低成本战略范文第1篇

我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：

一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的**和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最著名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。

在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。

这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。

二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。

一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大量外资进入，迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。在通信业有著名的“七国八制”；在电脑行业有IBM、惠普、苹果等；在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。

1992年，中国政府明确提出“以市场换技术”的发展策略，大幅度降低关税，同时取消部分进口许可证，使外资对中国经济的控制进一步加强，国内企业面临的压力达到顶点。风起云涌的合资，使一大批国内品牌从此消亡。而进入1995年，半壁江山已被国外品牌占领。电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌，饮料界只剩下健力宝，彩电业也只有长虹。这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标———决战跨国公司。在这场波澜壮阔的市场争夺战中，国内企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略。这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略。转贴于

按照美国学者迈克-波特的竞争理论，企业战略只有两种：低成本战略和差异化战略，现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性。作为后发国家的企业，中国企业是很难采取差异化战略。因为对于工业企业来说，差异化主要是产品的差异化，而产品的差异化又主要是技术的差异化。但是，由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约，所以，技术的演进总是表现出递进的特征。也就是说，一个新技术的被广泛引用，必须与原有技术能够实现平稳的过渡。电脑业的术语“兼容”最能说明这一问题。当然，企业也可以走自主研发的道路，但是，这却是一条布满荆棘的道路。一方面，中国科技力量集中的军队和科研院所，由于体制转换的障碍，始终无法突破性地完成“国家主导”向“企业主导”的科研模式的转变。另一方面，采取专利付费和仿制的技术追赶战术，也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。　由于这两方面原因，中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角，深圳华为可以算作一个特例，但即便如华为这样的企业，面对思科这样的国际对手，还根本谈不上差异化竞争。所以，低成本战略是中国企业的必然选择。

三是国有企业通过改革向其它形式转型

如果我们仔细观察一下当今排在前10位的市场化大型企业，就会发现一个有意思的现象：他们基本上都是国有企业改制过来的企业。

这个现象说明了一个问题：如果国有企业在产权改革方面一旦取得突破性进展，将比纯粹的民营企业发展得更快。个中缘由在于：国有企业掌握了绝大部分企业发展所必须的资源，行业好才是企业好的更重要的原因。人才、技术、管理经验、资金、优惠政策等方面，国有企业有着民营企业可望而不可及的优势。

但是，相比民营企业，国有企业也有一个致命的弱点，即人才资源的潜力难以发挥出来。在计划经济向市场经济转型的初级阶段，这个弱点表现得还不十分明显。

但是当国有企业的其它资源优势逐渐弱化的时候，仅凭资金优势已经无法左右市场。这个时候，国有企业的致命弱点就暴露无遗。谁是影响中国企业未来竞争力的重要原因？从战略上去理解这个问题非常的复杂，而关于国有企业的效率高还是民营企业效率高的问题在理论和实践上都存在着巨大的分野。

低成本战略范文第2篇

关键词：成本 企业 员工

所谓低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内将成本降低到最低限度，使成本费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

一、员工意识对实施低成本战略重要作用

辩证唯物主义认为：意识对客观世界有改造作用，意识通过实践对世界的改造使“自在自然”变成“人化自然”，人越来越生活在意识所创造的“人化自然”世界之中。意识，尤其是意识中的科学在近现代世界中的作用越来越大。因此，企业中管理者应充分调动员工意识的能动性，使其更好地为生产经营活动服务。成本意识应体现在企业每一位员工的岗位工作中，也应集中体现在企业最高决策层的岗位工作中，全员必须牢固树立成本意识，全面推进精细化管理，才能将低成本发展战略真正落到实处。

二、目前企业员工成本意识的现状

中石油在2008年以前，由于油价持续上升，在效益增长的前提下，企业对成本费用的政策相对宽松，各下属单位要钱的工作机制仍发挥一定的作用。而对投资的效益效率、投入产出比关注度较低；员工对低成本的认知不足，投资及成本费用预算由上至下一级级下达，一般员工认为控制成本、节约投资是财务部门、管理人员的责任，与普通员工无关联；企业的定额标准不完善，费用预算缺乏科学的编制依据；企业对投资效益的评价滞后，缺乏对成本费用投入的后评价和效益监督；企业缺乏对实施低成本的工作业绩激励机制，无法充分调动全员低成本意识的能动性。

三、如何提高全员低成本意识

全员的成本意识对企业实施低成本战略关键作用是不言而喻的，那么如何提高全员低成本意识：

（一）引导作用

企业制定的低成本发展战略，要求员工具备：对低成本的认知。首先，低成本不是单纯压缩成本，成本越低越好，而是通过精细管理优化成本结构，压缩可压缩部分，用尽可能少的投入获得效益最大化。这里的效益不仅包含经济效益、还包括政治效益和社会效益。日本丰田企业频频发生的汽车召回事件就是一味降低成本而忽视产品质量一例证。其次，一提到降低成本，大多数人会首先考虑降低材料设备的购进价格、精简人员、降低工资等。这些方法可行，但过于简单，如此地降低成本是受诸多因素限制的，且降低空间有限。因此应发挥人的智慧和创造力去更好地组织各项生产经营活动，力争掌握不输给竞争对手的成本竞争力。这样的管理理念仅仅通过员工自发的、盲目的认知是不够的，只有通过加大低成本战略的宣传力度和加强员工培训，使员工真正树立起低成本意识；对低成本的态度。低成本战略的实施除了技术创新、优化成本构成外，对低成本工作的态度也是关键因素之一。一著名美国企业的总裁到一家日本企业参观学习时表示：我们保证产品质量的关键在于30%的技术加70%的态度。没想到日本企业的老板则说：我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度。这就是对事物的态度决定最终的工作成果，因此要使员工端正工作态度，努力使低成本意识融入企业生产经营管理的各个环节。

（二）制度约束

企业为了能够统一行动，需要将每个人的发展需求整合起来，变成一种具有目的性方向性的规范，体现权责利的分配和均衡法则，这就是制度。制度是协调人与人关系的最有效手段，用制度更容易实现公平。毫不例外，低成本战略的实施也需要一套科学的管理制度做保障。

首先，企业应制定行之有效地降本增效的管理制度。企业规章制度是员工工作准则，没有规矩不能成方圆，因此制定降本增效的管理制度是实施低成本战略的有效保障。

其次，建立健全科学全面的成本费用定额标准体系。成本费用定额，是公司在一定的生产技术和组织结构中，生产产品、提供服务或执行预算所完成单位合格产品对人力、财力、物力的利用和消耗应当遵守的标准。它是实施成本责任考核，实施低成本战略，提高经营绩效的重要手段。

第三，实行效益后评价制度。项目后评价是在项目投资完成后，针对项目目的、执行过程、运行效益和产生的影响等方面进行的系统和客观性分析，以提高项目的决策、建设和管理水平，是项目建设周期中的最后一个环节。项目后评价一方面是对投资活动实践进行检查总结，确定投资预期目标是否达到、项目是否合理有效、项目的主要效益指标是否实现等；另一方面通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，及时有效地反馈信息，为未来新项目的决策和进一步提高投资决策管理水平提出建议。为杜绝低效无效投资、杜绝重复投资、杜绝浪费，笔者认为除大型的建设性项目实施项目后评价以外，对于公司投资的大额支出项目也应实行后评价制度，并且将效益评价结果与实施单位或责任人挂钩，纳入业绩考核，严考核，硬兑现。

（三）激励作用

有了价值分析，有了标准，建立了制度，如何确保全面实施是一大难题。一个人树立低成本意识比较容易，而要全公司上万员工在全国范围内将低成本意识发展成一种组织行为，就必须要激发起员工主人翁的责任感。

充分发挥员工主观能动性。在企业管理中要“以人为本”，尊重员工、尊重人性，让员工有主动参与的积极性，从而调动人的主观能动性、创造性，最大限度地提高生产的效率。如：管理参与制、合理化建议活动等制度激发员工的主观能动性。

低成本战略范文第3篇

【关键词】 中小企业 低成本 战略管理

与国外企业相比，我国中小企业多，其中以实力小、发展速度慢的企业居多。因此，中国企业应该进一步明确未来的发展方向， 尽快制定和实施在21世纪的发展战略，以加快企业的发展速度。基于我国目前中小企业的发展现状，中小企业要在被夹击的境况中获取利润， 必须讲究策略，降低自己的成本从而取得更大竞争优势。本文站在中小企业的角度，以低成本战略为切入点，分析了中小企业的竞争战略。

一、低成本战略的涵义

1、低成本战略的概念

低成本战略是企业努力发现和挖掘所有的资源优势， 特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争策略。应当注意的是，低成本战略要求企业不是成本最低的几个企业之一，而是做到整个行业中的产品成本最低。这是贯穿于整个战略中的主题。坚持不懈地持续降低成本，是企业在竞争日趋激烈、利润率逐渐微薄的市场环境下追求的目标之一。

2、中小企业实行低成本战略的作用

在激烈的市场竞争中，拥有总成本领先地位可以使企业获得高于平均水平的利润。与对手竞争时它会对企业起保护作用。因为通过激烈的价格竞争，对方的利润会被侵蚀掉，而企业仍旧可以凭借较低成本获得利润。拥有低成本地位也可以保护企业免受来自购买方强有力的冲击，购买方只能凭借其实力使价格降至接近最有效生产者的价位。低成本地位也有更大的灵活性应对来自实力强大的供应商对增加投入成本的要求。那些促成低成本地位的因素也可以从规模经济和成本优势两方面形成实质性壁垒。对于新进入者和现存竞争者引入的替代产品， 低成本优势也会使企业处于一种有利的地位。

3、当前中小企业低成本战略的实施困境

低成本竞争的实质，就是剥离了商品附加值的“赤膊”竞争，把商品还原成了产品，挤压了原材料、环境和劳动力等成本。必然造成了我国中小企业在竞争中一退再退，导致中小企业在“技术上没有主自权，标准上没有制定权，价格上没有控制权，分配上没有话语权，附加值上没有收获权”，这是违背价值规律竞争策略。造成的原因，一方面是民营企业战略创新能力不重视，战略是企业为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法，并以此指导企业的日常运营决策。我国的中小企业战略规划情况十分不理想，只有17%的中小企业制定了战略规划，而500强企业则有93.5%制定了完整的战略规划，相比之下中小企业家非常缺乏战略管理思想。另一方面，不注意企业的创新文化建设，这在当今尤其要进行研究的课题。

二、基于中小企业的低成本发展战略的措施

1、树立战略目标

企业应根据行业的可持续发展的战略目标明确自己的发展方向，无论采用何种战略， 最终目标总是一致的，而实际操作中往往会有多种战术相互渗透，而不断地修订战略，持续地实现目标。企业的发展战略应以科学发展观指导可持续发展为基点，一方面要正确的确定自身使命和长期发展战略目标，保证自身的长期生存和发展。另一方面企业要保持长期的竞争优势，获得更多的利润，必须要考虑社会、经济的发展环境，在技术选择、产品开发、污染治理等方面，坚持实现社会经济、环境、生态的全面和谐发展。企业在制定发展目标、战略方针时应坚持这个原则，背离了这一原则，企业也就失去了存在和发展的基础。

2、实行战略联盟

战略联盟是指企业在与其它行业企业之间协作以外，同行业企业之间也应加强协作，以求得共同发展。适用范围：具有独特的核心能力，足以吸引其他伙伴的中小企业。对于中小企业来说，独立作战，往往孤掌难鸣。为了共同的利益，行业内“习性”相近的中小企业不妨联合起来，组成紧密型或松散型的利益共同体和战略同盟，收益共享、风险共担，又各自保持独立性和自主性。一则可以最大限度地避免同行之间的倾轧，有意识地相互避让，减少利益上的冲突；二则可以大大降低生产经营成本，调剂资金余缺，用活、用足各自潜在的能力，通过相互利用对方的市场以及知名度、美誉度，以保持和扩大市场占有率；三则可以在资金筹集、技术开发、市场销售等方面形成协同优势，凝聚成巨大的攻击力和防御力，取得“1+1>2”的经营绩效。

3、利用规模经济

规模经济是指在给定时点上，大量生产能获得成本优势。通过规模生产和分销，是工业大生产时代降低成本、实现低成本战略的重要措施。规模经济的重要性在于其战略上的意义，如果单位产品成本随着累计产量的增加而下降，那么企业相对于其竞争对手的成本则取决于它们之间的相对累计产量。如果一个企业可以避其竞争对手更快的扩大其产量，则其经验曲线将比它的竞争对手下降得更快，因此就可以拉大它们之间的成本差距。这时，企业所需要做的就是扩大市场份额，以更大的规模比竞争对手的成本降低得更多。与此同时，来自顾客的稳定的需求也支撑了企业市场占有率的稳步的增长，进一步巩固了企业的既有优势地位。

4、采用新技术

在产出相同的情况下，如果某种工艺技术少消耗某种输入要素而不多消耗其他生产要素，则该工艺技术就具有一定优越性；如果某种工艺技术虽多用了某些输入要素但同时却少消耗了另一些输入要素，则这种工艺技术的相对成本效益高低取决于各输入要素的相对价格。最典型的例子莫过于发达程度不同的市场中对同一产品的生产采取不同的生产要数组合方式，资本要素价格高的市场偏向于使用较多的劳动力要素；反之，劳动力要素价格较高的市场则使用更多的资本要素。这种理性的选择降低了各自市场的产品成本。要素价格的差异并不排斥先进设备的使用，前提是先进设备能够极大地提高产量且这些增加的产量能够为市场所容纳。新设备的运用固然减少了产品的变动成本，但其高额折旧却加大了固定成本总额。因此只有大批量的生产才能降低固定成本。与此同时，使用新设备要求的产品盈亏临界点高于旧设备，意味着产品必须占领极高的市场份额，从而带来更多的收益。

总之，我国中小企业类型和数量庞大， 错综复杂，各自的产品对象和企业发展的基础及条件千差万别，要从中找出中国中小企业典型的发展规律来难度很大。相信在不久的将来，随着低成本战略的深入发展，我国的中小企业将在社会发展中占有极其重要的地位。

【参考文献】

[1] 李群奎：民营企业发展现状及对策[J].安阳工学院学报，2006（4）.

[2] 杨敬：中国制造需要精益思想[J].中国信息报，2005（9）.

[3] 杜培枫、韦福祥：类物流企业的战略化转型研究[J].天津商学院学报，2005（1）.

[4] 李芳：我国中小物流企业战略研究[J].中国储运，2006（3）.

低成本战略范文第4篇

降低成本是增加赢利的根本途径。降低成本可以增加利润，但并不是说一切成本降低都会增加利润。有效的成本降低过程才会增加利润，相反有时成本增加而带来收入的更大增加，也起到相对降低成本的作用。

一、实施降低成本的日常管理

（一）建立预算和考核目标责任制

预算是企业年度经营目标的细化和分解，可以按本年利润、收入目标确定企业的成本和费用目标，根据历史数据及本年任务确定各个成本及费用明细项目的预算目标，把预算和考核落实到部门和责任人。财务部门负责编制和分解预算单元，每月对预算执行情况进行分析，超支部分责成有关责任人员加强控制。基层单位必须严格执行分解的预算单元，月底考核，节奖超罚。同时，在公司的年度业绩评价考核工作中，成本指标可以作为一个层层考核的主要指标，通过考核进行奖惩兑现，最终目的是保证公司成本降低总目标的完成。

（二）抓住成本降低的重点，把降低成本的目标控制在标准成本之内

每个企业都有自己的成本结构，首先应找出成本的主要组成部分作为成本降低的重点。外购配套件和材料占公司产品成本的大头，所以是成本控制最重要的部分。采取的措施有：主要部件和材料的定点和定价权集中在总部，以便于发挥大规模、成批量采购的优势；成立专门的采购部门，专职负责采购价格的管理和采购成本降低的任务，承担降低采购成本的主要责任，把采购成本降低作为其主要考核指标，把完成情况与其报酬挂钩；在采购管理中严格执行比价采购或招标采购，通过货比三家选择质优价低的供应商。wWw.133229.Com

（三）控制制造费用和人工费用

对于制造企业来说，制造费用中燃料动力费用也是成本控制的重点之一，是可控费用。财务部门和生产工艺部门应一起制定比较合理的消耗标准定额，并使绝大部分制造费用的发生控制在标准定额之内，实行从工厂到车间，再到班组和个人的层层考核，落实责任。通过动力费用的有效控制，达到降低成本的目的。由于制造费用变化受多种成本动因的作用，所以通过合理安排生产，减少生产中的等待环节，减少设备的空载时间，提高设备的利用率等手段

也可以起到降低制造费用的目的。

（四）控制期间费用总额，以预算促管理，严把审核关

一般的做法是将部门费用的发生严格控制在预算之内，由财务部门进行部门核算并严格监控，费用发生部门严格执行预算控制。为此，要建立严格的费用审核流程。先要提出申请并经过审核；费用发生后及时报账审核；费用报告填写规范的审核；超期不报账或超预算定额报账的处罚等。在管理费用控制中，根据单位情况确定控制对象，一般主要对招待费、修理费、差旅费、通讯费、办公用品费用等容易超支失控的项目制定专门的管理办法，最好按单位制定预算定额，一次包死，年内不调整。

（五）提高资金周转速度，降低占用成本

主要是加强对应收账款和存货的管理。应收账款管理应坚持预算管理、责任追究制度和信用政策相结合的原则，积极制定措施努力降低收账机会成本、坏账成本和机会成本。在不影响销售的前提下，应收账款的资金占用成本应逐步降低。存货管理应通过上下游渠道的价值链关系努力实现零存货管理，降低存货占用成本。现在很多单位采用网上采购和送货上门制度，既达到了促销的目的又减少了存货占用成本。

（六）重视成本管理的基础工作

应加强基层成本工作，包括成本制度的制定、成本信息的记录、定期召开成本工作例会等。因为内部基础工作是成本管理的必要组成部分，是基本的控制反馈过程，只有经过扎实的基础工作，才能够提供准确的信息，制定进一步的控制目标。

二、实施降低企业成本的战略管理

（一）必须明确战略性成本增减与企业的利害关系

战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是失败的；另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的核心竞争实力，则这种成本增加就是有利的。例如，市场中顾客需要某种产品具备一种新功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会增加制造成本，但如果不增加这种成本，则企业的竞争地位就会被削弱。因此，这种成本增加就具有战略意义，是可取的。在成本管理的实施中，企业管理者应该首先具备这种辩证思维方式。

（二）确定战略成本降低目标

通过降低成本途径的选择和控制方式的选择，确定成本降低的管理重点，然后将现行成本与市场允许的成本差额看作是成本降低的总目标，则成本降低的总目标与企业可实现的成本降低目标之间的差额确定为战略性成本降低目标。通过价值分析，确定的战略性成本降低目标不能过大，否则就使开发者丧失信心。若新产品的开发具有可行性，战略性成本降低目标又不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，有可能使生产力过度浪费，并最终使得目标成本管理失效。因此企业应该在降低成本的过程中注意确定好成本降低的战略目标。

（三）正确运用价值链关系，实施成本压力的传递和设计

在新产品开发的整个生命周期中，市场层次的成本降低目标和产品层次的成本降低目标必须能够对供应商、产品设计者施加和传递压力。这种压力就给产品成本降低带来极大的好处，这种压力也就是价值链中各相关单位的动力所在。我国邯钢的成本管理倒推法就是很好的例子，从目标成本到车间班组个人，各环节之间都体现着压力的传递过程。通过压力的设计和传递的实施达到了成本降低的目的。战略性成本降低目标设计也是这样，该目标设计能给企业的供应商一种额外的压力，使其在下一代产品身上将这种潜在压力具体化。如果该企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将会失去足够的竞争力。

低成本战略范文第5篇

绝大部分的中国企业可能更希望的是完成今年的利润，更关心的是有盈利维持企业的生存并形成一定的积累，在这个基础上再去考虑品牌的长远发展。只有立足于长远的并兼顾短期利益的品牌战略才是一流的品牌战略，如果只能解决长远，这样的品牌战略至少是不符合中国国情的。

我们的品牌战略、营销战略必须与我们的国情、国内企业资源结合起来，将企业的实际财力、品牌营销能力与中国特定的市场环境结合起来。一流的品牌战略本身就是要先兼顾企业的短期利益。为国内企业作品牌战略规划，就要学会螺丝壳里作道场，要充分考虑到国内企业并不宽裕的财力和品牌管理能力较弱的现实，品牌战略不仅要立足于长远目标和企业持续竞争力的建设，兼顾当前的利益也十分重要。

只要深刻地领悟品牌战略的基本规律，就会发现一流的品牌战略规划能有效降低营销成本。

一、差异化、个性化的品牌核心价值能低成本提升销量与品牌资产

品牌战略的一个重要原则就是规划差异化、个性化的品牌核心价值与品牌识别，并以此为品牌宪法去统帅企业的一切营销传播活动。而高度差异化与个性化的信息天然具有吸引公众的眼球、获得万众瞩目的能力，以很低的成本提升销量和品牌资产。如果新进入市场的一个洗发水品牌拾人牙慧，跟着宝洁的品牌去说“去头屑”、“头发健康亮泽”，除了被宝洁先声夺人的优势和雄厚的财力为依托的广告罩住和淹没掉外，不会有更好的下场，但是奥妮一出手就是“植物一派”、飘影则是“去屑不伤发”，通过高度的差异化的定位以很低成本就引起消费者的关注，品牌知名度迅速提升，销量随之上升，并与竞争地手区分出壁垒分明的敌我。

二、触动消费者内心世界的品牌识别能以较少的广告传播费用使消费者认同品牌

卓越的品牌战略要求规划提炼的核心价值与品牌识别必须能有效引发消费者的共鸣，如锐步鞋“关爱与己无关的第三世界制鞋工人”、佳乐牛奶“真情流动”、雅芳“自信的女人”、海尔“真诚、人性化”。一个品牌具有了能引发消费者共鸣的识别，那么花较少的广告传播费用也能使消费者认同和喜欢上品牌。如奥妮的“植物洗发”巧妙借势，无需多费口舌和广告费，消费者一听心里就产生认同，觉得奥妮比化学制成的洗发水更有利于头发的长远健康。

三、实施品牌战略后能确保每一分营销传播费都为品牌作加法，这自然节省了品牌建设成本

品牌战略要求企业的所有价值活动特别是营销传播活动都要围绕核心价值而展开，即任何一次营销活广告活动都要尽量体现、演绎出核心价值，从产品研发、包装设计、电视广告、报纸广告、海报、挂旗、促销品、新闻炒作、软文宣传、通路策略、终端生动化到街头促销甚至每一次接受媒体采访、与客户沟通等任何与公众、消费者沟通的机会，都要去演绎出品牌的核心价值。

如果企业能实实在在地按上述方式不折不扣地始终用品牌核心价值为灵魂统帅上述所有的企业活动，从而使消费者任何一次接触品牌时都能感受到核心价值的信息，就意味着每一分的营销广告费都在加深消费者大脑中对核心价值与品牌识别的记忆，久而久之就会烙下深刻的印记。如果没有这样做，就意味着企业的营销传播活动没有中心与目标，大量的营销广告费只能促进短线销售，无法积累品牌资产。就象乐队没有指挥不同乐器各奏各的调，永远不可能有优美的旋律。因此，品牌战略的实施能在不增加营销广告费用的前提下提升品牌资产。如包装的图案、色彩，要体现出核心价值，只需在设计上多下功夫，增加的设计费几乎可以忽略不计，印刷费是大头但并没有增加；广告只需在策略与创意上体现核心价值，制作成本可能上升也可能下降，广告的大头是媒介费用，媒介费用可以与不实施品牌战略情况下的数额同等，但广告效果更明显了。

卓越的品牌战略使每一分营销广告费都最大限度地促进了品牌的增值，说白了就是让原来就要化的钱化得更有效率，所以企业即使投入与不实施品牌战略时同等数额的营销传播费用也能使品牌资产倍增。

四、卓越品牌战略意味着对品牌资产的深度发掘与利用

首先，卓越品牌战略在规划、提炼核心价值时，要求核心价值有较大的包容性，并非常注重品牌的威望感建立，使品牌做大后有较强的延伸能力与扩展能力。这就意味着品牌能带动较多产品的畅销，从而减少了开发新品牌的成本。其次，大部分企业的品牌战略要根据品牌延伸的规律与企业资源能力规划好品牌在未来几年、几十年要进入的新产业，如进入延伸未出现行业巨头或大品牌的产业、能共享通路资源的产业等。这种预埋品牌延伸管线的思维能最大限度提高品牌资源利用率，无形资产的特点是利用率提高不仅不用多花一分钱，还会进一步促进无形资产的提高。

五、科学的品牌化战略与品牌架构能明显降低品牌建设成本

品牌战略规划很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。品牌化战略与品牌架构要解决的是以下课题：

企业品牌与产品品牌关系如何处理，是采用“宝洁—潘婷”、“通用－别克”式背书品牌模式，还是采用“雀巢－宝路薄荷糖”、“花王－飞逸洗发水”式的联合品牌模式，或者说干脆象SMH丰田那样企业品牌隐在幕后，根本就不希望消费者知道雷达、浪琴是SMH的品牌、凌志是丰田的品牌；

企业发展新产品时，用新品牌还是用老品牌来延伸，还是采用副品牌彰显新产品个性；

何时发展新品牌、联合品牌、协同品牌、副品牌；

新品牌、副品牌的数量多少比较合适；