差异化竞争范文第1篇

由于中小企业实力弱小，可利用现有的资源有限，差异化切入市场就成为他们参与竞争的法宝。而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，最重要的是差异化所带来的市场操作成本的低廉性。有差异才能有市场，才能在市场竞争中独占鳌头。最近，一种名为蓝蝴蝶的保健饮料成功打开广州市场，它的差异化营销可以给中小企业带来诸多的借鉴。

定位品类，一石三鸟

差异化营销中最重要的就是找准自己的市场定位，这样才能在竞争中体现自己的特点，才能在竞争中以较低的成本达到强占市场的目的。蓝蝴蝶虽然采用野生沙棘等作为原料，具有独特的保健功能，但是，无论是作为饮料市场，还是作为保健品上市都面临着巨大的市场压力。

如果利用常规的手法操作上市，根据其产品特点首先考虑的肯定是将其归入功能性饮料这个品类之中，这样蓝蝴蝶将面临的是强大的竞争对手。众所周知，自从红牛开创功能性饮料的先河之后，借助非典之势，各种功能性饮料更是如雨后春笋般地成长起来，乐百氏的脉动，娃哈哈的激活，康师父的劲跑X，甚至汇源还推出了区分男女的他她水。作为一个后进入市场的企业，蓝蝴蝶如果没有强大的实力作为后盾，没有好的概念，再去趟这潭浑水，是很难在激烈的市场竞争中取胜的。

作为保健品上市呢？虽然强势竞争者不多，但当前的保健品市场非常混乱，广告宣传往往与实际功效大相径庭，使得保健品行业整体陷入信用危机。

一个中小企业，蓝蝴蝶是无法承担这样的市场培育费用的。如何突破，蓝蝴蝶把目光瞄向了差异化的定位上。

面对这样的竞争环境，蓝蝴蝶充分利用产品的特性，结合人们对健康以及美的追求，一进入市场，就将自己定位于保健饮料。同时将目标消费群体定位在20－40这个年龄段的女性消费者。因为随着生活水平的提高，这个年龄段的女性消费者对营养和保健越来越讲究，对饮料的需求有从基本层面向营养保健等更高层次转变的趋势。

这种复合式的定位，从饮料的大品类中撕开一个市场空间——保健饮料，从而避开了与功能饮料的直接竞争，又根据自己产品的特点找到了产品的目标消费群体，达到了一石三鸟的目的。从产品的角度而言，利用饮料这个大众熟悉的品类，免去了市场的培育投入；从竞争的角度而言，利用其野生原材料的特有保健（比如沙棘的美容，健康等）功能，创造了保健细分品类，抢先在消费者心智中战位，与强大的竞竞争者形成区隔；从市场需求的角度而言，蓝蝴蝶更是把握目标消费者对健康产品追求的趋势。

让产品支撑定位

产品石市场竞争的基础，很多企业在创造了新的概念、新的定位之后却无法让消费者感受和体验到产品的价值。找准市场定位之后，接下来的工作重点当然是产品，必须能够让产品支撑定位，否则就很容易陷入概念炒作的陷阱。

作为饮料，口味应该是产品价值序列中排在第一位，没有好的口味作为基础，产品其他的价值电再优异也无法保留和吸引目标消费者，从最近的功能性饮料市场的衰落可见一斑。从消费者其的购买过程而言，首先是将产品作为饮料购买，而不是作为“药”。因此再产品策略上，蓝蝴蝶以野生原材料以及保持这些野生原料的原汁原味作为自己差异化进入市场的着眼点。通过特殊的技术使得加工出来的产品能保持口味上的野生味道以及固有的营养成分，从而满足目前消费者对饮料原汁原味和对健康的追求。

作为一个中小企业，如何防止强势竞争者的跟进和其他小企业的竞争，利用先入为主的优势垄断原材料不失胃一种釜底抽薪的解决之道。由于野生沙棘、刺玫等来自大兴安岭等一些地方，具有稀缺性的特点，其价值在没有充分商业化之前，价格也不高，企业完全能够承受。因此，蓝蝴蝶与原材料供应商签订排他性协议，利用原料的稀缺性来提升自己产品的差异化，进而使得其他的一些厂商无法快速跟进。

传播策略以小博大

在传播策略上，蓝蝴蝶主要采用的是公关＋平面广告＋终端生动化的策略。比如联合其他一些部门举办保健与美容沙龙等一些公关活动推介产品，让消费者了解产品的特性与保健功效，同时还经常到一些白领女性聚集的地方以免费试饮的形式推广产品。同时利用广告与终端配合公关进行多层次的推广。通过平面广告、灯箱广告加上终端生动化、单页、POP等的配合传播，产品的功效逐步被消费者所认可，产品知名度大幅度提升。

需要说明的是，由于一些企业已经利用这些野生原材料生产其他产品，因此，前期的市场培育工作所需要的培育成本投入将不会太大。此外，这些企业所生产的产品主要是起到保健作用，因此，通过把产品定位在保健饮料上可以不仅可以避免激烈的市场竞争，而且还可以搭乘其他产品先期的市场培育，减少市场培育成本。

为什么选择这样一种传播策略而不是饮料企业常用的大规模广告轰炸，原因有三：首先是因为企业的实力有限，无力承担高额的广告费用；其次，企业认识到，在信息过剩时代，消费者在广告“信息爆炸”的环境中有些麻木，并且日趋理性；最重要的是，大规模的广告不一定能够到大目标消费者，也无法让消费者获得体验。

渠道剑走偏锋

在渠道策略上，由于蓝蝴蝶处于新产品上市时期，知名度不高，加上企业实力不够，通过大规模的招商来推进蓝蝴蝶的渠道策略是很难行得通的。在“有奶便是娘”的时代，经销商很难将自己的力量放在一个利润少的产品上的。

而广州渠道存在着这样一种状况，大卖场相对少，而零售小店、便利店居多，这客观上给予蓝蝴蝶新品推入市场的成长空间。

避开自身的资金劣势，考虑到中高端的定价，结合区域市场的渠道特点，蓝蝴蝶剑走偏锋，继续走饮料的渠道，而且将渠道倒着做，即先从终端、零售点开始。

这样省去经销商中间对利润的分摊，蓝蝴蝶得以以更多的让利吸引终端、零售店销售其产品，有利润作保证，就减少了产品的铺货阻力，也增加了终端对产品的推销力度。不仅如此，蓝蝴蝶还尽量在终端上形成多层次的覆盖，即利用大卖场加便利店、零售店铺货形成对消费者的多层次拦截。在这一点上，蓝蝴蝶选取了几个大卖场，利用大卖场的人气以及购物环境来突出蓝蝴蝶产品的形象，利用便利店的大范围的覆盖来拦截消费者，大大的提高了蓝蝴蝶产品与消费者的接触度。

另外，蓝蝴蝶在大卖场以及便利店的选取上也有一定的规律，尽量使得产品能多层次地面对消费者。一般是以大卖场为中心，进行形象展示，并在规定的半径之内选取便利店、零售店作为销售辅助。这样，就形成了一个以大卖场为圆心，以其辐射半径为半径的圆形覆盖面，而便利店、零售店则是整个覆盖面上的点；实现了渠道建设的多面性。从而避免了渠道的重复性选择，在大卖场的带动下，使得整个渠道模式更有效率，辐射范围更大；而且还避免了因为盈利不平衡而导致的终端之间的利益冲突。

借鉴区域市场的策略，蓝蝴蝶将广州划分为更细小的区域，将重点的区域做成样板市场，利用这个市场的成功来带动其他地区市场，再逐步向其他市场辐射。

倒着做渠道，蓝蝴蝶达到了两个目的：一方面能利用终端的市场推广作用将产品迅速推向市场，这对一个新产品进入市场是至关重要的，如果不能迅速推向市场，从而将产品面对消费者，新产品上市就很难成功；另一方面，从终端做起，能让生产企业掌控终端，这样就能迅速地掌握消费市场的特征以及需求动向，使得企业能更加迅速地面对消费者的消费变化，也给企业的迅速跟进留下了市场空间以及时间。

此外，为了配合终端产品的销售，蓝蝴蝶采取强有力的宣传策略与之配合，比如在中高档社区开展免费饮用，扩大产品的知名度。

差异化竞争范文第2篇

如果差异化战略真的有效，那么一个行业就可以有许多差异化的品牌生存。但是，我们看到当一个行业步入成熟期后，在一个市场上能够生存的品牌只有三、五个。究竟是什么造成了同样实施差异化战略的企业会有不同的结果呢？研究发现许多企业失败的原因在于：他们在开始差异化战略前，忘记了或者根本就不清楚，满足消费者选择该产品或服务的最基本需求是任何战略成功的首要条件。

消费者在购买产品或服务时有着各种各样的需求，差异化竞争理论也正是基于这种认识。但问题在于消费者各种各样的需求强度是不同的，有着不同的需求层次。正如马斯洛需求层次论告诉我们的：人们的需求分为生理需求、安全的需求、和发展的需求等不同层次，只有当低层的需求得到满足后，人们才会寻求上一层次的需求来满足。

同样，消费者在选购产品或服务时也有着不同层次的消费需求：与马斯洛第一个需求层次----生理需求相对应的是消费者解决问题的需求。消费者之所以要花钱购买一种产品或一项服务，是要解决其生活中需要解决的某种基本问题，购买汽车是为了解决快速、便捷行动的问题，购买冰箱时为了解决食品保鲜问题，购买空调是为了解决调节室内温度问题，购买碳酸饮料是为了好喝、解渴，买钻头是为了得到一个合适的孔。与马斯洛第二个需求层次-----安全的需求相对应的是避免问题的需求。消费者在购买产品时除了要解决生活中某种问题，同时也需要避免因购买某种产品或服务可能带来的各种风险问题，如性能不合格造成的麻烦问题、花冤枉钱的问题等。这两个需求是消费者在购买某种产品或服务时最基本、最有力的推动因素。只有在这两个基本需求满足的前提下，消费者才会寻求其他物质上和情感上的差异化。

行业不同，行业的技术、市场发展水平不同，消费者的这两个基本需求满足的程度也不相同。一些行业经过长期激烈的市场竞争、优胜劣汰已经达到了较高的技术和市场水平，消费者最基本的两个需求已得到合理的解决。此时差异化竞争或者价格竞争就会成为战略的重点。但是，在行业产品性能还不能满足消费者这两个基本需求，每年消费者关于产品质量的投诉一直居高不下时，将品牌成功的定位于消费者两个最基本的需求上是成为该行业领导品牌的唯一之路。

绝大多数领导品牌都是在满足该品类消费者最基本需求方面有过出色的表现，才奠定了其行业领导者的地位。奔驰、宝马、本田现在依靠它们所宣传的各种优势在卖产品，但事实上，在很长一段时期里，它们在决定汽车基本性能的发动机技术方面都比同等价值的其他产品要好，这种优势目前依然存在，对他们现在的品牌核心价值起着强有力的支撑作用。

一些企业不明白行业的领导品牌之所以成为领导品牌，不清楚该品类产品的消费者真正关注的核心价值是什么，为了与领导品牌差异化，在消费者对其产品或服务是否能满足最基本需求还存有疑虑时，匆忙选择一个根本不会有太多消费需求的市场定位，投入大量的人力物力进行开发、推广。他们相信“谎言讲一千遍就是真理”、“坚持就是胜利”，希望依靠长期的坚持或大的广告投入使企业成为行业的领导品牌，殊不知忽略了消费者的基本需求，再大的投入也无法支撑起一个领导品牌。

以空调市场为例，目前国内行业公认的领导品牌是格力。格力靠冷静王产品的质量口碑和十年坚持对“好空调、格力造”这个核心价值主张长期的投入，成功的将品牌定位在消费者购买空调时最基本的需求上，成为行业的领导品牌。海尔依靠对其“日清日高”等管理经验的长期宣传（利用消费者潜意识：管理好当然质量好）和五星级服务的宣传（潜意识：万一有问题还有服务保障，况且哪个品牌能保证不出问题呢？）间接定位于空调产品的基本需求，然后实施各种差异化战略，以求得更大的附加价值。其他品牌没有抓住消费者选购空调的最基本要求，至少没有在消费者心目中实现与行业的领导品牌在顾客基本需求上的同质化，十多年来，投入无数的资源，追逐一个又一个差异化的市场机会，虽然在市场份额上都获得了一定的增长，但得不偿失，企业始终无法超越对手稳固其行业的领导地位。

可口可乐一直依靠对它的神秘的“7X”配方和独特的玻璃瓶形状的宣传，牢牢占据着碳酸饮料市场的领导地位，百事可乐一直依靠更低的价格、更多的份量和更新的包装以及更好的广告希望能超越可口可乐。但几十年来百事可乐依靠价格、数量、包装、广告等方面的差异化战略并没有摆脱落后状态，与可口可乐的差距一直在不断扩大。直到1976年，百事可乐开始在消费者选购碳酸饮料最基本的需求---味道上开始挑战可口可乐，打破了可口可乐“7X”配方的神话，才从根本上扭转了市场竞争的被动局面。

还有一些企业为了实现价格上的竞争优势，甚至不惜偷工减料、损害消费者最基本的利益需求，虽然短期内可以缓解企业的成本压力，但最终都会为市场所淘汰。

差异化竞争范文第3篇

基于企业竞争，差异化有着独特的战略价值。哈佛商学院著名教授迈克尔・波特所提出的三种基本战略，差异化战略就是其中极为重要的一种。在低成本战略越来越难以实施，细分化战略越来越不奏效的当今，企业的所有竞争，终将体现为以差异化为特征的竞争。战略的差异化，首先需要特定的组织及资源来保证，包括组织结构的差异化、运营流程的差异化、人力资源的差异化、企业文化的差异化等，这些都是实现差异化战略的核心和基础。

着眼于企业的营销战略，从企业与市场的交界面来看，企业的任何差异化战略都需要通过特定的产品及服务来体现。如果没有具体可感的差异化产品及服务，差异化的战略就无法落到实处，企业的竞争也必将受阻。同时，需要指出的是：文化差异化是品牌差异化的核心要素，是企业创造深度差异化的根脉，也是企业打造市场竞争力的根本手段，而且企业终极竞争的差异化也必将是品牌差异化。

产品是企业之根，是营销之本。从当前中国市场的实际出发，企业的首要目标在于创造产品差异化。创造产品差异化靠什么？以4C来思考，用4P去行动，是日益激烈的竞争环境下战略营销的核心思想。只要理清思路、明确目标，我们就会发现：要创造有差异化的、有竞争力的产品，有四种战略方法值得企业认真思考和实践。

一是技术创新。创新理论的先驱熊彼特认为，所谓创新，就是建立一种新的生产函数，即把一种从来没有过的关于要素和生产条件的新组合引入生产体系，并提出了五种创新方式：产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。实际上，随着科学技术的进步，技术创新越来越成为产品创新及其差异化竞争的重要手段。而且每一次重大的技术进步，对于营销价值的增加、产品功能的完善、竞争差异化的创造都是革命性的推动。

二是品牌创新。在竞争充分的西方市场，品牌创新早已成为企业创造产品差异化的核心思想和方法。在产品高度同质化的竞争环境下，唯有品牌的创新才能为产品建立最终的市场区隔，品牌差异化的竞争也是产品终极差异化的竞争。实际上，依靠技术创新带来的产品差异化总是有限的，而且产品的创新总要受到多种因素的制约，而品牌的创新总会存在更大的市场空间。如果没有现代营销，没有品牌理论，人们可能无法想象商业世界里将会有多少同质化的产品在无效竞争，更不可想象每天会浪费企业及社会的多少战略资源？

三是品类创新。在过度竞争的市场中发现新的蓝海，为顾客创造出市场上本不存在的新产品，无疑是企业创造差异化产品的重要手段。在最近本刊记者的采访中，里斯先生将定位理论划分为四个阶段，并认为自20世纪70年代到21世纪定位的核心方法依次是定位、营销战、聚焦、分化。他还同时指出，当前中国企业定位的重点是聚焦，而在发达的西方市场，以新世纪为界，定位的重点已经转向分化。关于定位理论，中国市场颇有争议，我们的态度是：既不要高估了西方营销理论对当下中国市场的实际价值，也不要低估了西方250多年市场经济所造就的商业理论，特别是美国的营销思想。从中国30多年改革开放的短暂历史及视野，以市场经济进程及营销时间跨度不足20年的视界去判断西方营销理论，是难免要失之偏颇的。

差异化竞争范文第4篇

我们认为有差异性才能有真正意义上的市场优势，差异化才是现代营销的本质，这是因为：1、市场营销是企业发现，并满足客户需求的经营活动，而作为营销基点——消费者的需求是日趋多样化和个性化的，这就使得企业必须以独特的产品和差异性的营销方式去迎合和满足消费者；2、随着竞争的不断激烈和升级，也使得企业只有寻求更差异化的产品卖点、更差异化的营销传播策略、更差异化的销售方式和更差异化的服务等营销策略组合，才能在众多竞争对手中脱颖而出，更吸引目标消费者，从而建立竞争优势！

然而，现实之中我们绝大数企业在产品和技术上都是高度同质化的，即使有的产品能有一些差异性，也被竞争对手的快速模仿所扼杀。这迫使我们这些营销人整天绞尽脑汁，企图在同质化产品上演绎出消费者认同有效的差异性，某种意义上，现代营销是一种“无中生有”的创造性艺术！

企业差异化竞争的误区

但在现实竞争中，大多数企业往往在营销的差异化方面存在许多误区。最主要的表现就是错把战略当战术，把手段当目的，从而造成了“营销传播同心圆”现象——即针对统一消费群的手段同质化。

很多厂家简单地认为：差异化就是与竞争对手不一样，因此，不顾消费者的真正需求，而一味在产品概念、促销方式、包装形式和广告力度等营销手段方面的追求差异化。这种所谓的差异化，往往只是“市场表现上的差异化”，即使能给企业带来短期的效果，但由于缺乏消费者有效需求的基础支持，因而在竞争对手的快速跟进，最终必然演绎成了广告战、促销战等形式的营销资源消耗战。

例如这几年的家电行业中大多数厂家的差异化能力有限，许多营销概念上的差异化甚至只局限在了“赠品创新”上，你赠杯子我赠碗、你赠茶具我赠饮水机，或许只有厂家自己才能搞明白，他们演绎的到底是产品卖点的差异，还是促销赠品的差异？笔者在为饲料行业某著名企业的营销咨询实践中发现：众多厂家的营销几乎都蜕变为促销战了，卖饲料送毛巾、茶缸和抽奖中家电，有的甚至花费巨大的成本用在给饲料换上印着某流行女明星的精美彩色包装袋，殊不知，这一切能使猪长得更快，给购买饲料养猪挣钱的农民带来附加利益吗？

以上这些都是营销活动中，企业演绎的无效差异性，只会徒增成本，而且容易被竞争对手模仿和跟随，那么什么是营销中有效的差异性呢？

满足顾客价值的差异化才是有效的差异化

差异化的有效性取决于为消费者提供增值价值的多少。正如美国战略学家波特先生在《竞争优势》一书中所论述的：企业竞争差异性优势的来源有两个：要么使客户的价值链更有效率，要么能增加客户的价值链的差异性，进而使得其产品和服务具有差异性。换句话说，我的饲料本身，或者我的营销模式所带来的服务能使得农民养猪的成本较低，品种质量却较高，能挣上更多的钱！所以我们在营销策略和手段上的演绎的差异化必须要能提高顾客价值，这样的差异化才能有效和持久，才能帮助企业获得长期的竞争优势。

那么如何通过营销策略的创新和有效组合，在企业的产品之外演绎出这样的有效差异呢？我们认为企业可以在产品定位、功能诉求、品牌价值、渠道结构和促销组合等营销策略和手段方面进行创新，从而在产品本身的以外广义产品外延上产生差异。本文结合案例，重点介绍，如何通过构建功能型的分销渠道，发挥渠道的增值服务，来实现产品有效差异化。

以渠道差异化建立竞争优势

以笔者在饲料行业的咨询实践为例，传统的饲料行业中，饲料无论在原料、配方和工艺等生产环节的差异性度很小，加上养猪的农民对价格相对敏感，对品牌的识别和质量的认识水平又有待提高，使得一些可以用来演绎差异化的营销和传播手段显得非常乏力，产品同质化现象似乎不可避免。但通过深入乡村的市场调研和走进千家万户的养殖户访谈，我们为这家饲料企业导入深度营销模式，通过构建具有服务功能的渠道，成功地为其产品“叠加”上了有效的差异性，从而摆脱了同质化的恶性竞争，获得了对手难以模仿的市场优势。

在市场研究中，我们发现作为饲料的使用者——养殖户大多出于散养状态，影响其养殖效果的因素并不仅仅是饲料本身，还包括更重要养殖关键要素，如优良品种、饲喂防疫技术、收购信息等。进一步说，只有在相关的养殖要素：优良品种、饲喂管理、防疫技术，收购服务、资金和高品质饲料等因素动态匹配时，其养殖效益最高。通过深入分析，我们发现在散养状态下，这些要素是离散和独立提供的，一般养殖户由于文化素质、管理水平、信息不对称等因素，无法经济有效地整合和获得。

因此，通过有意识地扶持当地有影响力的兽医经销或合作经销饲料，利用其行医防疫的服务力和影响力，开发出以“兽医经销商”为中心的服务功能性渠道。从而使企业在看似“同质化”的饲料销售中，可以为农户提供包括防疫、治疗在内的一体化服务，从而使我的饲料具备了用户认同的有效差异性。

不仅如此，以此思想为核心，进一步发展具有良种提供、生猪收购、上门配送、短期融资等服务功能的经销商，例如大宗原料经销商、猪贩子和当地种猪养殖大户等，积极开发服务功能性渠道网络。再进一步嫁接如经销农药、化肥、种子等的经销商和农村供销社网络等其他农资产品的分销渠道，向养殖户提供养殖配套技术、信息、服务等。从而彻底改变了原来简单的、无差异化的饲料产品销售现状，做出了“提供养殖综合服务”的差异化品牌定位。

同时，在区域市场营销活动的组织过程中，通过业务员客户顾问的工作，构建“饲料提供——养殖——屠宰加工”整条价值链，展开各环节协同，从而提高了养殖效率，使各相关主体均获得了利益。作为饲料企业既建立了稳定的渠道、忠诚的客户，同时通过提供差异化的服务获得了区域市场竞争的优势和主动权。

渠道差异化的来源

我们认为：现代企业的竞争已经不再是一个企业和另一个企业在竞争，而是一条价值链与另一条价值链的竞争。因此，围绕最终消费者的特定需求，通过提升渠道客户买方价值链的竞争优势，建立整条价值链的竞争优势（差异化），这是渠道差异化的本质。

从上述典型案例可以看出，提升顾客价值是做到渠道差异化的战略要点。我们所讨论的渠道差异化，就是指改变单纯追求营销手段差异化的思维模式，通过为下游客户和最终消费者提供实实在在的增值服务，从而改变企业与下游客户、消费者之间的简单买卖关系，建立顾客忠诚。

具体而言，做到有效的渠道差异化包括三种主要的差异化来源：

1、服务差异化：这是最直接的渠道差异化。就是通过为客户提供送货、培训、咨询、安装、售后等多种服务方式，为下游客户提供增值服务，从而建立起企业与下游客户的“共赢”价值链。如TCL手机成立“金钻伙伴俱乐部”，为渠道网络提供销售优惠政策和市场资金支持，提高价值链成员的忠诚度，形成了一个目标一致、利益一致的强势渠道联盟。通过这种方式，帮助TCL手机在三年内成为国内手机第一品牌。

差异化竞争范文第5篇

【关键词】差异化 核心竞争力 品牌 优势 劣势 市场竞争

1.前言

当今世界油气勘探行业发展和变化很快，易采油气时代已经一去不复返，地球物理技术面临更多技术、安保、投资回报率降低等诸多挑战。庞大的规模、激烈的市场竞争、不断上升的成本使得企业很难将营业利润保持在一个理想的水平，企业的生存和发展面临挑战。如何发展和提升公司的核心竞争力，如何保持公司与竞争对手的比较优势是公司国际业务生存和发展的关键。本文结合目前东方公司国际业务的实际状况进行了思考和分析，就如何打造企业的差异化竞争优势进行了如下探讨。

2.竞争力是企业成功的核心，取决于企业与竞争对手保持差异的能力

在市场竞争中，人们往往会通过市场调查、产品定位图等分析方法，通过研究竞争对手、聆听客户意见等手段发现自己的薄弱环节，往往有改善自己品牌“弱点”的冲动。同时，可能根本不会想到做相反的事情——增强自身的优势，拉开自身与竞争对手的距离。

过分依赖在实践和观察中获得的实际经验会引起观察性近视症。特别是对竞争对手的研究，我们会投入过多的精力。保持警觉性是好的，但这样会让企业无法集中注意力，还有可能促使企业对竞争对手进行模仿变成一种自然的反射行为。如果某个人给我们一幅图、一个表格或一个数据表，告诉我们在那些领域已经落后于竞争对手，我们肯定会抑制不住奋起直追的冲动。所有这一切的结果就是，一种几乎毫无意义的竞争群聚出现了。企业管理者在确立和强化差异化时所依赖的工具——竞争标准、定位图、消费者意见调查等，已经变成促进一致化的工具。这些工具促进了一致行为，而不是避免。例如酒店间的竞争，差异太小了，就连细节上的差异也是如此。这样我们很容易忘记竞争的真正意义：扩大并长久保持与竞争对手的差别。福特汽车公司的现任CEO， Bill Ford的两个观点也值得我们思考：“一是一定不要自以为比竞争对手强，二是一定不要让竞争对手分散自己的注意力”。

作为国际化的公司，我们绝不能忽视市场调研的资料，我们要收集、筛选这些资料，要尽力弄清楚他们，但做完这一切并不意味着所有工作都结束了。它们只能告诉我们一半的事实，只能告诉我们昨天已经发生的事情，如果我们想看到另外一半，也就是要获得明天的成功就要完成这项艰苦的工作：发挥自己的想象力。

东方公司国际业务规模是比较大的，产业链是所有主要国际物探公司中比较长的，几乎包含了和地球物理勘探相关的所有业务，这是多年来我们和主要物探公司对标分析的结果，也是公司不断拓展产业链、力争成为综合一体化技术服务公司的战略。哈佛大学杨米.穆恩教授在其《如何打造脱颖而出的品牌》[1]一书中有一个重要观点很值得我们关注和思考：“很多公司都是在不断完善公司业务链，弥补公司短板的过程中迷失，失去自身的特点和特色走向没落。”杨米.穆恩认为：有所不为不仅是卓越所必需的，也是差异化的标志，企业的竞争力取决于企业和竞争对手保持差异的能力。国际上有很多公司施行多元化经营也取得了成功，但在很多案例中，“均衡”的最终效果就是集体平庸。我们当然不希望这种现象在东方公司发生，因此这种现象需要引起我们的重视。我们认为东方公司有自己的比较优势和特点，如何保持和强化自己的优势比弥补自己的短板更加重要，事实上，确保我们的优势是弥补短板的基础。认清自我、准确定位可以让我们在成为综合一体化技术服务商的道路上少走弯路。公司的各类新兴业务和成长性业务也要把提升发展质量视为己任，勇于负责、敢于创新，确保公司的整体战略目标能够实现。

3.发展的悖论：发展可以使事物变好，也会让事物变坏

多数企业都是通过技术进步或产品升级来提高产品市场竞争力，但是产品升级是一条昂贵的商品化路线。这种现象令人失望的地方在于，商家在维系这种竞争态势时，手段越来越高超。这种无休止的、不断累加的产品升级，不管是加法还是乘法，已经成为企业的核心营销力，几乎所有的市场营销人员都为此忙碌。

“大道数、高密度、高效率”技术的发展，使得油公司和设备供应商的收益远大于地球物理承包商，导致了物探承包商投资增加了，技术进步了，但整体收益率相对下降的局面。但我们必需认识到“大道数、高密度、高效率”技术也给东方公司在国际和国内市场创造了非常大的经济效益。这就是所谓的“发展的悖论”，这是“趋同”或“异性同质”市场竞争的结果，也是在产品升级或技术进步中常见的市场竞争结果。大家好像都清楚这种结果，但都不得不这样做。

通常情况下我们的技术和设备升级都是这样：

“加法”升级：增加功能，如增加道数，24道、48道、96道……50000 道；

“乘法”升级：增加类别，如二维、三维、四维；有线与无线；单波与多波。

如果我们想从竞争对手那儿拉过来一部分顾客，就要通过“加法升级”强化我们的价值定位；如果我们想提高市场占有率，就要通过“乘法升级”来扩大产品线。我们也可通过减法进行创新，如果我们想让创新出现，首先就要尽量抑制自己的怀疑，给这些创意一个崭露头角的机会。

回顾地球物理技术的发展历程，我们都是这样走过来的。作为以地震数据采集服务为主的地球物理服务公司，我们不但要跟上地球物理技术的发展和变化，还应尽力创新一些差异化的技术才能使品牌具有更强的市场竞争力。在这方面我们有很多经验和教训。例如PGS等公司率先在深海提出宽频技术，因此，深海宽频技术的出现把东方公司和其它中小物探公司甩在了后面。数字化地震队技术是东方公司率先提出并成功实际应用的，我们要加大这方面的研究和应用力度，尽快形成品牌效应。否则，就会出现东方公司较早提出宽方位和全方位地震勘探技术、率先提出低频技术，但都被竞争对手抢先商业利用的局面。

我们想赢得竞争就要为竞争对手制造各种壁垒。但所有的壁垒最终都是可以攻破的，尤其是物质层面的壁垒，在技术革命日新月异的今天，超越性的、替代性的技术很快就会出现。最牢固最有效最持久的壁垒是什么呢？是顾客心中的认识壁垒！人在认识上有一个特点，那就是“先入为主”，你先占据这个认识上的位置，这个就是你了，你会成为这个门类的代表、代名词！这个所带来的经济效益是无比巨大的，比如当年率先提出24位模数转换技术和现在的32位模数转换技术。有时候当前的异类可能就是一种预兆，预示这一种环境的改变，而这种变化可能会是颠覆我们惯性思维和行为的根基。很多案例的研究都表明目前的规则都是以前被忽视或被认为是另类的事物，因此Global Geophysical推出的32位节点技术需要引起我们的高度关注。

4.认识自我——放弃优势，也就放弃了闪光点

谈起差异化，首先我们要用战略的眼光看自己。我们是什么样的企业？在行业里的角色是什么？向消费者提供什么样的价值？这些最基本的问题是寻求差异化前必须要明确的。首先，我们应该精准的把握我们与主要竞争对手的差异在哪，也就是东方公司的相对竞争优势和劣势。我们耳闻熟知的是东方公司陆上采集第一，而深海、多用户、装备和技术业务薄弱。那么，东方公司的陆上优势究竟是什么？是业务规模、市场份额、作业能力、盈利水平、业绩表现还是技术装备？一体化业务短板程度有多大？影响有多大？最重要的就是要真正的搞清楚“Who am I？”。

在剖析自己、找出优劣之后采取应对措施是行为逻辑的第二步，我们通常的努力是改善弱项、弥补短板，往往忽视甚至丢掉了自己的强项、优势和特点。在多元化发展战略中，我们应极力避免这种“弱项未强、强项丢掉”的倾向。在行业里，客户一提到东方公司就很容易跟陆上第一联系起来。这就是我们需要保持和强化的一个竞争优势。把陆上地震勘探业务做到极致，从提高国际化管理水平，改善资料质量、提升安全业绩、缩短施工周期、强化技术支持与合作、严格兑现合同承诺、转变盈利模式、提升盈利能力、促进协调沟通、提高人员综合素质等方面，全面深化、提升基础管理能力和项目运作水平；累积大型项目的运作管理经验，加强项目的精细化管理，增强极地、极寒地带、冻土层、原始丛林、大山、沼泽等极恶劣环境的作业攻关能力，探索以数字化地震队为起点、努力将信息化技术融入地震项目作业和管理、无人机遥测技术相结合的高安保风险项目的运作模式，力争把陆上地震勘探作为东方公司的品牌标志。在地球物理行业，只要涉及到陆上采集，大家首先就会想到东方公司。在做大、做强陆上采集业务的基础上，在油公司充分认可、接受东方公司品牌的基础上，借助东方公司陆上品牌的影响力，为东方公司综合一体化业务的发展提供保障和支撑，为公司国际业务的可持续发展奠定坚实的基础。

在专业化和专一化的方向上，企业普遍缺乏定力与韧劲，把一个单一的产品做出特别个性化、差异化。但实际上，这种专业的差异化产品往往市场价值（投资回报率）是最高的。我们在陆上油气勘探、开发和生产领域还有非常大的发展潜力和空间，例如非常规油气的勘探与开发潜力巨大，东方公司才刚刚起步，其未来发展潜力不可小视。在做大做强陆上采集市场的同时，将地球物理技术拓展到油田勘探、开发和生产的全过程也是一种很好的战略选择。这部分业务不但潜力和空间巨大，与勘探开发地震合同业务相比利润空间更加稳定，更加受到油公司的重视。此外，关于多用户业务，大家知道深海多用户业务的发展改变了目前深海地震市场的经营模式和业务结构，海上多用户已经由辅助业务变化成为主营业务。陆上地震数据采集的多用户业务会发生变化吗？我们需要密切关注并认真研究陆上多用户业务的未来需求变化。从陆上地震采集业务、陆上多用户勘探业务等诸多方面把东方公司的陆上业务做到极致，成为真正意义上的陆上老大，最大限度的发挥陆上竞争优势，实现差异化竞争。

5.差异化服务内涵

东方公司经过多年的国际化经营，行业影响力在逐步提高，但我们应该清醒地认识到我们与行业领先者依然存在较大差距。我们不禁要问东方公司目前的产品优势到底在哪？哪些是我们最应该挖掘和强化的优势？品牌的内涵最终还是需要产品来体现。品牌内涵的差异化，是塑造品牌核心价值，为产品的个性进行背书。我们认为，目前阶段东方公司的主要产品就是陆上地震采集技术服务，因为这部分业务占到公司产值的80%以上，是公司生存和发展的基础。

过去几年的客户调查结果显示，客户对于东方公司的服务质量、服务价格和客户需求的满足程度是比较满意的。“质量好、服务好、综合成本低”就可以构成我们服务的竞争优势，也可以成为东方公司品牌的内在价值。在与国际大油公司的交流中，他们也都提出，高端客户的陆上勘探都需要东方公司，客户需要一个讲诚信、重合同、安全质量至上的东方公司。为了强化这些优势，我们需要一系列措施来保持和提升这些优势，使之最终成为东方公司服务品牌的内涵。

首先是服务效率领先策略。服务效率领先是指以比竞争对手更低的成本和更快的速度向顾客提供服务而营造效率领先优势。服务效率领先策略不仅要求企业降低服务成本，保持低成本优势，而且更加注重对顾客需求变动或偏好转移的反应速度，构筑速度领先优势。东方公司具有广泛的市场网络、丰富的人力和设备资源、各种复杂地表作业经验，具备快速反应的能力。油公司的区块勘探开发周期固定，服务效率的提高可以为油公司缩短服务周期提供帮助，也符合帮助客户成功的理念。因此，全面提升我们陆上地震项目的作业能力和管理水平是确保我们比较优势的基础和关键。

其次是服务创新领先策略。服务创新领先是指通过持续的服务创新而获得创新领先优势。服务创新领先策略不仅要求服务内容区别于竞争对手，具有特色，而且特别注重在服务理念、服务方式、服务手段和服务程序等方面的整体创新，强调的是持续的创新以保持行业领先地位。服务创新策略依托科技创新。技术创新并非单纯的产品质量提升，也并非单纯以本企业为主体进行技术研发，其最高境界应该是找到现有行业未来发展的趋势，通过技术创新来实现，并在战略层面加以综合运用。通过技术创新建立的差异化是不容易被模仿和超越的。

最后是服务质量领先策略。服务质量的好坏要靠规范的管理来提供保障，服务质量领先体现的是管理水平的领先。全球著名的管理大师彼得.德鲁克认为任何组织的命运系于成果[2]，而管理者自身工作的有效性则决定一个现代组织的命运。因此，任何企业和社会的生存和发展必须要有效管理，管理的核心是人、财、物，而人又是有效管理的核心。任何企业的干部管理和制度建设出了问题都会降低管理的效率，降低企业本身的市场竞争力。另外，管理工作在很大程度上是要身体力行的，因此，一个企业的相对高层管理对一个企业的有效管理至关重要。

管理水平的领先体现的是企业的核心竞争力，因为只有管理才能把企业的核心技能聚合起来，形成整体力量和系统优势，为企业的持续发展提供生生不息的力量。企业只有依靠系统的管理，才能最终摆脱对人才、技术、产品的依赖，才能适应激烈的外部市场的变化。我们并非认为人才和技术不重要，而是强调只有高水平的管理才会造就人才，才会创造出领先的技术，而且，良好的管理体系能够降低企业对优秀人力资源或少数稀缺人才的要求，降低对管理者整体管理能力的要求，进而为企业的持续发展提供稳固和长远的基础。企业经营管理的实践证明，那些优秀的世界领先企业可能在某项或几项核心技能方面并不出类拔萃，但在整体管理能力和整体管理水平上无疑是最优秀的。可以讲，世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理。因为衡量其领先的重要指标不是其员工规模和销售额，而是其效率，特别是人均效率，而唯有管理才能带来人均效率的持续和稳定的提高。

参考文献：

[1]（美）扬米.穆恩著、王旭译.哈佛最受欢迎的营销课[M].中信出版社 2012