成功的企业家范文第1篇

每个企业家或者想成为企业家的人可能都会对这些问题驻足思考过，也有无数的有志人士对这些问题充满疑惑。那些成功的企业家，我们眼中的“巨人”，比如：苹果公司的史蒂夫·乔布斯、星巴克董事长霍华德·舒尔茨、亚马逊创始人杰夫·贝佐斯、投资界的传奇沃伦·巴菲特等，他们是否真的有所谓的“优秀基因”或者“成功人士的大脑”？

我们还无法也许从医学角度解释成功的奥秘，但是优秀的企业家们确实有着惊人的共性。在《企业家的基因》中，三位杰出的企业领导者和创业家，对全球数百位企业领导者进行了采访和深入研究，探索他们的思维特点和行为方式，为我们揭晓了那些创立了深入人心的伟大企业的企业家所拥有的“基因”：强大的心灵、非凡的智慧、巨大的勇气和好运气。

比如，苹果公司的史蒂夫·乔布斯、星巴克董事长霍华德·舒尔茨等，是拥有目标与热情、关注细节、追求完美的心灵主导型人士；亚马逊创始人杰夫·贝佐斯、投资界传奇沃伦·巴菲特是拥有高度商业智慧的智慧主导型人士；维珍集团创始人理查德·布兰森是拥有坚持与变革的勇气的勇气主导型人士；美捷步创始人谢家华与很多成功的企业家，是善于把握机遇、创造机遇的运气主导型人士。

此书的三位作者都经历了自己的创业之路，本身也是企业家，曾任大型集团的CEO（首席执行官），还有人曾经担任顾问，如今转行成了风险投资家。他们在商业领域摸爬滚打多年，有着丰富的理论和实践经验。

成功的企业家范文第2篇

最近，国内关于“柳传志呼吁企业家不要谈政治”的话题引起了广泛争论，其中不乏误解、曲解。我前前后后看了柳的发言，感觉他是在劝说企业家不要议论时政，而不是真的认为企业家不必讲政治。企业家都是政治高手，越是成功的企业家，其政治手腕越高。

曾说过，政治就是把自己这边的人弄得多多的，把对方的人弄得少少的。当然，今日所谓的“多少”并不是指人的数量，而是指自己手中掌握的资源。企业家能把企业做大，必须在内部和外部同时做到这一点。把尽量多的职员团结在自己的周围，把反对自己的势力挤压下去。把支持自己的客户和商业伙伴弄得多多的，把支持竞争对手的商业伙伴和客户弄得少少的。

其实，我们每个人生活里都充斥着政治。在一个组织或社团里要生存和发展，不诉诸于政治技巧的人是不可想象的。你要团结你不喜欢的人，共同去对付那些与你核心利益有冲突的人，他们可能是你的竞争对手，或是你最嫉妒的人。为了达到目的，你可以压制心里的不愉快，暂时“忘掉”过去的恩怨，集中力量去对付当前最主要的“敌人”。敌人的敌人是朋友，就是现实中的一种政治大智慧。

政治不是思想意识，也不是理论争论，是实实在在的博弈，是分配权利和资源的方式。一个大名鼎鼎的企业家，如果说不问政治，那简直是天方夜谭，他不能在竞争中取胜，也不可能从市场中获得利益。一呼百应的企业家，必定是政治博弈的高手。

企业家是干什么的？是做生意，赚钱的。他们有的人做制造业，有的人做服务业，有的人的产品看得见摸得着，有的人根本就没有具体形态的产品。但他们的共同之处一定是满足客户的需求，不然他们就无法生存。

那么客户是谁呢？一句话，就是愿意为企业家提供的产品和服务付钱的人。他们是各种各样的人，有各种各样的和政治立场。他们在购买产品和服务时，没有人意识到企业家的政治信念，也几乎不会意识到附加在商品或服务上的政治内涵。

如果一个企业家大讲特讲政治，他的员工、客户和商业伙伴就会听到。这些人具有各种各样的价值观及政治信仰，其中肯定会有很多人会对此产生抵触或反感。企业家把自己的观点和立场说得越明了’越激烈，他们这种抵触和反感就会越明显。到头来该企业就会失去这部分人的支持，这实际上就是一种彻头彻尾的经营上的失败。

如果企业家去批评当局，那么又有什么好处呢？我没见过一个成功的企业家在思想上故意和其政府当局作对的，也没有见过脱离自己的生意去谈政治的，他们只会专心做自己的生意，专心为客户服务。

成功的企业家有时也可以谈政治，但都是为了生意。他们会团结起来去影响政府和媒体，目的是改善自己企业的生存及发展环境，而不是为了自己的思想信念。谷歌高调离开中国，高唱言论自由，那实际上是说给美国人和美国政府听的。谷歌如果真的讨厌政府介入的话，他就不应该一方面拒绝中国政府的检查，另一方面又配合美国政府进入他的服务器调查客户信息。

成功的企业家范文第3篇

二十年前,一个安徽省统计局的年轻干部向单位递交了辞职申请,打算南下深圳。面对家人和朋友的反对,他的回答很简单:“如果下海失败,我就跳海。”

十年前,一家叫“上海健特生物科技有限公司”的企业成立,推出了一款畅销十年的保健产品“脑白金”。当时,没有人知道,运作这款保健品的人与几年前运作“脑黄金”的是同一个人。而且,这个人还背负着3亿元的巨额债务。

2009年,是这个人在商海打拼的第二十个年头,在这二十年里,他经历过荣辱盛衰大起大落,直到再次成为令人景仰的成功商人。面对《新财经》记者,这个已经许久没有接受媒体采访的人说:“我不是一个成功的企业家。”

这个人就是史玉柱。二十年前,他开始创业时,还怀着振兴中华甚至是改变世界的梦想;但如今,他已经变成一个纯粹的商人,能够精确地计算出自己投出每一分钱所带来的回报。

第一个十年:从创新走向

2008年出版的《史玉柱如是说》一书里有这样一句话:“史玉柱说:‘我想在中国做公司,这条路是必须要走的。比尔・盖茨是只专注一点,其他再怎么赚钱,看都不看;李嘉诚的模式是什么赚钱,他做什么,他是一个投资型的商人……我认为应该结合比尔・盖茨与李嘉诚的路子。’”用了二十年时间,史玉柱把自己的商Q,已经练得炉火纯青。事实上,史玉柱的身上不仅有“比尔・盖茨”和“李嘉诚”的特质,更有一种他们所不具有的睹性

选择:做比尔・盖茨,还是做李嘉诚

最初,史玉柱迸发出创业火花,与比尔・盖茨很相似。他从平淡无奇的生活中,发现一个小小的技术可以改变冗繁的工作流程,并带来利润。

1988年,很多单位都花2万多元购置一台四通打字机,同时也买电脑。但大多数情况下,电脑总是被放在一旁不用。史玉柱就想编一套软件,取代四通打字机,可以让人们直接用电脑打字。半年后,他的文字处理软件M-640l诞生了。此时,求伯君的WPS还没有开发出来。

M-6401点燃了史玉柱的创业激情:比起平静的合肥,他更喜欢野心勃勃的深圳。1989年7月,史玉柱孤身一人来到深圳,他的行囊中只有东拼西凑来的4000元钱和他的M-6401。怎么才能把软件卖出去呢?在那个只有卖不出去的产品才打广告的年代,史玉柱想到了广告,而且,他准备付出他所有的钱。事实上,直到今天,他赖以成功的市场营销策略,依旧没有质的改变。

1989年8月2日,《计算机世界》杂志刊出了半版广告――“M-6401,历史性的突破”。两个月后,史玉柱赚进了10万元;他把这笔钱又投进广告,四个月后,他赚到了100万元。1991年,史玉柱注册了自己的新技术公司,这个身高180厘米,体重不过60公斤的人给公司取名为“巨人”,他要做中国的IBM。

照这样发展下去,史玉柱似乎可能成为中国的比尔・盖茨。从1989年起,他每一年都要推出一款自主开发的产品,从M-6401桌面排版软件到M-6402文字处理软件,从巨人中文手写电脑到巨人财务软件,等等。1992年,巨人已经成长为资本过亿的高科技公司。史玉柱用敏锐的商业感觉,找到了软件产品与市场融合的价值点。

此时的史玉柱,与大洋彼岸的比尔・盖茨很有些相似。但此时的史玉柱,也开始发生蜕变。

邓小平南巡讲话后,做“中国的高科技”为史玉柱赢得了名声,他获得了“中国十大改革风云人物”称号。一夜之间,他成了“振兴民族工业”的领军人物。并不关心政治的史玉柱,与政治扯上了关系。

1992年,史玉柱决定盖一座办公大楼。在若干位高层领导的鼓励下,他把计划一改再改。有人对史玉柱说,应该搞个全中国第一,为珠海争光。1994年,巨人大厦从最早的19层变成了72层,预算从2亿变成了12亿元。为了支持这个“高科技楷模”,珠海市政府以不到当时市价1/4的价格给他批了一块地。当年6月,时任中共中央总书记的视察巨人集团后题词:“中国就应该做巨人”。

实际上,当时的巨人已经危机四伏。1993年,西方国家向中国出口计算机的禁令解除,国际品牌大举入侵,巨人的软件业务也受到了冲击,这一年,巨人公司的订货额比1992年下降了30%。而在早两年,订货额是以200%～300%的速度增长的。史玉柱感觉到,做高科技产品实在是很辛苦。而且,单凭巨人的软件业务收入很难筹足12亿元的盖楼成本。从1994年起,史玉柱开始卖楼花,随后,巨人进入了保健品和药品这个“暴利”行业。

在被“高科技楷模”光环笼罩的同时,巨人大厦就像一个“吸血鬼”,不停地吸食巨人公司的现金。当时的史玉柱,除了想赚更多的钱,别无选择。

赌徒的天性

从史玉柱赚到“第一桶金”开始,除了工程师的创造力和商人的商业感觉之外,他身上的赌徒天性也开始暴露。后来,史玉柱也认为,当时的自己急功近利、好大喜功。

著名财经作家吴晓波在《大败局》中指出,1994年的史玉柱有两条“活路”:一是稳定软件业务,他可以与外资合作、或者争取跨国公司的技术支持,本土高科技企业也并非不堪一击;第二,如果他已经定下产业转移的目标,他应该对软件业务和巨人大厦项目进行资产和管理上的剥离。

如果专注于高科技产业,企业不可能总是保持300%的增长速度,他可能在很长一段时间里还得为生存而奋斗。史玉柱习惯了高增长,这样的路数他接受不了。同时,他也不愿意舍弃“高科技楷模”的荣誉和巨人大厦。从1994年起,史玉柱偏离了比尔・盖茨的路,也没有选择稳健经营的李嘉诚之路,他选择了一条多线作战的赌徒之路:电脑、保健品、巨人大厦都要。他的“黄金搭档”,仍然是广告。

1994年5月,全国不少省级以上报纸纷纷打出了7个重磅黑体字――“巨人健康大行动”。其中有几个广告相当“雷人”。第一个:一架写着“巨人”大字的“B-52”轰炸机出现在都市上空,扔下了标有“电脑”、“医药”、“健康”字样的重磅炸弹。第二个:几个世界名人手挽手走来,撒切尔夫人、里根、卓别林……爱因斯坦手持《巨人报》。在这些图像的一角,人们总能看到一排小字――脑黄金、补钙(好象是“巨能钙”吧?查一下)、吃饭香……

两个月后,这些广告引起了国家工商总局的注意,并表示:“‘巨人健康大行动’系列广告造成了不良的社会效果和政治影响。”接着,巨人斥资2000万元做的广告瞬间“蒸发”。但史玉柱并没有改变“广告催肥”策略,只不过转移了目标。1994年10月,“让一亿人先聪明起来”的脑黄金上市,当年销售额就达1.8亿元。

1995年2月,史玉柱宣布:到1997年,巨人要完成百亿产值,当时的巨人资产也没超过5亿元。2月10日,史玉下达了“总动员令”――发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。5月18日,在全国各大报纸上,再次出现了巨人集团的跨版广告,三大系列30种新品齐头并进上市,其中,保健品是主打,一共12个品种,几乎涵盖了当时所有的保健概念。两个月之后,因为战线过长等原因,史玉柱突然宣布“创业整顿”。1996年10月,因为一则涉嫌诋毁竞争对手的广告,巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元,巨人的保健品市场停滞了。与此同时,巨人大厦正浮出地面,每一天都需要投入大笔资金。

史玉柱的这两次行动,应该是改革开放以来中国最壮观的产品广告运动,直到现在,都没有超越者。

1997年1月,在“标王”秦池酒的“兑酒事件”曝光后不久,“巨人的财务危机”传遍了全中国。墙倒众人推。巨人集团在短时间内分崩离析,各地的不少经销商欠巨人的钱也没能追回来。在这样的危机时刻,在部下们眼里总是激情澎湃的史玉柱显得格外孤独,他没有去找任何人,把自己关在办公室里,闭门不出。他不再是举着酒杯为战士壮行的“元帅”,变回了那个木讷、内向、不善与人沟通的程序员。

至此,史玉柱的赌徒之路宣告失败。

第二个十年:从赌徒到商人

史玉柱商海沉浮的第二个十年,李嘉诚式的商人特质渐渐占了上风。如今,除非是在游戏中,否则他再也不会发动热血沸腾的“三大战役”了。他不再做赌徒,同时,比尔・盖茨式的高科技创业家激情也离他远去

“咸鱼翻身”只用了三年

1998年5月,一种叫做“脑白金”的保健品,在江苏省江阴市上市。两个月后,脑白金铺满了无锡、杭州、上海等地的大小卖场。接下来“今年过年不收礼,收礼还收脑白金”的广告在全国的大小媒体上铺天盖地而来。那时候,没有人关注,脑白金背后的人是谁。史玉柱也早已淡出了媒体的视线。

直到2000年,经不少媒体记者的明察暗访,才探了出脑白金背后的真相。运作脑白金的公司,是上海健特生物科技有限公司,“健特”是巨人的英文“Giant”的中文音译。这家公司有一位“决策顾问”,就是史玉柱。

2001年12月,史玉柱自信地出现在了媒体面前――他3亿元的债务已经全部还清。接受媒体采访时,他递上了自己的新名片:巨人投资有限公司董事长,名片上“巨人集团”四个大字格外显眼。原来,巨人投资,就是上海健特的控股方。事实上,在1999年上海健特成立时,史玉柱就选择了“隐身”,他害怕债主们前来讨债,将脑白金杀死在摇篮里。当然,史玉柱也没打算永远躲在幕后。2001年初,当脑白金赚到了足以还债的钱,史玉柱走到了台前,成立巨人投资公司,收购了上海健特。

2001年底,史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”,但他并没有大张旗鼓地庆祝。2002年,史玉柱成功运作了维生素组合产品“黄金搭档”。2003年,当媒体上正在讨论“保健品的市场空间”时,史玉柱已经成为华夏银行和民生银行的大股东,手中握有市值几十亿元的银行股票。2003年12月,史玉柱将黄金搭档公司75%的股权卖给了老朋友段永基控制下的四通电子,获得12.4亿元现金后,他基本不再参与脑白金和黄金搭档的运作。

2004年,因为意识到“至少在八年之内或者更长的年份里,网络游戏的增长幅度将保持在30%以上”,史玉柱开始开发网络游戏。2007年11月1日,巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所,总市值达42亿美元,史玉柱的身价突破了500亿元。2008年1月,史玉柱和五粮液集团合作,开始共同运作“黄金酒”。如今,史玉柱的头衔是,巨人网络集团有限公司董事长兼首席执行官,巨人投资有限公司董事长。运营网络游戏的巨人网络。是他手中最重要的实业公司。

史玉柱“咸鱼翻身”的轨迹很清楚:保健品,让他这个“中国首负”用了两年时间就还清了3亿元债务;参股银行,让他不再为现金流而发愁;互联网行业中“容易赚钱,而且没有坏账”的网游,目前是巨人网络的主营业务。

不再做东方的IBM

从这一系列商业运作中可以看出,史玉柱的思维变得异常缜密,行事风格也非常冷静、老练,与当年那个盲目盖楼的人不可同日而语。赌徒之路失败后,史玉柱彻底走上了他悟出来的“李嘉诚+比尔・盖茨”之路:赚钱是检验个人成功与否的唯一标准。

史玉柱认为,在过去十年的中国市场中,洗衣机、电视机、影碟机……一度都是很赚钱的行业,但随着时间推移,这些行业中所有的企业利润都在下降。在中国,任何一个行业都无法一直保持高增长、高利润。他的策略是:集中全部人力、一半财力投入到主营产业,留一半财力做其它方面的投资以提供现金,发现主营产业的前景不好,马上掉转船头。保健品是如此,也许,网游在未来也会如此。

谈起投资原则,史玉柱坦言“胆子越来越小”。在2006年接受媒体采访时,他说,他之所以投资银行,是因为“现金趴在财务那里,我经常失眠,睡不着觉。生怕哪天头脑一发热,投了不该投的行业,再次酿成终生遗憾。所以我在寻找风险不大、变现能力强的行业,从而平掉账面现金。账面有基本的现金流量足够了,不必趴着十多个亿。基于以上认识,我投资了银行,回报相当不错,三年翻了一番,关键是没有太大风险。”在他看来,“对企业来说,发展是第二位,安全永远是第一位的……最大的考验不是能否抓住机会,而是抵制诱惑。”巨人的相关部门告诉《新财经》,截至2009年3月31日,巨人的现金、现金等价物以及短期投资总值为52.111亿人民币,约合7.626亿美元。

史玉柱已彻底放弃了他最初的理想“做中国的IBM”,现在,他认为这个理想只是个害人的空想。在公开场合,他也没再提过“振兴民族工业”之类的口号。在中国这个复杂的商业环境中,他找到了自己的生存之道:首先,他让企业永远保持充沛的现金流,负债率低于10%;其次,他只做高利润率的生意,比如网游、以及他现在正在运作的保健酒,但是基本不碰政府倡导的行业,不和政治扯上关系;其三,他清楚地知道,银行贷款是很难的,所以他干脆做银行的大股东;其四,他在资本市场上翻云覆雨,在坏征兆出现之前,及时把预计无法高速增长的业务卖掉套现;其五,他跟各种媒体保持恰当的距离,同时,他老于世故地用自己的故事和“语录”与媒体周旋。“不管外界怎么评价,其实说到底我不是太张扬的人。能回避就回避,尽量少接触,因为我现在没这个需要。”

如果说史玉柱的第一次成功,源于他的“本我”:对成功的强烈渴望和敢闯敢拼的赌徒天性;那么,他的第二次成功,源于他的“超自我”:高度的理性对“本我”的克制,他改变了自己。

具有中国特色的商业奇才

史玉柱独特的商业禀赋:发现能力、创造力能、市场感觉、营销手段,等等,使他成为中国改革开放三十年来少有的商业人物。但令人遗憾的是,这样一个商业“奇才”,却把自己定位于一个商业“玩家”

史玉柱还有多少“传奇”可写

著名管理学专家,中欧国际工商学院管理学教授肖知兴撰文认为,一个人从创业家到企业家,从“事必躬亲”到完全“天马行空”,要经历三个不同的阶段。

第一阶段,是创始人从高级业务员、王牌销售员退后,成为以管财务(资金流)和人事(人才流)为核心的幕后管理者。

第二阶段,创始人继续退后,只负责公司战略和企业文化这两件事情。战略是实现公司长远发展的业务模式,文化是为公司长远发展凝聚人才。

第三阶段,创始人继续退后,只负责高层公关、企业远景和价值观的建设。高层公关包括政府公关,还有社会活动、公益活动等。创始人如果能够进入这个阶段,往往已经是功成名就。比如比尔・盖茨。

事实上,这三个阶段,就是企业创始人通过各种管理手段来分权、放权和授权的过程。同时,也是一个企业从原始积累,到慢慢找到其业务模式的过程。

以目前国内公认为“企业家”的几个人为例,无论柳传志、任正非还是马云,都没有到达第三个阶段,应该是停留在从第一阶段向第二阶段的过渡期。讲到企业,柳传志最常说的是“战略、行业规律”;任正非除了亲自检查员工的业务素质之外,还经常和一线项目经理们座谈;逢年过节,马云花在员工身边的时间,也比在家人身边的更多。但是,他们一直稳定在一个行业,在管理方面,他们也一直在向前探索。

回头再看史玉柱,撇开他一系列商人的“生意经”不谈,业界普遍认为,巨人公司的核心竞争力源于老板史玉柱的“营销魔术”。从脑白金、黄金搭档,到后来的《征途》、黄金酒,巨人推出的每一款产品,都会打上鲜明的史玉柱烙印。甚至有人说,如今,“史玉柱”作为一个商标,远远比他售卖的产品更吸引人的眼球。史玉柱已经47岁了,未来,如果没有史玉柱,巨人的产品还能不能火暴市场,从现在看是一个未知数。

在很长一优时期内,在上海健特公司中,最庞大的部门是营销策划部,史玉柱一直兼任策划总监。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司员工对《新财经》记者说,在他们眼里,比起商人、工程师、投资家,史玉柱“更像一个产品经理,因为他始终关心产品,关注用户体验”。即使是现在,史玉柱也会像运作“脑白金”时一样,蹿进上海的弄堂里和老头、老太太们聊天。史玉柱常常会和“80后”乃至“90后”在网络游戏的虚拟世界里一起玩,他要了解这些年轻人在想什么,需要什么样的游戏。

无论史玉柱选择的商业路线是豪赌还是稳健,二十年来,在巨人公司,史玉柱扮演的角色始终没有变,那就是集策划总监、战略制定者、团队领导人于一体的家长型老板。巨人真正的王牌,就是他本人。柳传志有电脑、任正非有电信技术、马云有电子商务,史玉柱只有他的“比尔・盖茨+李嘉诚之路”。

史玉柱自己也很清楚这一点,他曾经和马云开玩笑说:“我们两个都是做企业的,可是你看,他们都说你是企业家,而我,只是个商人。”

历史没有“如果”

事实上,史玉柱是中国商人的一个活标本。在过去的二十年中,他从一个激情的创业者变成了老于世故的商人,从年轻人最崇拜的人,变成一个充满争议的谜样的人。从他的故事中,我们读出的,是中国民营经济可以合法经营以来,一个具有中国特色的商业环境。

史玉柱生于1962年。目前,在中国的商业舞台上,“60后”可谓星光灿烂,其中的杰出人物有:马云(1964)、张朝阳(1964)、王文京(1964)、潘石屹(1963)、黄光裕(1969)、王志东(1967)……在这些同龄人中,就财富而言,史玉柱可以排进前三名,就争议性而言,他也可以进前三名。

“对于这个公司,我没什么好谈的。”肖知兴教授在接受《新财经》记者采访时说,“这个公司卖的各种产品,它的业务模式,直到现在很多人都在打问号。光能赚钱就是英雄吗?一个‘英雄’公司的业务,应该对社会有贡献。”

黄光裕固然已经锒铛入狱,曾几何时,因为有了国美,即使是身处偏远地区的消费者,也能买到便宜的家电。但是,史玉柱卖的脑黄金,并没有让1亿人真的聪明起来,脑白金也只满足了国人的送礼需求。至于网络游戏,更是一个“灰色地带”。

何况,在任何一个行业,“广告催肥,快速退场”的成功案例,似乎也无法给后来者们多少启迪。“请人民作证”的“巨不肥”减肥食品的摊位前,人头攒动,这样的案例放在商学院的教科书上,学生们也只能看到:一个激情的年代,一个混乱的市场。

有人认为,在上世纪90年代,史玉柱还没有成熟。在他最有希望成长为“比尔・盖茨”的时候,如果媒体没有把他打造成的“中国的比尔・盖茨”,政府没有赋予他“高科技楷模”的光环,种种诱惑没有扑向他,他好大喜功的情愫也许不会膨胀得那么夸张,巨人大厦也就不会加高到72层。

成功的企业家范文第4篇

【关键词】有效沟通；运作效率；组织目标

一、企业家与员工沟通存在的问题

我国企业中，由于认识的不足和文化差异，目前我国的企业人力资源管理中普遍存在着阻碍沟通的因素。企业的计划决策、制度仅以文件的形式下发，许多成功的企业家和员工见面的机会很少，很少了解员工对这些问题的看法和认识，对职工的情绪、思想状况和需求关心的很少，及时了解和关心，也是走走过场，流于形式。以上种种迹象表明，企业内部缺乏有效的沟通。

（一）对现代文化理解的偏颇，存在家长制、等级制的消极影响

中国经历了两千年封建社会，其文化影响很深，首先，管理者的家长制无处不在，中国企业家调查系统资料显示，企业经营者职业活动中最关注“上级主管部门的评价”者所占的比例达到了67.3%。其次，等级观念深入人心。在企业中，虽然没有级别地位之分，但几千年封建礼数文化、等级观念、权威主义深入人心，下级对上级有一种敬畏心理，如果管理者没有改进自己的观念，就会在对下沟通时居高临下，采用发号施令的沟通方式，造成沟通的单向性；而下级鉴于对上级的敬畏，鼓不起勇气与上级进行交流，造成有话不敢说、有事不敢问，上述两种情况毫无疑问会对沟通造成严重的障碍。

（二）忽视沟通在管理中的作用，企业沟通环境不佳

有些企业不重视沟通渠道，消极对待沟通，忽视沟通文化，那么在这个企业长期下去就会导致形成一种无所谓企业文化。员工对什么都无所谓，既不找领导，也不去消除心中的愤恨；管理者也对什么都无所谓，不去主动地发现问题和解决问题，因此大家共同造就了企业内部的“无所谓文化”的企业文化。在无所谓文化中，员工看到问题也不去反映，管理者更是只注重布置任务而不是发现解决问题，长期的问题积累，就会使企业内部不能协调一致，最终影响企业目标的实现。[1]

（三）信息传递层次太多，以致信息受层级过滤的影响，出现偏差

在沟通和信息交流的过程中，总会有人为了维护人情而过滤掉部分信息或对信息进行修改，造成沟通过程中，信息不能有效的传递，问题得不到有效及时的解决，而这种维护不仅破坏了规则，更容易形成恶性循环，对于企业来说，这类情义为先的行为成就的只是暂时的和平。组织层次的影响主要体现在对信息的保真上，一般来说，信息经过的层次越多，失真的可能性越大，上行沟通时，各层级还会对信息按照有利于部门和自身的方式进行主观性的甄别和过滤，经过选择加工后再将信息上报，从而造成信息失真。[3]有的组织中如果部门职责不清，或因人设事，人浮于事，就会使沟通双方造成心理压力，上层无法接收到急需的和正确的信息，下层也过滤，不愿反映真实情况，给沟通带来障碍，使沟通达不到正确的目的。

（四）沟通的积极性不高

沟通的重要性毋庸置疑，无论是管理者还是员工都对沟通的重要性有着普遍的认同。沟通是管理过程中最重要的内容之一，能够营造和谐的工作氛围、提高工作效率及促进行政决策的科学化和民主化等等。[2]然而，沟通主动性的低下却会导致沟通的滞后性，从而直接影响到各部门内部以及部门之间工作的开展。沟通渠道不畅及沟通制度欠缺使企业中员工对企业管理的参与缺乏热情。员工不乐于参与公司管理的主要原因来自于企业组织方面，大 多 数 员 工 并 非不关心企业的发展，不 愿 提 出 建 设 性 意 见，而在沟通中存在种种障碍，从而持保留态度，这种沟通的障碍主要表现在没有良好沟通渠道以及相应的沟通反馈机制。沟通技能欠缺和沟通方式不当，沟通技能的欠缺使沟通中的信息。沟通技能表现在倾听、语言沟通、书面沟通以及非语言沟通等方面。企业整体沟通技能的特点主要现为：倾听能力缺乏，语言沟通多，书面沟通少，这样致使很多信息无法完整保存、准确传达；同时由于沟通技能及方式不得当，使很多信息在传播过程中变得不完整，从而使理解与再次传达落实出现问题，导致信息失真。

三、建立领导者与员工之间的有效沟通

从以上分析可以看出人际沟通的过程存在诸多问题，而这问题来源于多方面，最终使信息的传递和理解不能有效进行，当然也就不是有效的沟通了。因此，作为一个领导者要想与员工之间建立起有效的沟通，必须结合自身的实际情况全面认识沟通的各个过程，找出盲点，清除各个障碍点，并逐一加以完善，才能最终与员工建立起良好且有效的沟通。

（一）让员工对沟通行为及时做出反馈

松下幸之助有句名言：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。 当人们考虑问题时能从对方的角度出发，就可以拉近与沟通者的距离，这样对方就更容易接受你所传达的观点、态度，也更倾向于合作。沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗？”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的；如果员工对管理者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。或者，你可以观察他们的眼睛和其它体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。

（二）公平对待和尊重员工 。企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。有许多方法可以奖酬员工。其中一种方法是通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。员工会很容易地发现企业的偏袒。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样，才能增加员工的满意度，更好地激励员工。尊重职工的价值观，企业有企业的愿景和理念，这是企业管理者和员工的一个共同的追求，但是每一个人的来源环境和背景各不相同，这样价值观也就不尽相同，只要员工的核心价值观与企业价值观不相悖，就要尊重他们。员工的价值观得到了尊重，他们赢得了信仰和信任，能以百分之百的热情融入到企业中，共同为企业愿景而努力。 二要肯定职工，给予职工鼓励，木桶原理想必每一个管理者都懂，木桶盛水的多少不是看最长的那根木板，而是看最短的那根，不是看材质最好的那块木板而是看材质最差的那块。同样，员工依据个人的学历、才智和工作经验的丰富程度等，表现出来的能力也不尽相同。管理者更该注重培养能力差的职工，工作中多给予一些帮助，多鼓励其参与新难工作，对于他取得的成绩也该给予其积极的赞扬和肯定，让他从心理上走出“无能”的阴影，尝试着开发他的潜能，让他尽快进入角色释放自己的能力

（三）对不同的人使用不同的语言

在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍。不同的领导者有不同的领导艺术，会运用不同领导方式和员工交流。一般来讲，女性领导者在做到一定职位后领导方式会越来越强势，而男性领导者会越来越柔和。员工也要针对不同的领导者，采取不同的沟通方式，才能使沟通达到最满意效果。

（四）积极倾听员工的发言

沟通是双向的行为。有一个嘉宾曾问过大连万达集团董事长这样一个问题：“您的员工敢您说真话么？”他说：“工作当中我是非常严肃的，公司里能跟我讲真的人也实在不多，特别作为基层员工见我机会也很少，那么只有身边老臣，跟着我比较多、十几年，见了我是不会客气的。”这就加大了沟通的困难度。 积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。当管理者听到与自己的不同的观点时，不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。

（五）减少沟通的层级

人与人之间最常用的沟通方法是交谈。交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。[4]因此，管理者在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。管理者必须重视与基层的沟通。乐于交流重要信息，善于倾听，并且愿意花大量时间与员工交谈，倾听他们的心声，了解他们的需求，解答他们的疑问，并通过交流传达企业发展方向与前景规划，为企业树立信心，增强企业荣誉感。格力集团董事长董明珠女士为了加强领导者和员工之间的沟通，想更多的听到一线工人的声音，对干部做了整顿，曾采取了相应的办法。她发现总经理信箱都挂在厂长办公室的门口，那还有谁敢去投诉呢，当总经理找厂长谈话的时候，厂长就会知道是这个人投诉的，那么这个人很可能就会被炒掉了。所以没人敢投诉，那么当时董明珠女士是怎么办的呢，她把她们公司的食堂、厕所，反正看不见的角落，全部挂上了总经理信箱，当时最高的时候收到了700多封信，再根据这700多封信找出企业存在的问题，找出差距，从而练就了一个优秀的干部队伍，增强了企业之间的沟通。

结论：管理的各种职能，无论是计划的制定、工作的组织、人事的管理、部门间的协调、组织之间的交流，都离不开沟通，沟通是解决一切问题的基础，沟通不是万能的，但是没有沟通是万万不能的，对管理者而言，沟通是组织管理中的基础性工作，在一个有共同目标的全体群体或组织中，要协调全体成员为实现目标而努力工作，有效沟通是必不可少的。在企业中要重视沟通的作用，特别是在当今知识经济与科技信息时代，信息共享的理念已经深入人心，只有更好地利用沟通才能使企业中的不同个体达成一致，是企业发展壮大。

参考文献：

[1]陈进，论企业管理中的沟通艺术[J].市场周刊，2008，（2）：16.

[2]刘为军，浅谈管理沟通的作用和途径[J].江汉石油职工大学学报，2007，（10）：10-12.

成功的企业家范文第5篇

Original Joe‘s的数字营销力度也相当给力，与很多连锁餐饮企业一样，这家店在Facebook上非常活跃，不过公司在将消费者在店内的热情转化为网络关注时却不是很顺利。Original Joe’s特许加盟集团的数字和社交媒体总经理杰夫·汉弗莱斯(Jeff Humphreys)表示，“我们意识到社交媒体的重要性，但却找不到吸引受众的好方法。”

于是Original Joe‘s公司借助加州帕罗奥多市野火公司的帮助，大大活跃了Facebook上的表现。野火公司专门为各种规模的企业提供网络工具，有效地增强社交网络用户的参与互动。野火的解决方案可以帮助小企业开发品牌互动宣传活动，包括押宝、优惠券和用户生成内容竞赛。宣传活动在Facebook、Twitter和企业网站进行，还配有方便消费者跟朋友分享活动内容的插件。

刚刚签订野火服务时，Original Joe’s在Facebook上的账户只有1300个消费者“喜欢”。Original Joe‘s的反应是在Facebook主页上推出一个优惠券，任何成为粉丝的用户都可以得到一磅免费的鸡翅，所有分店都可兑现。

“优惠宣传持续了三周。到活动截止时，我们共给出7000多张优惠券，得到了1万多个粉丝——获得大量人气。”

野火公司的合作创始人维多利亚·兰塞姆(Victoria Ransom)和阿兰·查得(Alain Chuard)开始开发这个平台时还在经营他们的上一个企业——旅游探险公司Access Travel。兰塞姆说：“吸引消费者关注品牌的最好方式就是提供优惠和竞赛，所以我们决定提供免费旅行。不过在Facebook粉丝页面上设置押宝游戏是件很复杂的事，我们不得不为此创建一个程序。这也是大多数中小型企业都面临的问题，所以尽管是为了自己的需要建立了野火，我们决定将它推出去，跟大家一起分享。我们意识到这是一个很好的机会。”

这可是有点低估了野火的实力。从2009年中正式上线以来，野火已经与数万品牌合作，这里头既有家庭小店，也有亚马逊、Target和艺电这样的企业巨头。野火的大部分客户都选择DIY+帮助的路线。野火的自助服务工具组包括可在六步内根据企业需求自动建立营销活动的软件工具。只要轻轻一个点击，制成的宣传活动就会被发送到社交媒体界内的数百万潜在消费者面前。

野火还提供经济实惠的小贴士和小窍门来提高用户参与度，吸引网络关注。品牌宣传活动从基础套餐起步(5美元的注册费，每天99美分的服务费)，也有个性化更强的活动计划(250美元的注册费，每天4.99美元的服务费)。野火的“白标”服务就提供完全订制化的宣传活动。

预计野火今后会更加受欢迎：根据兰塞姆提供的情况，公司计划推出更为丰富的工具组，覆盖社交媒体使用的方方面面。“宣传活动很适合于建立粉丝基础，吸引他们的参与，但发展受众要做的还很多。我们希望为大家带来实际的、可衡量的效果。我们希望为大家提供易于使用的工具。合作者在使用我们的平台时不需要具备任何技术知识。”

此时，Original Joe’s公司已经筹划好下一个社交媒体宣传活动了。汉弗莱斯表示：“合理利用Facebook吸引消费者参与是一次很大的飞跃。我们公司的Facebook页面正在成为一个互动页面——完全可以说是由我们的粉丝来主导。每天我们都会收到关于新店址或菜单的咨询。能够在餐厅外有一个跟消费者沟通的渠道对企业非常重要。”(来源：《创业邦》杂志文/Jason Ankeny译/金笙)

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