经销商合同管理范文第1篇

跨国公司是指在两个或两个以上的国家内开展业务,拥有一个能反映企业全球战略目标的中央决策体系,且各个实体以独立法人资格分http://享信息、资源和分担责任的工商企业[1]。本文的研究对象是某跨国医疗贸易公司（以下简称某公司），其产品范围既包括药品，也包括输液泵、留置针等医疗器械。本案例中的跨国医疗贸易公司结合了跨国与医疗贸易两方面的特点。

我国加入wto后，跨国医疗贸易公司的数量越来越多，不仅与国内医药企业形成竞争态势，与同类跨国医疗贸易公司之间的竞争也日益激烈，国内有关经销商管理的理论已有一些，通常跨国医疗贸易公司可以直接应用相关理论，但由于医药产品的特殊性，跨国医疗贸易公司对经销商的管理既涉及最基本的客户关系管理方面的知识，又涉及医疗贸易方面的相关知识，企业的经营方式中包含了国内外各种管理和营销模式，为经销商管理又增添了一定的难度。

1 经销商管理理论概述

经销商是指在从事商品交易的业务活动中拥有商品所有权的中间商[2]。制造商在销售过程中，为了把更多的精力投入到生产当中去，大多都会选择由经销商来代替自己销售产品，于是，对经销商的管理就成了制造商企业需要面对的问题。经销商管理是一种管理理念，源于营销管理理论，它将经销商作为企业的重要资源,倡导企业将产品、价格、质量、渠道、促销方式等可控因素相互配合，在满足客户需求的基础上，设置一个统一的平台让经销商共享企业的各种营销计划，通过经销商来发现营销过程中的漏洞，并及时弥补以防客户流失。

经销商管理程序通常包括经销商评估、选择、沟通、激励与维护这四个步骤，管理好经销商可以帮助跨国医疗贸易公司扩大业务、节约成本、事半功倍，最终实现利润的增长。

2 运用经销商管理理论对某公司经销商进行分析

2.1 经销商选择和评估不当导致管理漏洞

某公司北区一级经销商分布如表1所示。经过经销商评估和分析发现以下问题：①黑龙江省、辽宁省和天津市的一级药品经销商较多，出现了两个问题，一是在省级招标中有争标现象，二是一家经销商只给一家医院供货，浪费公司的资源。②随时订货随时签合同，致使出现了回款延期现象。由于没有惩罚措施，常常发生断货而影响销售。③公司没有限制一级药品经销商给医院的供货价格，使各医院供货价格高低不等，影响了各省市级的中标价格。

在经销商评估基础上，分析存在问题的原因包括：①药品经销商和医疗经销商的具体分配数据不理想，需要整合。②没有与经销商制定具体的经销协议，以致销售出现混乱。③在选择经销商之前没有严格制定合理的一级经销商评估标准，对一级经销商的管理存在漏洞。

2．2 经销商评估标准单一导致资源浪费

在某市的一个地区，公司未进行充分的调查，仅按照销售业绩便选择了a、b、c三家经销商，并未充分考虑每个经销商的详细情况及公司的最终目标。由于药品供货的路线不同，所以运输标准也不同，最初该地区的经销商运输费用以及2006年a、b、c三家经销商的进货情况及费用见表2~5。

经过一段时间的运行后，公司发现运输成本居高不下，经仔细调查后终于找到了根源所在。原来，该地区只有三家医院，因此分配方案只能是一家经销商给一家医院供货。而每家经销商给医院供货的时间、数量与路线都各不相同，再加上该地区的人口又较少，医院所需药品不多，于是就造成了较大的成本浪费。

2．3 沟通障碍导致某公司经销商库存出现近效期产品

某公司曾出现过医疗经销商和药品经销商的库存过大，使公司出现近效期产品的现象。以某公司a药品为例，由于其不属于主打产品，销售人员为了拿到高收入，仅主推某公司的另一重点品牌，而忽略了a药品的宣传，造成a药品的滞销，出现近效期产品20 000瓶。

分析经销商出现近效期产品主要是由于公司与经销商的沟通和交流不够。缺少沟通和交流，企业就很难掌握经销商的销售情况，更不会了解经销商的困难所在，当然也就谈不上帮助经销商解决问题了。因此，确定了某个经销商作为自己的合作伙伴之后，公司必须制定一套完善的沟通交流方案，才能更好地管理经销商，避免发现问题后产生不必要的资源浪费。

2．4 缺乏激励和维护导致经销商窜货问题

在2002年以前，某公司的销售渠道策略是在同一地区可能有两家以上的经销商。在有限的销售区域内，经销商之间容易进行价格战而向其他区域窜货。如果同时又出现销售不利，积压商品较多，售后服务不好，不能快速退货时，经销商就有可能为了加快资金周转的速度和减少损失，把这些产品拿到其他畅销的市场上进行倾销，于是便产生了窜货现象。

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经销商窜货的主要原因是由于缺少必要的激励与维护。激励与维护策略是一个公司对经销商销售产品表现的一种鼓励与惩罚政策，可以帮助公司及时发现经销商的窜货现象，纠正经销商的不正确行为，同时给予优秀经销商一定的奖励措施与优惠政http://策，留住优秀经销商资源。

3 按经销商管理理论来解决某公司的问题

经销商管理的实质就是有效运用经销商资源，进行开发、维护、运用并使其增值。经销商管理没有固定的实施方案，管理的目的是为了解决某个具体问题。某公司在分析经销商管理中存在的问题后，制定了相关的解决方案，并加以实践证实了方案的可行性。

3．1 经销商选择与整合方案

某公司利用经销商评估后的结果，通过招标等方式对各地区进行经销商整合，以北京为例，原有8家普通护理一级医疗经销商，经常出现抢夺市场的情况。在2007年签署协议以前，公司对8家经销商做了评估，最终确定保留4家的一级经销商资格，其余4家降为二级经销商。经过公司对所有的药品一级经销商和医疗一级经销商进行的全面评估，最终制定了理想的经销商分配方案，见表6。

从2007年开始，某公司与一级经销商签定经销协议，经销协议对资信限额、付款天数、区域、分销商的任命、甲乙双方的义务、订单签署、版权材料、协议的解除和终止、争议问题处理、经销范围等做了详细说明。此经销协议就一级经销商的供货价格、一级商给二级商的价格、经销商给医院的供货价格等也进行了特别的标注，同时要求一级经销商每月需要向公司提供医院和二级经销商的流向，以便我们随时掌握市场的变化，并与每家一级经销商同时签署经销协议补充协议，补充协议包括销售折扣、与主合同之关系、生效、销售折扣计算表、可供价目录等的补充说明。

评估经销商是一项复杂的工作，需要全面分析经销商与企业的共性和特性， 结合各种特点来判断一个医药经销商的综合素质和能力。我们为经销商制定了一个评估标准，具体包括发展意识、服务意识、对经营状况和经营环境的熟悉程度、资金实力、物流资金管理、人员管理、合作意愿、同业口碑、客情、市场开拓能力十项。按照合适的评估标准对经销商进行评价，可以帮助企业正确认识经销商的各方面能力，正确选择企业需要的经销商，与企业共同发展，共同实现目标。

3.2 完善经销商评估标准优化物流运输的解决方案

公司改变以往单纯以销售业绩评估经销商的方法，对此地区的经销商进行多方面的评估与费用优化，全面分析公司发货距离的远近及费用情况。最后公司将b、c两家由一级经销商降为二级经销商，指定a公司全面负责此地区的医院进货，则a公司的进货量及产生的运费见表7。这样，与表3相比，进行经销商整合后，一年节省了运费1 450元。我们将对其他地区的经销商进行类似的整合，减少不必要的费用，节约资源。

3．3 加强沟通减少近效期产品的解决方案

某公司发现该状况后，加大了a药品的市场推广力度，与经销商一起做客户的工作，举办大型学术会议，同时采取赠送样品等措施，结果该公司在三个月内把近效期产品全部销售出去。为避免再次出现近效期产品，公司采取了一系列措施：①各产品按一定比例重新给销售人员制定奖励制度；②制作不同类型的有关产品介绍的幻灯片，便于销售人员推销药品时为不同的临床科室讲解；③在区域内举办大型学术会议，进行产品的宣传介绍，让更多的客户了解公司的产品，扩大产品知名度；④要求经销商的备货不超过一个半月的库存量。

经销商是企业的重点客户资源，沟通与交流是必不可少的，企业需要在此花费一定的精力，如系统整理经销商的资料，建立详细的经销商档案，建立经销商数据库，包括与经销商的每一次交易、电话、合同的签署、营业概况等。以资料为基础去了解经销商，帮助他们解决实际困难，经销商是伙伴，企业只有时常与经销商沟通，才能获得经销商的销售信息，把握经销商的销售进度，发现存在的问题，解决经销商的困难，实现企业与经销商的共赢。

3．4 运用激励和维护对窜货问题的解决方案

2006年以来某公司一直重视窜货现象。经过实践，制定了一些措施，初步解决了窜货问题。

对医疗产品在国内进行了条码处理，如经销商或销售人员发现窜货产品，可以把带有条码的外包装和标签寄给总部，将会有专人查询。通过条码的识别可以判断货物的来源，从而确认哪家经销商跨区销售，公司根据与经销商签定的协议进行处理：如果发现甲方进行任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 初次，乙方将给予书面警告、没收甲方50% 保证金，并暂时停止甲方的订货；没收的保证金将以市场支持的方式投入到受害方的市场宣传活动中，甲方需补足被没收的50% 保证金给乙方后，方可恢复正常订货。如果再转贴于 http://

次出现任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 乙方将再次没收甲方50% 的保证金并取消该权，没收的保证金处理同上。通过一级经销商的流向查询，发现药品经销商出现跨区销售的，也会根据协议进行处理，对其进行罚款或取消权。

激励与维护政策可以有效解决经销商窜货问题，奖励与惩罚都是必要的。一个通过了严格评估的经销商，各方面的能力均应该具备，如发生窜货，可能是公司后http://期的激励与维护不够。经销商的销售业绩良好时，公司应该设置奖励制度，如铺市陈列奖、网络维护奖、价格信誉奖、合理库存奖的功能奖等，哪怕是只有一张小小的贺卡，同样能强化双方利益和非利益的长久合作关系。如果经销商违反了规定，惩罚更是必须的，纵容经销商的行为只会让经销商不停地犯错误，最终导致经销商与企业的合作停止。

经销商合同管理范文第2篇

[关键词] 宝洁公司；营销渠道；冲突管理；透视

[中图分类号] F270 .7 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)04-0005-04

[作者简介] 孙选中，中国政法大学商学院教授，研究方向为战略管理、企业营销管理、企业文化、现代企业制度；

李 培，中国政法大学商学院硕士生，研究方向为企业营销管理、企业战略管理。(北京 100088)

一、营销渠道冲突管理概述

(一)营销渠道冲突管理的相关概念

营销渠道是现代企业活动的重要组成部分，也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义：“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道，它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。

依据这一定义，我们对营销渠道进行分析可以看到，它是由“一整套”渠道成员所组成，这些成员构成了营销渠道的相互依存的组织，通常包括生产商、中间商(批发商、零售商、辅助机构)和最终用户(企业、消费者)。由于不同的渠道成员是一个特定的市场活动主体，他们都有自己的利益追求，都有自己的市场活动目标和相关的资源条件，所以不可避免地会因为他们各自构成或参与营销渠道的动机和方式的不同，而产生营销渠道的冲突。

关于营销渠道冲突问题，不同的研究者有不同的认识和解释。许多学者主要是从经济行为理论的角度来解释渠道冲突，比如，Stern和Anderson就认为渠道冲突主要是一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。也有学者把渠道冲突解释为一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干挠自己实现目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。

另外，还有一些学者把渠道冲突解释成一种意识状态或过程，其中最具代表性的是美国学者Louis Pondy教授提出的渠道冲突的“五阶段”模型，如图所示。当然，这五个阶段并不一定是依次进行，也不一定每次冲突都要经历所有的五个阶段。

在渠道冲突的研究中涉及到两个很重要的相关概念。一个是“渠道权力”(channel power)，现有的营销渠道理论或研究者都普遍认为，渠道权力是一个渠道成员对于另一个在同一渠道不同层次上的渠道成员的控制力或影响力，渠道权力主要来源于对具有优势的特定资源的依赖。比如，渠道中的A成员对B成员拥有一定的渠道权力，具体的表现就是A成员能够控制或影响B成员，这样的控制力或影响力是基于B成员对A成员所具有的特定优势资源的一定程度的依赖。另一个非常重要的概念就是“渠道合作”，这主要是指渠道成员为了共同的及各自的目标而采取的互利性的共同行动和形成的共同意愿从而达成的相互合作。渠道合作有多种形式，主要包括联合促销、联合储运、独家、信息共享、联合培训和地区保护等。

在企业的渠道管理中，渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的，因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。

(二)营销渠道冲突的主要类型及原因

1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法，运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型，其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分，依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型：

垂直渠道冲突(vertical channel conflict)是指从渠道的长度来看，同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。

水平渠道冲突(horizontal channel conflict)是指从渠道的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突，如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。

多渠道冲突(multi-channel contlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。

除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外，还可以按照渠道冲突的程度来划分，即把渠道冲突类型划分为：低度冲突、中度冲突和高度冲突；另外，也可以根据渠道冲突的性质来划分，依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突，等等。

在宝洁公司的渠道冲突管理中，依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现，它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以，我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。

2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在Stern和Heskett看来，导致渠道冲突的主要原因是目标不相容(goal incompatibility)、领域冲突(domain dissensus)和对现实的不同理解(difference in per-ception)。如果把其他各种观点进行收集整理，可以总结归纳出如下主要观点：(1)资源稀缺所致――许多学者都认为资源稀缺是产生渠道冲突的最根本的原因，其他原因都是由此派生出来的；(2)目标不一致――由于构成渠道的不同组织或经营主体的目标存在差异，所以导致了渠道冲突；(3)责权利不明确――在营销渠道的各种关联中，模糊的权责利划分很容易导致各级分销商和同级分销商之间的冲突和矛盾；(4)认知方面差异――有研究者认为，渠道冲突一定程度上是由于认知的不统一所导致的，比如，制造商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货，但经销商却对经济前景并不看好；(5)经营文化不同――如果渠道中的组织或经营主体有不同的经营理念和价值选择，就可能在文化层面上产生冲突。此外，还有期望差异、技术手段差异、决策无共识、沟通不足等也是产生渠道冲突的原因。

针对营销渠道冲突的根本原因，有学者利用数学模型建立了制造商和分销商的利润函数(表示如下)：

Π=w*q=w[a-b(w+r)]

π=r*q=r[a-b(w+r)]

通过对这一利润函数进行博弈分析，可以得出如下基本结论：(1)双方都知道信息与双方都不知道信息相比，渠道总利润及渠道成员的利润都会增大；(2)在只有一方知道具体信息的情况下，渠道总利润最大；(3)对于特定渠道成员来说，独享信息比分享信息获得的利润要大。

(三)营销渠道冲突管理的主要策略

一般看来，渠道冲突的管理主要有两种方式：其一，设立超级目标，即设立超越具体组织利益满足大多数或所有组织利益的目标，这样可以使所有渠道成员的具体目标在总体的超级目标中得到统一，其实设立超级目标的目的从根本上来说还是寻找组织的共同利益以促进组织之间合作；其二，加强渠道成员的沟通联系，即通过加强成员间的沟通和联系，从基本关系上尽可能消除彼此间的障碍和不一致。比如，通过整合组织的发展策略，使渠道成员可以借助各种技术重整渠道关系，改变渠道成员之间相互的看法、认知和成见等，从而可以避免因误解而造成的冲突。

另外，March和Simon通过研究提出了两个基本的冲突管理策略，即“信息加强型策略”(informationintensive)和“信息保护型策略”(informationprotecting)。信息加强型渠道冲突管理策略旨在通过渠道成员之间的充分沟通，建立和维护彼此间的良好合作关系，达到减少冲突的可能，弱化和降低冲突水平等预防和化解冲突的目的。具体的策略包括：共享信息、协会会员制度、组织间的人员交换、共同规划(渠道成员参与制造商的经营决策或咨询)或合营等策略。这些基本的策略也是宝洁公司渠道冲突管理的主要做法。信息保护型渠道冲突管理策略则指双方都为保护自己的信息，不期望在冲突管理的过程中成为共同目标，因此，就需要相关第三方的调解人或仲裁者介入，协调双方的利益，促使渠道成员加强交流来缓解和控制渠道冲突。对于这两种基本的渠道冲突管理策略，Dant和Schul通过对美国企业的大量实证研究得出结论，信息加强型策略可以使渠道成员之间的关系保持更为长久，使渠道成员的态度更趋于合作。

二、宝洁公司渠道冲突管理分析

宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。

(一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。

首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。

其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。

(二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体方法是：

1.坚持经销商必须专一经营。这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优势，要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。

2.注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系的经销商，特别强调经销商的客户关系的深度和广度，以及他对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商，宝洁公司要求其拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金，并采用公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准，可以促进市场渠道结构的合理分工，以避免因经营职能重复而造成的资源浪费，最大限度地降低渠道成本。

3.实施端到端的直接合作。这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的产品直接进入到销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统“战法”，使宝洁公司直接与最终零售商直接对接，比如宝洁与沃尔玛的“端到端”的直接合作。

4.推行协助式的渠道管理。宝洁公司不仅注重精选有实力的经销商以形成合理的渠道结构和市场布局，而且还向分销商派驻公司代表以协助销售，并帮助培训分销商销售人员，招聘专职的区域市场代表，负责其工资奖金的发放，为分销商提供覆盖市场的一定费用。宝洁公司确立了14天回款返利3%的回款激励制度，协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理。

(三)宝洁公司的水平渠道冲突管理。在企业拓展市场的竞争中，要从水平方向拓展渠道，针对分销商的竞争是异常激烈的，同时，渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力，较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制，在渠道的各成员之间进行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突，他所采取的具体措施主要有：

1.强调对经销商的权责管理。宝洁公司重视对经销商的权责管理，这样既可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求，同时对经销商的区域权力也做出了详细的规划安排，以避免水平渠道冲突的发生。比如，在对大的零售商的管理中，就明确规定了宝洁公司对各分销商的区域权力进行明确划分，其他分销商不得干涉。在权责明确划分的同时，宝洁公司也十分重视对分销商的激励机制，良好的激励机制本身也是对水平渠道冲突进行管理的有效方法。

2.有效使用对分销商的覆盖服务费。宝洁公司设计并实施了分销商覆盖服务费(CSF)评估系统，按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费(CSF)。分销商覆盖服务费=A% ×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平((CPL)，其中A%=270%，是一个固定比率，由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定，CSF系统可以有效激励分销商，同时简化了相关的管理并使对分销商日常运作管理标准化，这对解决水平渠道冲突起到了重要的作用。

3.充分发挥信息共享的作用。宝洁公司善于利用信息共享来协调各种可能的矛盾，不仅在宝洁和各级分销商之间，而且在同级的分销商之间也鼓励充分实现信息共享，从而有效地避免了水平渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致的冲突。

4.注意指导分销商的内部分工。宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理系统(IDS)，对分销商内部的合理分工进行指导，该系统主要通过分销商运作经理、分销商销售主管、分销商销售组长、大店分销商销售代表、小店货车销售代表等各层级明确的职责和业务指标来保证渠道的畅通和高效运行。

5.实施一体化营销改造。宝洁公司帮助经销商进行宝洁式的管理改造来增加对渠道管理的可控度，其改造的步骤是：首先，宝洁公司内部组成一个跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出其管理上的问题和不足，并且同经销商一起制定符合宝洁公司管理标准的改造计划；接着，经销商自行按照计划进行改造，工作小组提供各种支持，特别是为经销商提供导向性的咨询服务；最后，使改造后的经销商与其营销有关的职能部门拥有同宝洁公司相似的组织机构和运作管理方式。

三、对我国企业渠道管理的启示

第一，重视渠道权力的把握和运用。关于渠道权力一直以来并不被我们的企业重视，然而，它在渠道冲突管理中的作用却至关重要。从宝洁公司的渠道管理的成功经验来看，可以说它是宝洁公司在渠道冲突管理方面最强有力的支撑力量，企业如果拥有强有力的渠道权力支持，其冲突管理的问题总会有办法加以解决。宝洁公司的渠道冲突管理启迪我们的企业应当加强对渠道权力的认识，重视把握和使用渠道权力以形成拓展市场的竞争优势。对于生产制造商来说，可以综合运用各种手段加强渠道权力的相关资源的积累，比如，产品核心技术、渠道管理机制、品牌竞争实力、市场占有率等等这些与营销相关的因素；而对于中间分销商来说，要注意积累和打造自己在渠道网络中的优势竞争资源，并充分运用自己在渠道网络中的实力，争取有利的话语权和讨价能力。

目前，我国许多中小企业的现有资源还不足以凭借自身的实力取得渠道权力，在这种情况下，可以通过建立“经营联合体”来增强其渠道竞争力。即使是实力并不强大的制造商、分销商或者制造商和分销商之间都可以采取类似的经营联盟的策略创造和强化其渠道权力。另外，在加强企业自身渠道权力的同时，反过来也可以分散和削弱对手的渠道权力，比如，制造企业就可以把营销渠道尽量多元化，从而限制某个类型的渠道联合体的势力过分强大。

第二，注意对经销商的权责划分和激励。宝洁公司的管理启示我们要注意对分销商进行明确的权责划分，同时注重对经销商的激励机制的实施。一般来看，不论是纵向还是横向渠道冲突的产生，主要原因很大程度上是经销商的权责划分不明确，致使各个分销商忙于争抢地盘而互相厮杀。对我们的企业而言，一定要认识到明确渠道中分销商的权责对于企业营销来说是十分有效的，而且可以极大地节约成本；同时，把各级分销商的责任和权力给予明确的确定，也有利于规范渠道秩序和对渠道进行有效管理，比如可以对区域市场的权责进行划分，或对不同级别经销商的权限进行划分，等等。

第三，主动对分销商进行服务和协助式管理。宝洁公司对分销商进行的服务和协助式管理，加强了分销商的共享网络建设，促进了制造商和分销商以及分销商之间的信息共享。协助式管理的核心是对分销商进行有利于自己的经营而为其提供的帮助，通过对分销商在人员配备、网络信息建设、发展战略和策略上的恰当协助，可巧妙地实现对渠道冲突的控制和管理。这些经验和做法对于我国的企业来说完全可以借鉴和采用，即通过各种方式与分销商建立起良好的合作关系，积极促进各个方面分销商的信息共享，降低渠道冲突的可能性，有效提高渠道的运行效率。

参考文献：

[1]郭晓宇.营销渠道冲突问题的理论研究[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2004，(2).

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[4]王国省.宝洁和联合利华营销分析[D].北京：清华大学经管学院论文库，2005.

[5]王芳.浅析宝洁公司在华发展经验[J].商业研究，2001，(1).

经销商合同管理范文第3篇

两个多月来，我应邀先后走访了12家公司并与其中的四家达成了合作。通过对12家公司的调查、培训，使我更多地了解到了许多公司在营销管理上所存在的各种漏洞、差异和不足，更多地了解到许多公司在具体实施营销管理时，在管理体系设置上的欠缺与育点。特别值得一提的是，许多常规的、不应当成为问题的问题，在许多企业竟一而再再而三地出现，有些甚至十分严重。其中一个十分突出的，且具有广泛性的问题，便是对市场、对经销商管理的失控。

众所周知，对市场的管理与对经销商的管理是紧紧相连的，这是整个营销管理的一出重头戏。其管理的主要内容一般包括以下三个方面:1.经销商(商或经销商)的选择;2.经销商市场运作管理;3.经销商的货、款管理。很明显，对经销商的选择是整个经销商管理工作的第一步，如果第一步走错了，后面的两项工作就有失控的可能。所以，选择什么样的经销商作为市场行销方面的合作伙伴，就完全可以看出各家企业对市场行销的根本态度或行销观念。成熟而较有实力的企业，一般都比较注重市场运作的良性循环，注重品牌的形象，注重消费声誉;因而它们对合作伙伴的选择就比较慎重，往往是产品研发完毕行将投产时，公司行销人员已经先行一步考察市场、选择市场、详细制定各类行销策略。这里自然包括对合作伙伴经销商的选择标准。不同的企业，不同的产品，有不同的选择标准。有的求大，有的求全，有的喜欢国有企业，有的则偏爱民营企业。但不管什么对象，总要有些基本的“择偶"要求。我不会忘记1995年在上海东方海外食品有限公司任职时所领略到的那种严谨细密的行销管理。作为一家国际性大公司，其对于合作伙伴的选择，绝对值得许多公司学习借鉴。1995年秋，为开发四川及西南市场，作为行销企划主管的我，与另外几位市场主管赴成都选择经销商。经过一周努力，我们共接洽了六家有相当实力的经销商，这里既有友人推荐的，也有当地新闻界介绍的和自荐的。带着六家经销商的各种资料回到公司总部后，在全公司经销系统主管级以上会议上，我们将各家公司(经销商)的详细资料及背景情况做了客观、公正的介绍，由参会人员共同评估、对比、择取，参会的总经理也一视同仁不做定论性发言。最后因与会者意见不统一而采取了表决方式，得分最高的一家入选。

然而，我接触到的不少公司，就连最基本的合作伙伴的选择条件都没有，更多的只是由市场代表(营销员)或其主管自己在所管辖的区域内找一家就是，随意性很强。有的则饥不择食，不管张三李四，也不管东西南北，“抓到篮里就是菜”。许多公司怕坏账，往往采用最彻底最保险的做法，全部款到发货，什么经销商商，根本无需选择了，凡是拿出钱买我产品的就是我的经销商，多多益善、来者不拒。既不管合适不合适，也不管对方是谁，会不会还有回头再来的那一天。有的企业更是不管三七二十一，今朝有酒今朝醉，一个城市不管几家，只要出钱，照单全收。这种近乎“自杀性”的经营方式，往往因害了经销商而最终害死了自己。

由于第一步没走好(或者说是缺少策略)，第二步对经销商的市场运作的管理就形同虚设了。如果某个地方只选择了一家经销商还好，可一旦是选择了两家以上，麻烦就来了。如今，许多企业盛行将产品销售的推广费当作销售扣率给予经销商，让经销商自己去运作。如果经销商在当地是独家经营，经销商很愿意将扣率全部拿出来投入广告宣传、市场推广，因为这种收益为它独家享有;但如果是非独家经营，一般很少有经销商愿拿钱出来替他人做嫁衣，更多的只会将此扣率作为杀价的筹码，有的干脆一杀到底，反正他决不可能作回头客。此时，企业对于市场的管理已经变成了一句空话，企业对经销商的行为无能为力。而各种市场伤口，短期内是无法愈合的。

如果企业的行销政策不是买断，或者说第一批货买断，第二批开始仅付款一定比例，这便有了一个实质性的经销商管理问题。大凡市场做得较开，销量较大的企业、都会给予经销商一定的铺底数，由此便产生了一个突出的营销管理问题——授信额度。企业在这个问题上犯错误屡见不鲜、大量的呆账死账，便是由此埋下伏笔的。

如果企业在选择经销商时有一些基本标准的话，“资信等级"肯定会纳入其中。但由于这年头什么事都会发生，故“资信等级”优良与否，必须靠市场代表以实为据的调查了解。可是许多企业市场代表往往会从自我立场出发，总认为给予自己的客户授信额度越多，自己在客户那里的地位也就越高，客户的销量也会水涨船高，因而总是想方设法要求企业绐客户增加授信。不管回款日期少至30天还是多至90天，也不管授信额度是10万还是100万，只要经销商真正是重合同，守信用的，一切的一切都不是问题。但问题是，许多经销商到了付款期限时，总会出现各种各样的问题而无法按时履行合同承诺，尤其是当他销售不畅资金全部被终端套住无法兑现时，许多企业的呆账，便由此产生了。因此，作为对经销商管理工作的重要一环，市场代表工作中的相当精力，必须用于掌握经销商的产品流向、销售报表、回款报表，而要做好这部分工作，市场代表就必须深入下去，与经销商的营销员、仓库管理员、财务人员打成一片，掌握个中关键(1996年我倡导的“行销联合体”因较好地解决了这一难题而广受欢迎，凡采用“行销联合体”方法运作的企业，其呆账死账的发生率均大大降低)。如果产品大量留存在经销商仓库里出不了手，市场代表就必须对客户的终端或批发能力做一个调查评估，公司也应对此经销商所享受的授信额度做出重新审核(当然也应对产品在当地的适应与适销情况做一调查);如果经销商库存不多，而货款却不能按时付给公司，市场代表就必须把工作的重点转向产品的流向;如果产品确实销不动而大量积压，市场代表应当主动与经销商协商，采取积极措施，或收回公司，减少应收账款，或向其它地区调拨，减轻经销商的压力。总之，应当积极主动地去努力，不要等问题成堆，再去处理。企业在向经销商发放授信额度时，一定要谨慎审核，量体裁衣，千万不能盲目扩张，更不能一步到位。市场代表一定要着眼于公司的大局，而不要一切只从自己的利益出发，不计后果地大开绿灯。否则，大量的呆账死账就有可能从此萌芽。 经销商管理主要包括：

经销商选择，

经销商市场运作管理，

经销商货、款管理。

你必须做好每一步。

经销商合同管理范文第4篇

厂家提供品牌、产品、营销思路和服务，经销商注重的是资金、对渠道的运做、对网络的掌控、自身的销售力。双方在成个产品的销售链条上所占据的位置是不同的。但是要使产品在市场上具有强大的竞争力和占有率，销售链条上的每个环节都要更好地配合、促进发展。厂商都有自己不可替代的优势资源，比如厂方在营销思想和手法上更为专业，而经销商对本地的消费习惯更为了解、本地的人脉资源是厂方所不具有的。双方的优势资源只有更好地整合，才能孕育出品牌和产品在区域市场上更大销售量。

所以现在的厂商关系已经由以前的合作关系变化成了“深度营销”的关联、由之前的双方相互需求关系渐变成向市场共同追求的关系、由之前的相处过程中相互谋算关系转变成相互理解体谅和谐共赢发展的关系。

那我们如何处理现在市场变化下的厂商关系才能更有利于产品在市场上销售量的提高呢？

一、做好经销商团队的指导员。因为厂方具有专业的营销思想，业务经理是厂方代表向经销商传达公司的政策方针，同时要具有担当经销商团队营销总监的能力、并发挥此角色作用。帮助经销商朋友做好产品在市场的推进发展规划、根据每个时间段市场的实际情况策划营销活动、协助经销商做好其销售团队的管理。主要目的最大限度地发挥经销商资源能量提高产品在市场上的销售量。

二、做好经销商的服务员。服务也是竞争力，青岛海尔在市场上最具有竞争力的就是对顾客的服务。随着白酒市场竞争程度的加剧，经销商所面临的事情也非常的多，经销商的销售团队就像是在前线冲锋陷阵的战士，我们就像是后勤人员，要做好后方的服务工作。包括保证经销商合理的产品库存，做好经销商与厂方各部门的关系的协调等利于销售工作开展的很多工作。

三、做好经销商的信息员。营销人员对市场都有比较好的嗅觉感，要市场注意市场上竞品活动方式的开展变化、竞品价格体系的变化、竞品市场格局的变化等多方面的市场信息，反馈给经销商朋友可以帮助其对自己经营的产品适时的做出策略调整。同时业务人员也是厂家的信息员，把市场上一线的、动态的信息反馈给公司，是公司制定有效地营销策略的信息依据。

经销商合同管理范文第5篇

但县级经销商是一支日益活跃的销售“生力军”，特别是随着销售渠道重心的下移，县级经销商便成为产品进入市场的一道重要“门槛”。正是基于以上原因，县级经销商的有效管控问题便被提上日程。如何对县级经销商进行有效管控呢？笔者结合多年来对于县级经销商的管理经验，认为对县级经销商的管理应该遵循三大原则、掌握四大“法宝”，三大原则是：坚持有理、有利、有节；四大“法宝”是：以情感为线、以利益为纲、以提升为先导、以激励为手段。通过胡萝卜加大棒的政策，恩威并施，从而实现对经销商的有效管控，唯如此，方能长治久安。

县级经销商的管理原则

县级经销商的管理原则应该遵循上述的三大原则：即“有理、有利、有节”。

1、有理。所谓有理，就是厂家对于经销商所实施的管理要“师出有名”，无论是厂家营销新模式的推出，还是新产品方案的推广，都要给经销商讲明为什么？他的意义在哪里？这样做的好处是：①实现了厂商之间双向的互动、深度沟通，便于县级经销商掌握厂家意图。②厂商站在平等的角度公平“对话”，有利于经销商发挥主人翁的责任感，从而更好地能够让经销商参与进来，当前，有很多企业纷纷推行客户经理制，即经销商不仅是厂家的产品商，而且还是厂家的产品经理、销售经理，其目的仍然是充分调动经销商的积极性、主动性，使他们能够与厂家同心同德，心往一处想，劲往一处使，从而同仇敌忾，一致对外。

2、有利。作为以获取产品差价为利润主要来源的经销商，其向来是“无利不早起”的，而厂家要想更好的管理经销商，就必须实施“利益驱动”。即经销商所做的一切均“有利”可图。比如，厂家推行市场联销体这一模式，就要让经销商明白它的“益处”：①有利于市场秩序的维护，经销商能够长久、稳定地从中获利。②有利于健全销售网络，增加无形资产。③有利于扩大销售额，提升自己的行业知名度，虽然厂家供货价一致，但销售量属经销商，其仍可获得年返利、年奖励等劳动所得额外利润。经销商有利了，企业战略战术的推进才能不会落空。

3、有节。即对经销商要有节制。表现在具体工作中，就是要做到以下几点：①不要有求必应，信口开河，随意承诺客户无异于搬起石头砸自己的脚。②凡事讲求原则，该给的一分都不少，不该给的一分拿不去，对经销商有节，有助于树立厂家的公信力。③不骄纵经销商，有利于经销商心平气和，而不无理要求，更有利于厂商长期合作。比如，没有节制地“溺爱”经销商，将使他们得寸进尺，甚至“狮子打开口”，一旦满足不了，将消极怠工，甚至威胁厂家；而学会节制，合理拒绝，一旦予以支持，经销商将感恩戴德，甚至感激涕零，两种不同的方式，其结果也迥然不同。

有理、有利、有节，将有助于厂商和谐关系的建立，更有利于厂商健康、稳定、持续发展。抛却以上原则，厂商合作将成无本之木，无源之水，都将难以为继。

县级经销商的管理方式

县级经销商的管理方式，笔者总结为四种：“以情感为线，以利益为纲，以提升为先导，以激励为手段”，现分别予以阐述。

1、以情感为线。人都是有感情的动物，经销商也不例外。因此，作为管理经销商的方式之首就是要以情感管理为主线。①经商不言商，乃经商中的最高境界。作为厂家，要跳出生意的圈子，先交朋友，后做生意。朋友作好了，生意水到渠成。②换位思考，切身处地为经销商考虑，急经销商所急，想经销商所想，真正把经销商当成自己人。③细节决定成败。在客户结婚、生子、寿诞等关键时刻，要“该出手时就出手”，本着“礼轻情义重”的原则，用真心对待客户。客户的“芳心”被“俘获”了，其他的事情自然不在话下。

2、以利益为纲。在厂商合作中，“利益”是根“指挥棒”，能够指引着经销商的行动方向。作为厂家营销人员，在不丧失大原则的情况下，要适时抛出“利益”的“绣球”，使经销商朝着厂家既定的目标前进。但以利益为纲，要注意以下几点：①“利益”要实实在在，能够看得见，够得着，经过努力，可以实现。②“利益”的“诱饵”投放力度要合适，过大则易惯坏客户，较小则起不到刺激作用，要以能激发客户积极性为准绳。③“利益”的回报方式，即“利益”的给予要尽量模糊，以不发生冲流货和能调动经销商为原则。

3、以提升为先导。由于所处的竞争和经济环境不同，厂家的提升一般都先于县级经销商，但真正战略厂商关系的形成，一定是以厂商的协同发展为基础的。因此，以提升为先导，是管理县级经销商的一种较为有效的方式，这就要求：①对经销商要不断地灌输先进的经营理念，以达到与企业同步，县级经销商要抛弃狭隘的经营眼光以及小富即安的小农意识，而这也是县级经销商目前普遍存在的发展“瓶颈”。②适时对经销商提供保姆顾问式的咨询提升服务，鼓励和引导经销商建立现代企业组织，树立大营销、大发展的观念。③对经销商给予发展规划、营销技能、产品管理、库存管理、资金管理、人力管理等系列培训，提高经销商的盈利能力。④鼓励县级经销商创立内部学习型组织，与时俱进第推动事业的发展。