全、内容是否真实、手续是否完备；项目投资及概算执行是否符合要求，有无超计划投资和计划外项目；成本核算是否正确，有无挤占成本，提高造价，转移投资的问题；尾工工程是否真实；投资节余分配是否合规；竣工决算报表编制是否真实、完整、合规等。

工程项目内部承包范文第2篇

第一条为加强水利工程建设管理，根据国家关于工程建设管理的有关规定，制定本规定。

第二条本规定适用于按水利部《水利工程建设项目施工招标投标管理规定》进行招标投标的水利工程建设项目。

第三条工程分包是指承包单位将中标的全部或部分工程交由另外的施工单位施工，但仍承担与项目法人所签合同确定的责任和义务。

第四条承包单位不得将中标的全部工程分包。

工程建设项目的主要建筑物不得分包；地下基础处理、金属结构制造安装等专业性较强

的专项工程以及附属工程和临时工程等工程需经项目法人批准方可分包，但不准任何单位以

任何名义进行再次分包。分包工程量除项目法人在标书中指定部分外，一般不得超过承包合同总额的30％。主要建筑物和允许分包项目的内容，由项目法人在招标文件中明确。

第五条分包单位应持有营业执照和具备与分包工程专业等级相应的资质等级证书，并具备完成分包工程所必需的技术人员、管理人员和必要的机械设备。

第六条经由项目法人批准的分包工程，由承包单位与分包单位签订分包合同，并报项目法人(或委托监理工程师)批准。

分包合同应符合国家有关工程建设的规定和平等、互利、协商一致的原则。同时，分包合同还必须遵循承包合同的各项原则，满足承包合同中的技术、经济条款。

第七条各级水行政主管部门及招标管理机构要加强对工程发包、承包工作的管理，加强执法监察，坚决查处违法、违规行为，规范水利建设市场。

第二章项目法人职责

第八条项目法人应对承包单位提出的分包内容和分包单位的资质进行审核，对分包内容不符合已签订的承包合同要求或分包单位不具备相应资质条件的，不予批准。

第九条项目法人对承包单位和分包单位签订的分包合同实施情况进行监督检查，防止分包单位再次分包。

第十条项目法人对承包单位雇用劳务情况进行监督检查，防止不合格劳务进入建设工地及变相分包。

第十一条项目法人可根据工程分包管理的需要，委托监理单位履行本规定第八条、第九条和第十条中相应的职责，但须将委托内容通知承包单位和分包单位。

第三章承包单位职责

第十二条承包单位在选择分包单位时要严格审查分包单位的条件，必须符合国家规定的资质、业绩要求及其它条件。

第十三条承包单位应按照招标投标管理的有关规定，采用公开或邀请招标方式选择分包单位，尚不具备公开或邀请招标条件的，应选择三家以上符合条件的施工单位参加议标。

第十四条承包单位应严格履行分包合同中的职责。承包单位对其分包工程项目的实施以及分包单位的行为负全部责任。尤其要对分包单位再次分包负责。

第十五条承包单位应对分包项目的工程进度、质量、计量和验收等实施监督和管理。

第十六条承包单位要负责分包工程的单元工程划分工作，并与分包单位共同对分包工程质量进行最终检查。

第四章分包单位职责

第十七条分包单位应严格履行分包合同中的职责。分包单位应接受承包单位的管理，并对承包单位负责。

第十八条分包单位与承包单位一样，须接受项目法人(监理单位)、质量监督机构的监督和管理。

第五章指定推荐分包

第十九条在招标过程中，项目法人根据专项工程的情况，可推荐专项工程的分包单位，但应在招标文件中表明工作内容和推荐分包单位的资质等级要求等情况。承包单位可自行决定同意或拒绝项目法人推荐的分包单位。如承包单位同意，则应与该推荐分包单位签订分包合同，并对该推荐分包单位的行为负全部责任；如承包单位拒绝，则可自行承担或选择其它单位，但需报项目法人审查批准。项目法人不得因推荐分包单位被拒绝而进行刁难。

第二十条在特殊情况下，合同实施过程中，经上级主管部门同意，项目法人根据工程技术、进度等要求，可对某专项工程分包并指定分包单位，但不得增加承包单位的额外费用。

项目法人负责协调承包单位与该指定分包单位签订分包合同，由承包单位负责该分包工程合同的管理。

由指定分包单位造成的与其分包工作有关的一切索赔、诉讼和损失赔偿由指定分包单位直接对项目法人负责，承包单位不对此承担责任。职责划分可由承包单位与项目法人签订协议明确。

第六章分包基本程序

第二十一条项目法人推荐分包的程序：

一、当项目法人有意向将某专项工程分包并推荐分包单位时，应在招标文件中写明拟分包工程的工作内容和工程量以及推荐分包单位的资质和其它情况。

二、承包单位如接受项目法人提出的推荐分包单位，则负责审查分包单位的资质；如拒绝，并自行选择新的分包单位，则由承包单位报项目法人审核同意。不管是项目法人推荐还是承包单位自行选择，都必须采用招标方式。

三、承包单位与分包单位签订分包合同。

第二十二条项目法人指定分包的程序：

一、当项目法人需将某专项工程分包并通过优选指定分包单位时，应将拟分包工程的工作内容和工程量以及指定分包单位的资质和其他情况通知承包单位。

二、承包单位与项目法人按第二十条第三款内容签订协议。

三、由项目法人协调、承包单位与分包单位签订分包合同。

第二十三条承包单位提出分包的程序：

一、当承包单位需将中标工程中某专项工程或附属工程、临时工程分包时，应在投标文件中按项目法人的有关规定和格式说明分包工程和分包单位情况。

二、项目法人对承包单位拟分包的工程及其分包单位条件进行审查。如批准承包单位可进行下一程序工作。如不批准，承包单位要重新选择分包单位，直至项目法人最终批准。

三、承包单位与分包单位签订分包合同。

第七章罚则

第二十四条项目法人因没有发现承包单位或分包单位的违规分包行为而给工程项目造成质量事故或经济损失的，由上级主管部门根据责任大小给予项目法人负责人行政处分。

第二十五条承包单位将中标全部工程分包或不经项目法人批准将部分工程分包的，由项目法人责成承包单位解除分包合同，按承包单位违约处理。

工程项目内部承包范文第3篇

关键词：工程总承包、勘察设计企业、管理模式、承包模式

中图分类号：C29文献标识码： A

1.建院开展工程总承包模式面临解决的问题及应对措施

建院开展工程总承包有自身的优势，但也必须看到的我们在项目管理体系、人才素质、技术研发、风险规避、融资能力等方面，与国际工程总承包企业相比还存在很大的差距。需要我们采取有效措施，快速跟上总承包业务发展的客观形势并加快与国际接轨的步伐。

①建院职工对发展工程总承包的理解程度不够，认为设计才是建院的主业，根本没有将开展工程总承包业务提到战略性的高度。由于建院在发展工程总承包业务上刚刚起步，在机构设置上，总承包工程处是唯一直接开展总承包业务的部门。特别是遇到规模较大的项目，往往需要集中各所优势资源，临时从各专业所抽调人员组成项目部，各所领导往往出于对本所利益的考虑，拒绝或拖延本部门优秀人才被抽调。造成项目初期人员配置不齐，管理上的缺位。这样的组织架构，虽然比较符合建院当前的人员构成与业务稳定的需要，但从工程总承包项目的运作效果来看，非常不顺畅。解决上述问题首先院、所各级领导要具有长远的战略头脑，要坚定的认识到工程总承包业务是建院未来发展的一项重要战略举措，按具有EPC总承包管理全功能需求，重新调整和设置建院管理职能与组织机构。

②工程总承包项目管理水平较低，经验不足。需要我们尽快按“国际接轨、国内一流”的标准，制订自己的《工程项目管理手册》，建立工程总承包项目管理操作体系文件，规范工程总承包实施行为；把项目经理队伍建设和项目部建设作为工程总承包项目实施的关键环节来抓；加强项目管理信息化体系建设，科学的进行WBS分解，选用合适的项目管理软件，提升项目管理质量、效率与水平。

③建院从事工程总承包，人员结构不合理，特别缺乏复合型的项目管理人才。建院在设计专业领域拥有非常雄厚的人力资源，但是缺乏在施工、采购、法律、营销、管理等方面的优秀人才，尤其是缺乏熟悉国际通行的工程公司管理体制的优秀人才。今后加强高端人才建设和紧缺型人才引进，着力引进原创设计、项目管理、资本运作、金融财会、企业管理等方面的专业高端人才是建院未来发展的头等大事。

④项目施工、采购能力和经验上的欠缺已是建院发展总承包之路上的最大障碍。建院在分析了国内外多家具有设计专业背景的国际工程公司发展模式并结合自身实际，制定了详细的应对措施如下：

⑴抓紧筹备组建自己的施工队伍，取得施工企业的资质，自身具备这种能力。

⑵现阶段选择1-2家在业内有知名影响力的施工企业作为建院的战略合作伙伴，在遇到大型总承包工程项目时与施工企业组成联合体进行投标,在项目进行过程中,作为一个临时性整体,以工程总承包商的角色开展工作，并在合作中学习其施工管理经验。

⑶对于合格的设备供货商和施工承包商进行动态管理，定期跟踪记录，适时评定，优胜劣汰。努力构建一套设备、材料采购体系，与有良好信誉的材料及设备供应商建立长期合作关系，通过从产品、材料入手把利益链条无限拓展，尽快建立自己的产品采购中心。

⑷建院为了能够解决自身融资能力不强的现实问题，经过反复论证研究，与2011年底成立了天津建源万合投资管理发展有限公司。该公司的成立是我院解放思想、转变观念、开拓创新上取得的重大突破，一方面为建院开展资本运作搭建了投融资平台，另一方面为促进建院多元化经营奠定了非常重要的基础。为建院开展工程总承包业务提供了引擎动力。

⑸企业宣传力度还需进一步加强。通过制作企业文化宣传画册，加强与社会各界广泛联络，充分利用互联网等信息手段，加强本院自身网站宣传力度，扩大知名度和影响力。

2、建院总承包组织机构及管理模式设计及初期承包方式的选择

从单一的设计服务逐步向全方位、一体化、全过程服务，建院现有的经营管理模式难以满足需要。工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，利润高、可变因素多、风险大、需要采取与之相适应的管理方法进行全方位的宏观管理和控制，并建立高效的信息沟通体系。项目管理要求组织结构扁平化，减少管层级，因此组织机构的生产管理模式的重新设计，将是建院开展工程总承包业务的一个重要环节。

2.1组织机构及生产管理模式的建立

建院通过对院属建华咨询公司、津环设计所的整合，成立建院总承包工程处。形成以总承包工程处为中心，以单个项目经理部为基础，以设计管理为支撑，实现项目经理负责制的完善的组织机构形式及生产管理体系。

工程总承包处内部组织机构应围绕项目控制要素设置，由院领导直接主管，自上到下应建立3个层次的管理机构

①总承包工程处管理：设置总经办、总工办、生产经营部、人力资源部、财务部及综合办公室。主要负责重大事务的分析决策、对外开展经营、技术程序文件的编制和指导实施、人力资源配置、财务管理、信息收集反馈、内部关系及外部环境协调以及对各职能部门及项目部的管理。

②职能部门管理：设置技术质量部、设计管理部、预算成本部、采购合约部、工程管理部。上述部门负责本部门业务管理、配合生产经营部开展对外经营、在项目实施过程中给予项目部技术服务支持。

③项目部管理：主要负责对单体工程项目实施运行过程的管理，对项目部人员的考核及培训。

项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现项目管理总目标，目前国际上普遍流行的做法是以项目管理为中心，建立矩阵式组织结构，这种组织结构是以永久性的专业机构设置为依托，按项目的临时的，综合严密的项目管理机构，具体管理和实施项目。设置专业职能部门，负责向项目组排除合格的人员，并对派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组工作。项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作，项目实施由项目经理领导下的项目组完成，项目经理是项目组的神经中枢和指挥中心。采取矩阵式的项目管理模式，不仅便于 专业人员的培养，有利于专业水平的提高及劳动生产效率的提高。同时将多专业人员调配到某一项目，便于协同工作和专业人员业绩和能力的全面考核。

对于建院而言，工程项目总承包是对设计工作的延伸和拓展，是一种新的尝试和艰巨的挑战，也是加强市场竞争力的内在需要。建院应通过对自身组织机构、管理体系、和业务体系的改进，从自己熟悉的业务领域内尝试项目总承包取得成功，进而实现全过程、全方位的工程总承包，走向可持续、稳步发展的道路。

2.2建院开展工程总承包业务初期工程承包方式的选择

EPCM是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受EPCM承包商的管理。EPCM承包商对工程的进度和质量全面负责。是集EPC的责任和PMC的管理风险于一体，以设计为龙头的项目管理总承包。

目前建院缺少施工资质没有自己的施工队伍已经是不争的事实，也是建院发展工程总承包最大的短板。但值得可喜的是建院早在1993年从院各专业设计所抽调年富力强的设计骨干，组建成立了天津市建华监理公司（现天津建华工程咨询管理公司）。经过近20年来在工程监理领域的发展，如今已发展成为具有建筑工程监理甲级资质，并在天津地区具有较强实力和行业影响力的监理企业。培养了一大批懂设计、会施工、擅管理的项目管理队伍，凭借着如此优秀的项目管理队伍为基础，加之建院引以为豪的设计实力，就自身能力而言，是完全有能力承担设计、采购及项目管理工作的。

EPCM与传统EPC模式的本质区别就在于总承包商是否承担项目施工任务。EPCM模式在项目施工阶段，总承包商充当的是施工管理者角色，对与业主签订合同的施工承包商进行管理，对工程施工进度和质量全面负责。在目前国内建设市场的大环境下， EPC项目承接困难较大，真正意义上的EPC总承包项目也屈指可数。分析其根本原因在于EPC总承包方式的前提是要在工程项目实施前依据项目估算，来确定一个合同总价，即使依据初步设计项目概算来确定合同总价，业主们也往往担心承包商为追求项目利润最大化，会在设计过程中降低设计标准，在施工过程中降低低建造标准，从而影响业主自身利益。采用EPCM模式，建院完全可以在已确定的承包合同总价的基础上，利用自身在设计业务和采购渠道上的优势，获取最大利润。另外采用EPCM模式可以在现阶段弥补建院没有施工队伍，施工经验不足的劣势，同时也大大降低了项目资金风险。

实施EPCM总承包模式，建院可以凭借着多年来在设计业务上的整体优势，依据业主提供的建设功能需求，独立自主的开展设计工作。在设计过程中严格执行限额设计的要求，将工程概算投资按专业逐一进行合理分解，在施工图设计完成后，建院专家组对施工图设计合理性进行评审，从而保证了设计图纸在实际施工中的可操作性，充分发挥设计的龙头地位。在设计过程中采购部门与设计部门保持密切联络，采购工作提起插入。在施工阶段开始前协助业主进行施工承包商、施工监理的招标工作，在施工过程中对施工阶段进行全面管理。

结束语：

在实践中，建院采用EPCM的总承包经营模式承接了天津市测绘院、天津市总医院改扩建工程等项目。实践成果表明，EPCM总承包模式在实施过程中，运作流程相当透明，充分保留业主的最终裁决权，在目前情况下的各方冲突最少，基本确保结算不超预算、预算不超概算、概算不超估算的目标，实际经济效益比较理想。是建院开展工程总承包业务初期首选的总承包方式。

参考文献:

[1]王永新.建设工程EPC模式与EPCM模式的比较分析.管理观察.2009年18期：226-227

工程项目内部承包范文第4篇

关键词：项目承包； 经济纠纷； 风险； 防范； 策略

Abstract: the engineering projects for internal contracting mode of operation, is to promote the construction enterprise operating vitality, ensure the economic benefits of the important means, has become the current construction projects in the construction of one of the common phenomenon. But in internal contracting process to take, we should pay attention to avoid risk, to reduce the economic disputes due from the unnecessary loss, and to ensure the project economic benefit and social benefit harmony. Combining with the practical engineering experience, how to prevent project contractor for economic dispute brings to the enterprise problems such as the loss of the concrete analysis and discussion.

Keywords: project contract; Economic dispute; Risk; Prevention; strategy

中图分类号： F721 文献标识码： A 文章编号：

随着经济的快速发展，工程建设的加快，建筑施工企业点多面广，一般施工企业就有几十个在建工程，随之内部承包项目已经成为一种普遍的经营方式。内部承包项目模式极大的调动了内部项目承包人的积极性，也减少了公司的经营成本，为公司的做大做强起了关键作用。但在目前，建筑市场还不是很规范，竞争激烈，企业内部机制等尚不完善，企业内部承包同时给企业也带来了巨大的风险。例如有些项目承包人在外面使用项目部章赊取材料，签订租赁协议等，由于承包人未支付该款项，致使公司承担责任；有些项目承包人挪用工程款或在工程款不到位的情况下，拒付、拖欠民工工资，造成民工到企业、到政府集体上访，给企业造成不良的影响；有些项目承包人由于对工程成本没有进行测算，盲目承包工程，当工程进展到一定进度时发现亏本，就不肯再干下去，由于建设单位催进度，施工单位怕影响声誉，最后只好施工单位收拾烂摊子；有些项目承包人工程质量意识差、进度慢、实力不够导致建设单位领导对该施工企业印象极差，造成招投标不能入围，不但影响了企业的声誉，还给企业带来了极大损失等；因此，企业对项目承包不采取有效的风险防范措施，在这种经营模式下会给企业带来很大的损失。

根据自身在实践中的经历，就如何防止项目承包人因经济纠纷给企业带来的损失这一课题，进行了有益的探索。本文就此谈一些粗浅的认识和体会。

严格评审，选好项目承包人

项目承包人是施工项目管理实施阶段全面负责的管理者，在整个施工活动中占有举足轻重的地位，是协调各方面关系的桥梁、纽带，是各种信息的集散中心，是施工项目责、权、利的主体。作为对施工项目施工过程全面负责的项目承包人素质的高低，直接反映了企业的形象和信誉，决定着企业经营效果的好坏。选好项目承包人把握以下几点：一是看为人处事。通过各种渠道去了解其有无不良记录，为人处事是否讲信誉、诚信。二是看能力和实力。工程项目在实施过程中都存在质量、安全、进度、经济效益、资金等多方面的压力和风险，项目承包人必须要有未雨绸缪的能力，有经济实力，并能处理工程项目上的各种复杂问题，独立承担工程项目实施过程中的各种风险。三是看协调能力。工程项目管理是一个非常复杂的行业，项目承包人必须要有较强的协调能力，为项目的实施营造良好的环境。四是还要有承包过类似工程项目的经历，项目管理班子成员综合素质要好。

二、抓好施工现场的质量、安全、进度、成本控制

1、加强质量管理。项目承包人承包工程最终目的是为了盈利，必然在施工过程中产生偷工减料的行为，施工单位督促项目部在材料进场验收，现场管理等方面都把质量放在第一位。通过加强管理，坚决杜绝偷工减料，以次充好，以及施工粗糙，不按图施工的行为，确保工程质量符合要求。2、加强安全管理。安全生产文明施工对企业经济利益至关重要，发生一起重大的伤亡事故，直接经济损失就是几十万，因此安全防范的措施必须到位，要办理好施工现场人员的民工工伤保险，派专职安全员进行安全管理，全项目部人员参与，加强安全教育培训，交底工作，杜绝安全事故的发生。3、加强进度管理。项目进度的快慢直接影响公司及承包人资金的回收，有利于工程的良性循环，公司督促项目部合理安排工期，加快进度。遇政策处理等问题影响进度时要及时书面报告向建设单位汇报、协调，确保工程承包项目在合同工期内完成。4、加强成本控制。实践表明，凡是给企业造成较多的经济纠纷的承包人，大都是管理混乱、成本消耗高的承包人，还有承包人盲目追求中标，不测算成本，在项目实施中才知道亏本，导致承包人无能力实施，这样会给企业造成很大的压力，因此做好工程成本的测算预控和阶段性的控制是至关重要的。开标前根据市场行情的人、材、机、税金、管理费测算出工程成本，确定最低的投标价，在开工前根据市场行情测算准确成本，将建筑材料、人工、机械列出。施工过程中对照测算的成本进行了解，确保公司心中有数。

三、加强工程资金管理，防止挪用资金

实行项目承包后，工程资金失控也是造成企业经济纠纷的主要原因之一。有些承包人协调能力还可以，误导业主把工程款打到承包人个人账户上，如果承包人资金不到位的工程较多，会产生拆东墙补西墙的做法，挪用本工程款支付其他本工程赊欠材料、人工、机械费用较多，造成经济纠纷，影响企业利益和信誉。因此无论怎样的承包人，工程款必须进公司账户，再由公司审核后支付给承包人，对于承包人信誉差的，要监控工程资金流向，发现问题及时纠正。在选择承包人和投标工程时，对资金不能及时到位的工程，不能选择没有经济实力和能力的承包人施工，否则会产生很多的经济纠纷。

四、加强印章的管理

工程项目内部承包范文第5篇

关键词：电力建设；物资管理；EPC总承包模式

中图分类号：F407文献标识码： A

一、电力工程总承包的内涵

工程总承包方式在国际上已被越来越多的业主用于工程建设项目，而电力工程总承包主要指电厂工程总承包，是建设工程项目总承包的一个分支，是电力工程项目管理的一种方式。项目总承包单位通过投标竞争与业主签订总承包合同，对一个电力工程项目从开始筹备到项目完成，进行全过程的组织与管理。电力工程总承包的范围，通常是指电力工程建设项目的全过程，即承包商负责方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计、采购、施工、试运及保修等，但在实际电力工程总承包中，由于具体的情况存在千差万别，因此电力工程总承包的范围也因工程而异。电力工程总承包可以是由一个具有资格的单位负责，也可以是由几个单位组成联合体共同负责。项目总承包单位通过投标竞争与业主签订总承包合同，对一个电力工程项目从开始筹备到项目完成，进行全过程的组织与管理。电力工程项目总承包是电力工程建设工程项目管理向社会化、专业化方向发展的一种较好的形式，也是当前在国际上广泛采用的一种方式。

二、电力工程总承包模式的探讨

建筑工程总承包相对于施工或设计总承包而言，涉及的面更广，要求更高，承包商介入工程的深度更深，周期更长，在实施过程中所遇到的风险会更多，因此，有必要对工程总承包模式下的风险进行深入的研究。 电力工程同其它行业一样需要根据工程的具体情况，采取不同的工程总承包模式，以往的施工总承包模式较为常见，但随着电力市场的不断发展，工程总承包模式也随着业主的不同要求，发展得越来越丰富，工程总承包商在不同模式下所遇到的风险也变得越来越复杂。电力工程总承包风险的识别与管理电力工程总承包相对于化工等行业而言，起步相对较晚，目前许多电力行业的单位，尤其是电力设计院已经开始转变企业的运作模式，由以前从事单一的勘测设计工作，逐渐向工程咨询和工程总承包业务拓展，而且一些电力企业在开展工程总承包业务过程中取得了很好的成绩，获得了可观的收益，但同时也交了不少学费，学到了丰富的经验，因此，有必要结合电力工程的特点，去研究电力工程在实施工程总承包过程中可能存在的风险，以及如何去进行风险管理。通过实证研究剖析常见的电力工程总承包风险，鉴于近年来国内电力工程建设市场的竞争日趋激烈，电力供需紧张的局面逐步得到缓解，火力发电的市场份额逐步降低，而国际电力工程建设市场却有很大的空间，特别是东南亚一些发展中国家，如印度尼西亚、印度、马来西亚、越南和泰国等，电力需求的缺口还很大，急需要进行大规模的电力工程建设，因此，国内许多企业纷纷把目光投向国际市场，包括许多电力设计院也开始找新的市场。在东南亚这些国家，电力工程建设的模式与国际接轨较好，许多项目都采用工程总承包的模式。而国内与国际的外界环境完全不同，国内遇不到的风险，在国际工程中很有可能就是灾难性的问题，导致工程项目的失败。因此，国际市场上的电力工程总承包可能遇到的风险值得去总结和研究。在进行国内和国际电力工程总承包实例分析之前，有必要结合电力工程总承包的特点，按照工程总承包的理论、全面风险管理的理论、系统论的方法以及合同管理的理论，进行风险的识别、评价，并制定对策，从而进行风险的控制和管理。

三、电力建设集约化物资管理下的EPC总承包模式中的难题

（一）融资问题

在融资方面，浦项制铁则通过韩国银行进行了融资，其成本仅为3%。而当时，包括中国银行、国开行和中信保，其融资成本都在4.5%左右。而且中国提供的贷款期限较短，但对投资方来说，贷款越长越好，这样每年还款就少。日本和韩国可以提供22年的贷款期限，而中国仅有15年，所以中国的融资缺乏竞争力。海外建电站投资方做的都是项目融资，而项目最终是要投资给政府，谁的电价低谁能中标这个项目，而要降低电价，一次性投资就得低。所以这就要求EPC的价格低，运行维护的成本低，融资成本也要低。例如山东三建做EPC的成本低于韩国日本，运行成本是业主自己控制的，所以融资成本就占了很大的比例。缺少融资方的推荐以及融资的高昂成本。

（三）设备障碍

目前，中国的电网频率是50赫兹，但是在南美和沙特它的电网频率是60赫兹，从而造成对电气的开关站有一定要求，中国的一些厂家满足不了这些要求。由于国际市场整体经济不景气，导致电站项目建设步伐放慢，“僧多粥少”局面日益突出，贸易保护主义逐渐抬头，包括中国电建下属企业在内的中国企业在海外电力市场的发展形势日益严峻。迫使EPC承包商寻找国外设备商合作。

四、电力 EPC 总承包模式建设

（一）建立工程总承包项目管理体系

为了使工程总承包项目管理的全过程有序、规范和有效，就必须建立一套覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的完善的系统方法――项目管理体系。项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应覆盖产品实现过程中设计、采购、施工、试运行全过程和项目管理过程项目启动、项目策划、项目实施、项目控制、项目收尾全过程。项目管理的内容应包括项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目信息沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等。工程项目管理体系应形成文件，包括组织、职责、资源、程序文件、作业指导文件、基础工作和《工作手册》等。在项目管理过程中，任何一个要素的不完善，都会直接影响到项目管理的质量和水平。因此，建设部建市【2003】30 号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中，把建立完善的项目管理体系作为工程总承包企业实施总承包的重要条件之一。目前，工业发达国家的工程公司都建立了本企业的项目管理体系，我国的建筑企业应尽快引进、吸收，并加以创新，开发能适应我国使用的项目管理软件和管理信息系统，同时，充分利用计算机网络技术改善工程总承包企业管理的方法和手段，加强企业管理信息的集成化，实现对异地项目的零距离监控，使企业管理透明度增强，改善管理效益。

（二）推行责任工程师制度

责任制是项目组织中的核心问题。责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。推行责任工程师制度，能够减少交叉，减少内部操作，加强外部操作和协调的能力。一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。责任工程师制度是借鉴国际承包商的项目管理经验，并结合中国传统组织习惯确立的一种“武装到每个工程师”的组织模式。传统的做法是技术工程师专门负责技术协调，不管进度、生产工程师只问进度，不问成本，概预算人员又往往只算成本帐，不算进度帐和质量帐。责任工程师制度则打破了传统工程师岗位设置，由一个工程师（对于特大工程项目有时是一个工程师小组）对其所负责的分部、分项工程的进度、质量、成本负全责，包括从技术准备到施工组织，以及人流、物流、资金流的全过程监督等全部内容。他负责的分部或分项工程的具体内容根据工程情况和专业特点及工程师的个人管理能力来划分。有的是按专项或专业划分，比如土方责任工程师、电气责任工程师；有的是按区域划分，如某区域责任工程师等。不难看出，责任工程师制度需要的人力资源在同等规模上较少，保证了组织的精干和责任到位内部交叉、内部操作较少，保证了组织的高效，而且，责任工程师制度加强了整个组织体系的对外操作能力，如对业主的协调、对设计的协调、对分包商供应商的管理等，从而也更适合工程总承包模式下的项目管理的需要。另外项目管理制度与责任工程师制度应互相补充，相辅相成。工程总承包企业由此作为工程管理的各种信息、各项决策的交汇点，发挥其突出的总协调作用。

（三）技术研发的定位

三维交互环境，是以用户为核心的完善的人机交互的接口，可以模拟仿真施工全过程，事前发现和解决实施中可能会出现的各种问题，达到优化施工组织和施工方案的目的。应用这些技术还可以设计智能分析层，利用预测、决策、评价等技术，并辅以人工智能技术，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等全过程大量信息进行综合处理，从市场预测分析、人员结构预测分析、生产调度早报分析、综合经济效益评价、提炼，给出定量、定性的分析结果，以辅助决策信息与辅助决策方案的方式，向决策者和相关的职能部门提供强有力的辅助决策支持。从这些层面上看，信息化为强化工程总承包和工程项目管理企业的核心竞争力起到了很好的服务作用。通过信息化建设，能够极大提升工程总承包企业组织进行多项目管理的能力，全面动态协调控制进度、费用、质量等，实现与国际管理模式接轨，增强企业的核心竞争力。

（四）另外，总包商如何根据业主付款条件和现金流统筹测算对分包商付款也须认真研究

有的总包商即使早已得到业主付款，但不愿付款给分包商，自以为晚付款对自己较为安全且可以获得一定利息收入，殊不知分包商早把晚付款的高额利息和可能的支付风险通过提高价格全部转嫁给了总包方，从而大大增加了分包造价。所以，只有合理地编制资金使用计划，使业主付款和给分包付款有机结合，尽可能减少自己的垫付资金，通过对比各方案测算结果，来确定对自己最有利的支付条款，并将其在分包招标支付条款中明确，才是最佳的支付选择。

结束语

实施电力建设 EPC 总承包模式，前景广阔，发展空间充裕，只要风险研究充分，措施得当，企业核心竞争力突现，就能使 EPC 总承包在电力建设市场上得到广泛的应用。工程总承包模式顺应了目前国际上的形势和发展趋势，是工程项目管理走向全过程集成化管理的必经之路，在实践中有着广泛的应用前景。

参考文献：

[1]戴洪军.电力工程总承包风险的研究[D].东南大学，2005.