6s汇报范文第1篇

2004年，集团强调建立找差距的企业文化.引发了6S的全面检讨，6S一体化、综合化和层次化的理性思考开始引导6S在华润的进一步落实和深入推进。

本文试图通过追踪华润6S的发展，探寻企业管理体系的设立思路；通过实施6S的透视，剖析企业管理体系的运行要点。

发展篇~产生:SS的制度化（图1)

发展之-五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，集团高层提出了6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为行业相对统一的业务单元，设为利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码（1S),使管理排列清晰，进而推行预算管理（2S),编制管理报告（3S),相应进行审计(4S).评价(5S)和经理人考核(6S)。这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，她逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。

现在看来，集团的业务调整和资产重组已经成了一种管理常态，主要资产通过整合已先后在香港国际资本市场上市，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与，内部几乎没有什么阻力。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下.打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。比如在确定一级利润中心时，某公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已。要是按业务性质来划分，将其并入另一公司属下作为一个业务单元管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则。再比如某公司原在一个大的业务单元属下，而要重点发展就要将其独立出来，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化。还比如在细化一级利润中心业务时，\集团财务部门要与每一家利润中心J协商划分利润点并设计管理报表，還不仅要进行细致的分析研究，而且M还要加上大量的游说工作，最终才达成管理线条的请晰和管理报表的深入。可以想象，在当时多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命。

几年来，正是6S的实施和不断完善，管理人员特别是财务人员的专业构成和专业水平明显改进.经理人员的管理意识和管理技能相应提高，企业管理随之规范.业务经营趋于透明。更为重要的是，集团能够获得相对明晰和准确的管理信息，管理决策从而更具针对性和有效性。由此才有了后来"集团多元化、利润中心专业化"的整体战略，以及多个利润中心在内地和香港的行业领导地位。而利润中心专业化就要求整个利润中心的专注和投入，也就是需要更加明确和细化的竞争战略，以确定业务长远发展目标以

及实现战略目标的途径。

发展之二——创新：SS的战鉻化（图2)

有一个清晰的业务战略，而且有能力持续执行，是专业化利润中心进—步发展面临的首要问题。2003年，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S与时俱进，将早已荫动的战略管理思想加以明确，并将战略管理作为主线贯穿6S始终。同时加入两大变化，一是以业务战略体系替代号码体系，二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系。其中平衡计分卡理念的引入是主要推动因素。相应地，6S的定位也由预算管理或运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越。

集团属下利润中心的专业化最初是通过6S的号码体系来解决的，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整。但是当利润中心的业务定位清晰以后，号码管理的要求已经远远不够了，利润中心以及具体的利润点的设置还必须与业务战略一致起来，成为真正的战略业务单元(strategicbustnessunit),这是制定战略的必然要求和实施战略的组织基础。比如，某利润中心属下原有数个利润点，但其中一个按业务战略的要求不能成为战略业务单元，调整的结果就是将其转为待研究处理的非战略性利润点，不仅不再配置资源，而且评价考核也要转向资产处置。另一方面，为了保障战略执行，还要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标，而指标间相互驱动的因果关系链犹如战略地图反映出企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应，而平衡计分卡提供的这种战略思维刚好可以融入6S的战略性框架。

创新后的6S是从战略开始的，而且涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程，因而与战略的联系更加紧密，内容也更加丰富。其中业务战略体系构建和确定战略，全面预算体系落实和分解战略，管理报告体系和内部审计体系分析和监控战略，业缋评价体系和经理人考核体系则引导和推进战略。另一方面.战略还要细化到关键成功因素（criticalsuccessfactors),再进一步追溯到关键业绩驱动力。因而’驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩。通过有效奖惩推动战略执行力，从而使6S成为真正的战略管理系统。

发展之三——期待56S的信息化（图3)

信息化建设是提升企业管理水平不可或缺的重要手段，行业规模较大的企业尤其如此。为了推动6S管理的信息化，2002年，集团信息化核心应用系统第一期正式启动，基于SAP软件系统的财务会计管理系统和决策信息系统率先在集团总部成功实施。随在基础设施和应用软件等方面的支持配合，以及利润中心提升管理水平的自我意识和内在推动。

目前，6S其他系统的信息化应用正由集团信息技术部门进行研究开发，其中全面预算体系.业务战略体系和业绩评价体系的信息化试点工作已在一个利润点测试运行，并准备总结推广，而内部审计体系和经理人考核体系的信息化也已处于起步阶段。

实际上，随着信息技术的发展，信息化已经成为实施企业战略的一个重要推动因素，而信息化所涵盖的数据库、信息系统>网络和技术基础设施等，也成为企业一项重要而有战略价值的无形资产。另外，为了适应业务发展和管理复杂的需要,原先信息化建设相对滞后的利润中心也纷纷提出规划设想，管理信息化的重要性开始受到广泛关注。

随着有关系统的运彳"7、检讨和不断完善.一个集成6S管理体系、战略管理模型和信息系统平台的6S信息化管理工程将为6S提供强大的技术动力和广阔的应用空间，并相互作用形成一个持续性的优化机制。集团的目标是研发推出拥有自主知识产权的6S管理应用软件，从而进一步整合6S管理体系，推进战略管理。按照设想，将来6S的推广应用将主要通过信息系统整体嵌入的方式进行。如果说6S的制度化和战略化分别代表华润企业管理的两次革命的话，那么6S的信息化将有可能成为华润企业管理的第三次革命。

透视篇

透视之一 优势：6S的一体化

一个稍具规模的企业大概都有超出6项以上的管理制度，但仅靠某一项制度可能并不能解决主要问题。比如，集团实行6S管理以前,几乎没有预算制度，即使有预算也只是财务部门"编数"，至多是缺乏过程依据而用来交差的财务预算，而真正作为业务规划和投资决策的营业预算和资本支出预算却未得到重视。自预算与评价考核制度联系起来以后，预算用于业务分析和曰常控制的作用明显增强.但立足现状的预算容易造成路径依赖和短期行为，往往诱导有意放松预算指标以便轻易实现所谓超预算的'业绩'从而束缚利润中心的进取行为，随着集团对业务战略的关注乃至业务战略体系的提出，预算开始成为战略落实工具，因为任何战略都要通过规划.细化成指标'分解到年度，预算与战略真正连为一体，预算的作用转向战略导向下的过程控制，则评价考核也就转向战略而不是传统意义上的预算指标了.业务单元需要有实实在在的超历史增长.直至还要追求行业的标杆水平（benchmark),此外'预算还需要在曰常的管理报告体系中进行分析评价以及在内部审计体系中进行反映揭示，利润中心经理人甚至还要向决策层汇报战略和接受质询'等等，全面预算管理体系已完全跳出单一预算管理的框框，依托6S管理实现了其一体化的系统实施要求。

单项体系的孤立存在通常导致匹配问题，或者说缺乏一致性.甚至出现这样那样的不协调.形不成管理合力。而6S不是单项职能的简单汇总和无序集合，更不是点对点的关系.其独特之处正在于其形成了一个紧密联接，环环相扣的管理链条，是个一体化的有机组合，如果借用战略的语言来说.其竞争优势正是来自各项S的适配性（m)和相互加强，来自于各项S组成的整体系统(entiresystem),因而6S比单项S更加有效。

总体看来，6S的一体化运行在利润中心层面正在得到加强'但由于认识上的差距，有的利润中心还存在一些问题，如业务战略体系尚未建立.没有细化可行的战略实施方案.或者业绩评价体系不健全，缺少对战略执行的激励保障.或者只重视运行管理报告体系.甚至连管理报告也仅有一半即重管理报表而轻管理分析'与战略管理工作相脱节.等等.这些都不是完整的6S。6S的应用能否成功'依靠的不仅是实施某一项S,而是实施一体化的6S.形成系统组合优势；而且如果各项S缺乏耦合，也就失去了6S的独特性，形不成一致性的协同管理.实际作用难免大打折扣。

透视之二——特色=6S的综合化（图S)

6S开始实施的时候是以财务为主导，强调管理信息的明晰性和准确性.但随着6S的发展，进一步转向以战略为主导，变成一个综合性和开放性的体系。从业务战略到业绩评价和考核，从全面预算、管理报告到内部审计,6S不仅关注最终的财务结果，还关注直接带来财务结果的顾客满意度；不仅关注结果，还关注内部流程.以及支持内部流程的员工学习过程，而恰恰是这三方面的非财务活动推动着企业未来的财务业绩.弥补了短期财务指标的不足，从而将长期战略与短期行动结合起来。实际上，这就是平衡计分卡提供的综合理念——企业应该从多个维度来描述战略，树立全面的战略观.相应地.如果从四个或多个角度而不是一个财务角度出发制定战略.也将大大增加战略成功的可能性。

集团原来只管利润中心的利润等个别财务指标，后来发展到重点关注具有可比性的股东资金回报率等关键指标，随之又增加能够反映股东价值的经营性现金流后来评价进一步个性化.增加了反映利润中心经营过程的若干指标以及整体表现指标，构成非财务指标；随着6S的战略性定位.业绩评价正式转向战略导向的综合性评价，既要考虑为股东和顾客两个外部利益相关者创造价值，还要关注创造价值的内部流程.以及改善内部流程的人力资源.信息系统和组织文化等无形资产，目前.尽管建立这种关键的战略因果链并进行量化评价并不容易，但战略性导向下的综合性视角却是6S必须坚持的原则和改进的方向,否则不能包容个性化的6S将缺乏适应性.最终失去应用价值。

6S最先是从财务开始设计的，但不能被简单视作财务体系甚或是报表体系.财务不过是其中一个重要维度，报表也只是管理所依赖的关键财务信息来源。而6S的综合性融合了财务、顾客、流程和学习等多个维度，涵盖了不同的理论体系，构成了一个开放式的系统框架，因而随着相关理论体系的发展，6S也将得到发展，并能不断充实完善，从而表现出强大的生命力不是一个静态的僵化教条，而是一个动态的综合框架，其内涵因管理而变，这从6S在企业的发展中已经可以清楚地看出，并将在今后的运行中进一步显现出来。

透视之三一一关键：es的层次

集团最高决策层成立了专门的6S管理委员会推行6S,对加强控股公司管理发挥了重要作用。但集团的6S管理属于公司治理（corporategovernance)的范畴，是控股公司管理的重要内容，而来自于股东的管理不仅不能代替各利润中心的内部管理，还必须建立在利润中心自身管理的基础上。同时，在集团多元化控股架构下，6S的业务战略体系本身就属于专业化利润中心主导的工作。另一方面，集团所属各利润中心本身多为拥有数个利润点的控股公司，6S管理同样是其重要的治理手段。从这个意义上说，整个6S管理的基础在于利润中心，6S在利润中心更能发挥作用，利润中心的6S管理比集团的6S管理更加重要。

6S是从集团开始推行的，这种自上而下的建立过程带来了一些认识上的误区，尤其是将6S只看作是集团的管理工具，利润中心只是被动满足集团的需要，特别是为集团编报管理报表以及接受集团审计而已。相对于集团的6S管理而言，利润中心的管理同样离不开具有相同编制基础而且内容可能更加细致的管理报表，同样离不开具有自我控制功能而且实施可能更加经常的内部审计，甚至没有审计部门的也同样需要将内部审计作为一项经常性的监督制度来推行，其他S也莫不如是。作为一套战略管理系统，6S在不同层次的战略业务单元都有运行基础，其管理理念具有普遍意义，因而集团要求各利润中心全面推行6S,甚至成立类似集团6S管理委员会的组织机构，让6S这一在集团有效实施的管理体系在利润中心层面能真正发挥作用。

6s汇报范文第2篇

XX年对于本人来说，在事业上拥有不平凡的一年。经过四年的巡检工作，工作态度及各方面技能得到上级的肯定，本人有幸在今年五月份上旬聘任afc一分部维护工班助理工班长，中旬聘任afc五级巡检工。

设备维护是一项能延长设备正常运作周期、能把常见的故障发生率减到最低的工程。因此，必须拥有一支“精修细检”的维护精神、中级工以上的维修水平的优秀队伍。

目前，维护工班里面只有1个高级工和3名中级工，其他维护员工都是初级工，所以在早期维护工班刚成立的时候，我配合工班长花了2个月时间对维护工作的细节和要求进行针对性培训与实践，巩固维护员工技能，例如：agm、tvm、bom的数据备份和恢复。为了更好地配合三、四号线全线开通的工作，做了一份为期一个月的三、四号线设备培训，扩大员工的知识面，无论走到哪里，都能够很快适应当地环境。

在七、八月份的时候，各巡检及维修工班长分批到本工班跟岗实习。在维护工作当中，他们对本工班工作方面、管理方面提出很多需要改进的宝贵意见。每当他们一提出建议，我都及时笔录收集，因为这是维护与巡检之间最佳的沟通桥梁。

每月都举行2次的工班例会，在例会前，我都会对近两周维护工作做一份维护工班的会议摘要和提出相关的注意事项，而且在搜狐网站创建自己的工班管理博客，内容涉及到工班会议摘要和自己提出工班管理论，可与其他人分享工班管理经验，不断完善技术和管理，力求把人性化中国式管理融入工班管理当中。

为了更好配合6s工作和开展，我利用空余时间学习有关6s的文章，提高6s认知程度及合理化应用。现在，维护工班完成了相关6s有关内容，例如：工器具的标准化、合理化摆放，工班电脑文件的规范，工班文件夹、工器具、消耗品、备件、衣帽柜等统一标识。

值得一提的是，邓翊庭负责的珠江新城afc巡检工班，我每一次去，都获得不少的6s改善工作的灵感!特别是工班电脑的电子文件的合理性摆放，除了对文档文件归类外，还列出几张工班电脑文件存放的图片，能清晰表现该台电脑的电子文档摆放，减少花大量时间盲目地寻找相关需录入重要报表数据。

因维护工班人数比较集中，基本上每一个月都举行一次工班活动，一是联系各同事间友谊，二是减少各员工在工作上的压力。每次活动都能顺利完成。

6s汇报范文第3篇

【关键词】6s管理；语音室；应用

0 引言

目前高职院校的语音室数量越来越多，语音室在培养学生外语听说读写能力方面发挥着至关重要的作用，如何通过科学有效的管理，提高语音室的使用效率，更好地完成教学、实训和社会服务工作，是每个语音室管理者都应考虑的问题，我们学校进行了6S现场管理模式的探索。

1 6S管理简介

6S管理是在5S的基础上发展起来，源于日本现代工厂的管理理念，50-60代日本企业现代化管理水平不高，产品质量低劣，为了提高产品质量和竞争力，一些管理专家从现场管理角度出发分别从物品的摆放、盘点、现场整洁、干净等方面制定了规范。

所谓6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISOU）、清洁（SEIKETSU）、素养（习惯）（SHITSUKEI）、安全（SAFETY）。6S比5S管理多了一项安全（SAFETY）。

2 6S管理的应用

2.1 整理要领

随着语音室设备的更新，我们学校的语音室采用了带语音软件应用功能可上网的计算机设备，更新过程中，要注意：

（1）计算机硬件设备的摆放

硬件的摆放首先要考虑到机器座位是否可以满足班级人数的需要，其次又要考虑到每个座位拥有合理的空间。6S管理中追求一个“空”字，就是尽量把空间留出来，把不需要或不合理的去除。假如空间比较小，则最好采用一体计算机，既节省空间又美观；而且还要注意以下细节：网线上要贴上标签，在使用或维修时可以快速区分；布线的时候，把电源插座安放在地板下面，避免走动时带来不便；与计算机连接的引线从桌子中间引到桌面上，尽可能把线缆隐藏起来；设备的摆放及朝向要便于维护。这样精密布置以后的空间实用美观，做到所有细节考虑周全。

（2）“区分存废，去坏留好”

语音室设备的完好率是评估语音室好坏的主要标准，要做到“区分存废，去坏留好”，鼠标、键盘、耳机等易损耗品，发现损坏及时更换；损坏严重又不能现场维修的设备，要移出实训区域，如管理员无法维修，需尽快联系厂家进行维修。软件方面，做好备份，安装还原卡和杀毒软件防止算机病毒的入侵。

2.2 整顿要领

语音室的整顿在于“定”。

教师每周语定时申请语音室：管理员会根据专业、使用率不同，统筹合理的安排语音室，每周课表网上均可以查询，每个语音室门口也都张贴着每周的课表。

管理员还对学生座位进行编号，与教师机上显示的位置相对应，学生上机时如果用姓名登入，教师机上就可显示出他的姓名和座位号，任课教师即可对学生座位信息进行备份。这个方法对每天学生流动量很大的语音室管理相当有效。

语音室要进行档案管理，所有设备要建立台账，每台设备均用标签进行备注，设备使用说明书及相关软件应分类妥善保管。教师机的桌面上摆放有教学设备使用记录本以及简易的语音设备使用说明书。

2.3 清扫要领

清扫是在清理整顿之后，他们是关联的，有次序的，将实训场所内看得见与看不见的地方清扫干净，不留死角。保持语音实训环境的整洁有序，巩固整理、整顿的成果。

清扫实施过程中，要明确具体清扫责任区域，将不同区域和不同的责任人员进行清晰标识；要实施例行清扫，管理员每天安排勤工俭学的学生中午、晚上各清扫一次，每个月评出一名优秀的清扫学生进行表扬鼓励。每周五，会加入部分新生进行大扫除。为了保证清扫质量，要注意对勤工俭学学生的帮带，从中挑选出肯吃苦，愿意为大家服务的学生作为负责人。语音室管理人员和任课老师要起到检查、督促作用，对不遵守语音室管理规定、不珍惜清扫成果的学生及时制止并严肃批评。

2.4 清洁要领

清洁就是要洁净环境，贯彻到底。在整理、整顿、清扫的基础上，进一步巩固成果，使其常态化，学生是语音室使用的主体，要保持语音室的洁净明亮和高效，要从学生的自我管理着手，增加学生的班级荣誉感，提高学生的自律能力。课程结束后，学生要对自己使用的台面、抽屉及板凳周围进行垃圾清除，板凳整齐放置于实验台面的下方，耳机挂在挂钩上。后一节课的学生对上一节课的卫生情况进行监督，以此类推。发现语音室不整洁可向任课老师或管理员汇报，任课教师登记在设备使用记录本上，会依照相应的制度对清洁工作不到位的班级进行处理。

我们把目视化管理贯彻到清洁中，通过目视化，善于发现问题，挖掘问题和解决问题。另外，要建立稽核制度，构建科学的清洁稽核表，主要管理人员不定期的开展各种检查工作，引导执行人员和相关责任人认真贯彻落实，使语音室保持最佳状态。

2.5 素养要领

语音室是用于外语教学和训练的场所，营造一种良好的学习氛围，给学生提供一个良好的学习环境，是很有必要的。

语音室外布置了语音室分布图，专业介绍、中英文门牌号、语音室使用规范等，室内张贴一些名言名句和插图。

在6S管理的推进过程中，语音室任课教师和相关管理人员要有足够的耐心和同理心，对学生人性化管理，培养学生良好的习惯，平时和学生多交流、多鼓励，及时指出学生言行上的不足之处；为学生提供一些便民措施，针对有的学生上课玩手机的现象，专门为她们准备了手机袋，便于上课时存放手机；在计算机的屏幕保护程序中输入提示语，加强对学生的宣传；对没来得及吃早点同学，可安排到办公室吃，并提供开水；随时随地给学生正确的引导，对学生的关心换来的必然是学生的微笑和礼貌。

每天7-8节课我们为学生定时开放，给他们提供自主学习的空间。语音室还会组织一些比赛、培训，丰富学生的课外活动。

学生在良好的氛围中，会将好习惯慢慢转变成自然，为学生今后更好、更快地融入社会打下了良好的基础。

2.6 安全要领

安全是语音室管理的重之又重。语音室首要建立安全工作责任制，使责任层层落实到位。其次以预防为主，加强对师生的安全教育，使之建立防火防盗的安全意识，注意门、窗、电、水的安全防范。对于使用语言室学生进行安全培训，使学生熟悉操作规程，严格的遵守语音室操作规程。加强对语音室的设备管理，定期检查维修。还要建立巡查制度，及时发现安全隐患。语音室还可以安装监控，无关人员严禁入内。一定要严防死守，杜绝任何隐患。

3 结语

6S管理模式看起来许多地方都是小事，但做起来却及其不易，需要主要领导负责、重视，配置所需要的资源，完善管理人员素质，同时为他们提供更多的激励措施，协调各部门分工和协作，完善相关制度，全员参与，持之以衡；通过6S管理，一定能使语音室的管理进一步提升，使之成为多元化的、有序、高效、现代化的语音室。

【参考文献】

[1]张俊.6S管理在艺术类实训室的应用[J].小作家选刊（教学交流），2014，9.

[2]董振旗.“6S”管理在实验室管理中的应用研究[J].实验室研究与探索，2012，7.

6s汇报范文第4篇

在这一年里，在各部门的共同配合下，通过全体财务人员的共同努力，主要完成了以下一些工作：

一、 健全财务内控制度，进一步规范各项会计工作

1. 实施《新企业会计准则》

根据省国资委、集团公司、公司董事会的要求，我司于xx年全面施行新准则。财务部按照新准则的要求，对会计科目、辅助核算项目、成本费用项目、预算项目、会计报表的格式等均按照新企业会计制度的规定和平时会计核算和报表编制中发现的问题和不足进行了改进和完善，如规范应付职工薪酬明细核算科目、现金流量增加了材料现金流的分船录入。经济业务的内部财务管理流程也进行相应调整，保证对经济业务的核算确实按照准则要求。今年年初顺利完成了用友财务会计模块的初始化工作和新旧准则账务衔接，起草了新会计准则下公司的《财务会计核算制度》，确保公司按时按新准则要求进行规范的账务处理。

2.财务部根据公司差旅费的实际执行情况，为进一步规范本公司工作人员差旅费开支行为、统一标准，制定了差旅费报销管理规定，细则中对开销范围、费用报销标准、报销流程等工作程序作了详实的解释。同时联合总经办对招待用酒、茶叶的报销手续进行梳理和规范。

3、加强资产管理

与信息室对u盘、电脑配件等的领用及领用后的管理进行沟通、梳理、完善;协助行政室拟定药品管理规定、对低值易耗品的管理进行沟通、梳理和完善;督促规划设备部加强对固定资产跨部门移交的手续管理。

4.加强成本管理、出台成本管理办法

针对公司造船成本管理薄弱的情况，年底与相关部门配合，组织制定公司的《成本管理办法》，明确了各部门的成本管理职责，从成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本报告成本分析以及成本监督方面都进行了详尽的规定，有利于进一步完善公司的成本控制体系，加强造船成本管理，提高公司经济效益。

5.财务管理部绩效薪酬考核

针对公司出台的绩效考核制度，我部相应地制定了绩效薪酬考核量化指标方案，从公司规章制度遵守情况、工作效率效果、6s等多个方面对本部门员工绩效进行考核，并拟定相应的奖惩办法。实践表明，该项考核制度的实行有效地调动了大家的积极性，合理地利用了人力资源。

6.结合公司“6s”规定，重新完善部门“6s”管理规定、进一步细化部门6s考核量化指标

7.根据公司专题会议提出的编写作业指导书的要求，我部明确分工，将本部门工作细化为出纳业务、资金管理、外汇管理、银行对账作业、银行询证、执行建造合同准则、物资采购业务、劳务结算、基建技改工程、固定资产业务、成本核算业务指导书、保险业务、财务报表编制、涉税业务等十几个模块，组织部门骨干分工负责编写本岗位的作业指导书，经过层层审核，跨部门报送给相关的部门领导会签， 4个月的精心编制、修改和完善，整理出一套实用于财务管理作业的作业指导书。它规范了业务处理程序，固化了作业流程，为部门员工有序开展活动提供了支持。

二、资金管理方面

资金运营：本年度是公司有史以来在建船舶最多、交船最为集中的一年，由于多艘船舶同时建造，资金一度吃紧。财务部根据公司的资金管理办法，结合生产节点与物资纳期计划，合理地安排融资进度与额度，以保证生产经营所需。

通过与银行的积极沟通，新争取到7000万元贷款，并降低了部分贷款利率，延长了还款时间。同时获得了更大的银行承兑汇票的授信额度，截止11月31日，我司今年共开出银行承兑汇票39742万元比去年同期增加了86.2%，大大缓解了我司资金压力，降低了贷款利息支出，保证了我司生产经营的正常运转。

6s汇报范文第5篇

20__年以来，__市政建设、企业内部安全事故比往年有所上升，程度也更加重大，__市定性20__年为隐患排查年，因此也加大对企业安全生产管理的力度，今年对我公司检查达到5次之多。元月份区质量技术监督局相关人员对我公司进行了特种设备管理的检查，9月份镇安全生产监督管理站对我公司进行了消防安全检查，10月25日认证中心对我公司三标一体进行了年度审核，就关于生产管理部工作进行了检查，11月26日3c年度监督审核对我公司就生产管理部工作进行检查，12月1日__市安全生产监督管理局对我公司进行了安全生产隐患检查，各项检查的结果显示我公司在安全生产方面的管理总体比较全面，同时也指出了做的不到位的地方，如特种设备的作业人员上岗资质，消防设施的管理，隐患的排除等等，生产管理部积极应对检查并在限期内整改完毕，达到检查方的要求，保证公司正常生产秩序。

二、 公司内部生产管理：

1、 合作协议：

1.1各公司和集团的合作协议经多次协商，基本都签定，其中铜业公司因生产未正常未签，租赁公司开元仪表已谈好管理费总额待签，上半年的管理费用清单已交财务中心办理。

1.2 20__年大江集团下属控股公司、成员企业主要生产产品类别统计：见附表

2、 年度产值、产量与去年同期相比的增长率；

集团1-12月产值总计：32881.42万元。

在集团董事长、总裁和副总裁的正确领导和大力支持下，通过全体员工的努力，20__年1~12月，共完成工业总产值34827.9万元，同比20__年1~12月工业总产值18899.6万元，增加15928.3万元，上升84.3%，幅度较大。具体各公司1-12月产值见下图表：

（ 大江控股集团09~10年1-12月总产值图）

公司名称 大江电气成套 大江电线电缆 大江中策电器 大江四方 大江低压开关 大江刀开关 大江低压电器 大江达特利 大江仪器仪表 大江铜业 1-12月总计

（万元）

20__*1-12 22437.9 3716.1 912.5 854.0 1250.2 32.6 429.0 598.8 63.8 4533 34827.9

20__*1-12 11999.1 4284.1 675.2 515.0 347.9 48.9 308.8 699.8 42.0 18899.6

增减 10438.8 -568 237.3 339 902.3 -16.3 120.2 101.0 21.8 15928.3

增长率 87.0% -13.3% 35.2% 65.8% 259.4% -33.3% 39.0% 14.5% 52.0% 84.3

其中电气成套公司完成工业总产值为22437.9万元同比20__年11999.1万元增加10438.8万元，上升87.0%，电线电缆公司共计完成工业总产值3716.1万元同比20__年4284.1万元下降13.3%，中策电器08年完成了工业总产值912.5万元同比20__年675.2上升了35.2%，四方完成工业总产值854.0万元，同比20__年515.0上升65.8%，伊顿完成工业总产值1250.2万元，同比20__年347.9万元上升259.4%，大江铜业自20__年成立以来完成工业总产值为4533万元，其中大江低压开关（伊顿）公司增长最为显著。

3、 安全生产管理

3.1 签订安全生产目标责任书

集团公司和旗下各公司前签订了《安全生产目标责任书》，建立健全目标责任制，层层落实“谁主管、谁负责”的原则，定期（每月）总结及时向主管领导通报安全生产情况，监督各公司的安全生产、不安全状态，确保安全生产。

3.2安规生产：

现在集团公司主要安规生产类型有85张证书，生产许可证，计量许可证,销售了374.02万元。

3.3 安全生产检查

日常工作由集团企管中心生产部、工会牵头，对集团所属各公司的生产安全工作进行检查，发现问题并及时整改，通过公司全员的努力，确保了集团无生产安全事故发生。

5月-6月对集团的控股公司及成员企业仓库进行了检查，检查结果发现各仓库管理程度都有待加强的地方，如仓库内无管理规定，有些对物品的存放要求过于简单等，各公司在限期内对开出的不符合报告积极整改，符合检查人员要求。

10月8日企管中心生产管理部对公司各幢楼层、生产车间进行了安全生产检查，发现问题并开出2项不符合报告，责任部门在限期内投入资金认真整改，整改结果符合检查人员的要求，确保公司安全生产

。

3.4 培训

根据集团生产需要，对基层生产管理人员如班组长安排外训，共安排两批10余名生产一线班组长，参加__市企业班组长岗位培训，并经考试合格获岗位证书。同时集团对生产现场管理进行了多次培训，各部门、公司员工积极参加，认真学习。11月份在集团内部联合成套公司、工会、行政人事中心开展了消防演练活动，现场对事故的应急预案进行了学习、演练。

3.5 生产现场管理（6s）

20__年集团开展生产现场管理“6s”活动以来，在董事长、总裁的重视和大力支持下，集团各部门、各控股公司积极配合，全员认真学习“6s”,贯彻“整洁、持续、精细、卓越”的“6s”方针，并采取逐渐深入的方法，先学习前面“3s”，先推行大家容易接收、易于操作的方案，再去推行后面“3s”，进一步加深和巩固学习效果，使得大江集团的现场管理较以往有所提高。与此同时推行“6s”以来，在加强员工素养和安全生产方面做了相关培训，生产现场的管理水平较以往有了全面的提升。“6s”活动开展一段时间后，在推行委员会负责人之一的虞旭东副总裁带队下，对集团各中心、委办、控股进行了相关检查，检查时我们发现各部门、车间的现场管理都有所改善，乱推乱放少了，地上螺丝少了，死角垃圾、灰尘少了，工具、模具摆放整齐了，员工穿戴劳保用品专心作业，检查发现伊顿公司、中策电器公司改观较大、较好，四方电力自动化公司还有待于提高。目前“6s”已经检查了2次，相关评比活动进行了一次，评比采用优先奖励，落后鼓励并罚的方法，使得大家对“6s”活动开展更重视，更有意义。

3.6 生产、特种设备管理

1） 作业人员管理（三级教育，上岗证，公司、车间、班组、组员各级签订安全生产目标责任书）

2） 设备的管理（生产、特种设备）

08年生产管理部对主要控股公司和成员公司的生产设备进行了更新和整理，建立了特种设备管理流程，对特种设备进行建档，规范了特种设备的管理。

注：我公司特种设备管理注意事项：

1、 起重作业时的注意事项；

2、 单梁桥式起重和安全操作注意事项；

3、 叉车安全操作管理规定；

4、 载货电梯操作工安全操作规程；

5、 电梯司机安全操作规程；

6、 特种设备操作证；

7、 特种设备年检报告；

3.7 生产进度协调及存在的问题：

目前集团下属生产公司十三家，电气成套公司、电缆公司、四方自动化公司、伊顿公司各自有相对独立，其余九家公司生产元器件，规模小，经营方式各不相同，生产经营状态差异较大，因此给企业生产管理工作带来一定的困难；主要问题是上半年1~3月，中策电器公司存在缺货状况，导致与营销中心所需产品脱节；针对此状况，企管中心生产部和供应部共同与营销中心及中策电器公司，通过认真分析，找出问题的根本原因：采购与生产脱节、采购资金不足。经各集团方面的努力，完善中策电器公司组织机构，成立中策采购部，4月份开始，中策电器公司的供货状况好转，生产逐步正常；c50公司，因管理不善，生产安排影响生产进度，通过沟通、协助拟定订单记录表、生产计划等，现基本满足供货要求。下半年受到全球金融危机的影响，市场原材料价格的浮动，使得各个公司受到不同程度的影响，原材料和销售市场等因素给集团企管中心生产部日常生产管理协调带来一定的困难，大江铜业科技出现生产停滞现象，麦兰出现连续几年亏损，刀开关公司只有一人操作，信号灯、按钮公司销售量小，联科自动化公司一直没有生产，熔断器公司经营不善退出集团公司，元器件生产公司现在面临产品技术含量低、新产品开发少，创新能力不足，急需提升。

3.8 生产流程与制度管理

完成大江控股集团生产流程与制度整改讨论汇报会，拟定大江控股集团生产流程与制度整改讨论稿，现已修订完毕，为09年生产管理工作打下基础。  20__年生产工作设想

一、 对外：及时掌握各级政府、机关、事业单位及兄弟单位生产现场的检查参观，积极主动做好09年的安全检查准备、接待工作，保证公司的正常生产状态。

二、 内部管理：

1.合作协议的签订。

牵头把集团公司和各公司的合作协议签订好，并每半年对各控

股（成员）公司的管理费用结算清楚，交予财务中心进行划账。

2.年度产值、产量与去年同期相比的增长率；

09年每月收集各公司的月度生产报表，对报表进行分析总结

3.安全生产管理

3.1 签订安全生产目标责任书

签订集团公司和各控股（成员）公司之间的《安全生产目标责任书》，并对各公司与车间、班组、个人之间签订的责任书进行监控。

3.2 安规生产

09年对公司没有安规生产的产品严格控制，（即：除 3c认证、生产许可证，计量许可证等范围以外的产品）

3.3 安全生产检查

09年每月对集团下属各公司进行隐患排查，并将每月检查结果报一份给州市工业资产经营公司，加强09应急设备检查工作并联合其他部门（如：工会、综合管理部、各公司）进行应急演练（如消防），并加强日常生产安全监督管理工作。

3.4 培训

09年准备组织开展一些生产的技能、管理方面的内、外部培训（具体培训事宜和人力资源部再行协商）。

3.5 生产现场管理（6s）

08年6s活动全面展开，基本上各推行小组组织构架都已确定，在各公司领导和全员的努力下，也取得一定的成果。09年主要以监督检查6s，保持6s的推行成果为主要内容，以精细目标，做好09年的6s推行工作。

3.6 生产、特种设备管理

1.对作业人员的管理

包括人员的资质，和员工签订09年的责任书等（即：三级教育，上岗证，公司、车间、班组、组员各级签订安全生产目标责任书）

2.设备的管理（生产、特种设备）

09年对设备的

档案进行整理并更新