新三只小猪范文第1篇

在美丽的K星上，有一座太空城堡里住着三只聪明的小猪。他们不像前辈那样，只能建草房子、木房子、石房子来对付老狼。他们是新一代的三只小猪，老大是一位军事天才，老二是一位制造能手，老三是一位电脑高手，也是K星上的三勇士。 ； ； ； 有一天，阴险的老狼又卷土重来了，这次他是有备而来，开着一艘“狼一号”战斗变形堡垒，他的二弟开着“狼二号”隐形战斗机，三弟开着“狼三号”坦克。战斗前，猪兄弟把太空城堡变成了庞大的战斗基地。

； ； ； ；一场激战开始了，老狼是个急性子，首先发起攻击。“狼二号”开始轰炸，猪老大开起太空平台，一架架变形战斗机升空了，跟老狼的机群打了起来，“狼二号”不愧是“空中霸王”，一架架变形战机都被他击落，猪老二升起了“小猪二号”导弹发射架，一枚热跟踪导弹腾空而起，直奔“狼二号”飞去，可是狡猾的“狼二号”飞到高空开始滑翔了，导弹失去目标打偏了，这时“狼一号”派出了大批空军，顿时天空中黑压压的一片，可小猪们经过战斗，变形战斗机和导弹已经不多了，这时猪老三看到雷达屏幕飞机群惹隐惹显，噢，原来是老狼的虚拟程序，那些飞机都是幻影，而且狼老二和老三都是机器人，猪老三明白了，该使出他的拿手绝活了??小猪病毒，这种病毒一旦进入电脑，电脑就会立即瘫痪。他找到老狼主页，攻克密码，把小猪病毒发了出去，果然老狼的空军不见了。狼老二和狼老三被“小猪二号”导弹击中，变形战机把“狼一号”堡垒击落了。小猪们赢了，老狼举起了白旗。

； ； ； 三只小猪又一次战胜了老狼，老狼再也不来了，他是输得心服口服了。

新三只小猪范文第2篇

25岁的文平出生在江西赣州会昌县的一个普通工薪家庭，酷爱美术的她从江西师范大学美术学院毕业，匆匆踏上了北上的列车，参加在北京国际展览中心举行的一场综合招聘会。文平绕着会场走了半圈，看到前方赫然悬挂着一面条幅：“招聘饲养员，包食宿，月薪800元。”想到自己租住的房子马上就要到期，下月的房租还没有着落，文平想都没想就凑了上去，先找个落脚的地方再说吧!她把简历和学历证书通通藏在包里，跟其他的应聘者一样在桌前填了一张表交了上去。当天下午，文平就接到了顺义养猪场的上班通知。

文平开始了自己的第一份工作，养猪的工作并不难，无非就是扫扫猪圈、配一配饲料。最让文平感到难以忍受的是生活的单调，养猪场远离市区，平常也难得遇到几个新面孔，一天到晚见的，除了十几个饲养员就是几百头的肥猪。有一次，一头种猪刚生下了8个小猪仔，文平看着几只小猪粉嫩嫩的可爱样子，一时玩性大发，找出压在箱底好几个月的画笔和颜料，为几只新生的小猪“打扮”了一番，不一会儿，几只彩色的小猪就出现在了猪栏里，憨态可掬。

没想到，被文平画上图案的几只小猪，几天后就被一个住在顺义别墅的法国人以一千元一只的高价买走了，很多动物爱好者也慕名前来购买这些造型可爱的小猪，但是用颜料画上去的图案用水一冲就没了，过不了多久就要“卸妆”再重新设计一个新的“妆容”，整个养猪场里面只有文平一个人能够画画，可把她忙坏了。

给猪画彩绘说不定有着巨大的市场潜力，自己何不赌一把单干?经过再三考虑，文平决定辞职。

大胆设想，纹身猪蕴藏着巨大商机

文平买了三头小白猪，开始给小猪娃画画。一天，文平去买彩色颜料，看到一个小伙子，左胳膊上纹着一条青龙，右胳膊纹了一只老虎，栩栩如生，文平滋生了给猪娃纹身的念头。

第二天，她买了一只纹身笔，在小猪身上纹画，画的是“嫦娥奔月”，还在猪的屁股两边纹上绿草和五彩斑斓的蝴蝶。第二只小猪纹的是“美人鱼”，第三只小猪是“圣母玛利亚”。她吃住在猪舍，像呵护小孩一样伺候三头小猪，天气炎热，她买了，10根雪糕，自己一根也不舍得吃，全给了三头小猪。这样可以给猪败火。

一般农村的猪，养到5个月，长到1 50斤左右就要出栏了。而文平的纹身猪养到一年多，猪长大了，身上的图案也变大了，能有300多斤，特别招人喜欢。她用棒子撵猪，让纹身猪围着草地跑，来增加猪的肺活量，增进食欲。

2007年10月的某一天，文平的猪场来了几个法国人，她们对文平的纹身猪指指点点，然后用生硬的汉语说：我们想买你的猪，出价2万，买这头最大的纹身猪“嫦娥奔月”。文平惊呆了，自古以来从未听说过一头猪能卖2万的，真是天价。法国人笑笑解释道：“我们并不是要买猪肉吃，只要纹身猪的猪皮，把猪皮保养好，送给上流社会收藏。”

新三只小猪范文第3篇

【关键词】智猪博弈 中小企业 技术创新 模仿创新

一、“智猪博弈”

博弈论中有个经典的模型即“智猪博弈”模型。“智猪博弈”是这样描述的：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一头有一个猪食槽，另一头安装着一个按钮，控制着猪食的供应。按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但按动按钮需要花费2个单位的成本。若大猪等待小猪按钮，大猪吃9个单位，小猪只能吃1个单位；若大猪按动按钮小猪等待，大猪吃6个单位，小猪吃4个单位；若两头猪同时按钮，大小猪分别吃7个单位和3个单位。“智猪博弈”矩阵如下图所示：

显然，小猪的占优策略是等待，而大猪不存在占优策略。“智猪博弈”存在着两个假设条件：一是大猪与小猪两者之间的实力差距很大，二是两者都是理性的，具有类似的偏好。

二、中小企业的技术创新与技术创新市场上的“智猪博弈”

在技术创新的市场上，大企业就是模型中的大猪，小企业就是模型中的小猪，是否按动按钮就类似于企业是否进行率先的技术创新。

当今世界，技术创新作为企业发展的重要因素之一，被越来越来的中小企业奉为真理，然而，如何进行创新，选择何种模式的创新，是中小企业面临亟需解决的问题。与大企业相比，中小企业生产规模小、资金少、技术基础薄弱、所占市场份额小、人才拥有量少。经济学者们普遍认为，中小企业在技术创新方面存在着以下的问题：一是资金困难，资本占有量少，筹资能力差。二是拥有的高素质人才少，创新能力不足。三是中小企业承担风险的能力弱。

技术创新从其新颖性与独立性来看，可以分为自主创新与模仿创新，前者通过完全自主的研究与开发形成，投入的成本高，风险因素大；后者是通过购买、引进等手段消化吸收率先创新者的研究成果，在此基础上进行改革的一种渐进式创新。

正如模型中的策略组合，等待是小猪的占优策略，中小企业要实行跟随大企业、等待的策略，在技术创新上就是选择模仿创新的模式。结合中小企业的特点与创新的模式的分析，显然，中小企业完全依靠自主创新来实现技术进步是不现实的，模仿式创新是它们的最优选择。

三、中小企业模仿创新中需要注意的问题

（一）正确认识模仿创新，模仿不是简单的照搬照抄

模仿创新是指引进和学习自主创新者的新技术，在消化吸收的基础上掌握技术要领，再加以改革和革新的一种渐进式改革。而照搬照抄则没有对原来的技术加以改进，是简单的抄袭过程。显然，模仿创新是创新的一种形式，并不是简单的抄袭，一味的抄袭率先创新者的技术成果，只能获得短期的利益，对自己的技术水平提高没有帮助。

如果是一味的抄袭，不加以改进和创新，企业就会过度的依赖于其他企业，失去自主发展和创新的动力，不利于企业的长远发展。同时，企业模仿创新的最终目的是提高自身的竞争力，在激烈的市场竞争中谋求进一步的发展，赶超大企业。因此，中小企业要正确理解模仿创新的涵义，在模仿中创新，在学习中进步。

（二）中小企业要循序渐进、抑制贪婪，处理好与大企业的关系

中小企业要想在激烈的市场竞争中生存下来，就要避免与大型企业之间的冲突，要将自己定位在市场跟随者的地位上，如果尝试做挑战者则会遭到大型企业的打压。在“智猪博弈”模型中，我们可以看出，小猪要将自己定位为跟随者，不能妄自行动。同时，追随者不要追的太紧，要与率先创新者之间保持一定的距离，如果追的太紧，会遭到领导者的反击。妄图一次性大量占领大企业的市场份额的策略也是不可能的，与大企业的利益冲突不利于中小企业的进一步发展。

（三）中小企业要学会等待、看清形势，避免大企业诱使中小企业先行动的策略

在“智猪博弈”中，博弈双方都会理性地做出决定，小猪的最优策略是等待，大猪也会想尽办法，利用各种策略迷惑小猪，实现自身利益。如果小猪们没有看清形势，最终受损失的必定是小猪。

在液晶电视进入市场的初期，国内知名品牌TCL就是利用了“智猪博弈”的策略。在电视机市场中，TCL集团是“大猪”，其他二、三线品牌自然是“小猪”。2004年初．掖晶电视市场销售额出现了上升了势头．但是总的来说，市场风险较大，成本不稳定，技术不成熟。TCL集团看准了这个趋势，召开了关于液晶电视时代的会。其实TCL集团并未真正进入液晶电视市场，这只是博弈中的一种策略，旨在诱使其他品牌先行动，其他二三线品牌误以为进入液晶电视市场的时机已经到来，开始大量生产，并花了大量的成本进行广告宣传。到2005年，液晶电视市场真正被带动起来，TCL集团开始大量投入生产，而此时的其他二三线品牌由于前期投入的巨大成本消耗，已无力再市场竞争中取得进一步的发展。

在这个案例中，二三线品牌采取的不是跟随大企业的等待策略，而是贸然的先行动，必然会导致巨大的损失。因此，中小企业一定要看清形势，不受大企业的种种诱使，等待最佳的时机再行动。

四、如何更好的发展中小企业（中小企业技术创新方面的几点建议）

（一）改善模仿创新

由于模仿创新具有开发研究投入少、成本低、风险小的特点，适合于中小企业的技术创新，但是，正是由于这些特点，模仿创新幅度小，模仿者只能是市场的跟随者，发展速度很慢。

中小企业要模仿创新，就要摆脱单纯而被动的模仿，应吸取其精华运用于实践中，追求的是神似而非形似，在根本思想上借鉴他人的创新，重点在于将模仿变成赶超先进企业的“后发优势”。在成本投入少、技术成型、市场明朗的情况下，针对市场需求，有的放矢，这些模仿创新的企业才有赶超先进企业、发展壮大的可能性。

（二）中小企业与大企业共同发展

当今社会日益激烈的市场竞争中，“零和博弈”越来越少，竞争的双方倡导共同发展。从企业的角度看，无论是中小企业还是大企业，最终目的都是追求最大利润。从社会的角度看，实现资源的合理配置需要大企业与中小企业间进行合理的分工与合作，企业之间的合作与共同发展成为主流。

作为中小企业，尤其要注意处理好与大企业之间的关系，因为率先创新者为追随者节省了大量的创新成本开支，追随者学习了率先创新者的经验与教训，少走了弯路。

（三）加强与高等院校、科研机构及中小企业间的合作

在遵循跟随策略的前提下，中小企业要想取得更进一步的发展，靠单打独斗是远远不够的，必须加强与高等院校、科研机构的合作，形成以大学或科研机构为核心的战略技术联盟，提高自主创新能力。另一方面，要加强与小企业间的密切合作，形成联盟，共担风险，降低创新成本。一头小猪斗不过一只大猪，但是一群小猪联合在一起，抱团作战，则是一股强大的力量，很有可能战胜那只大猪。通过这些必将提高中小企业创新的成功率和自主创新能力。

四、总结

自主创新是经济发展、社会进步的源泉，是中国企业走向国际市场的最终动力，只有这样，中国企业才能在全球竞争中立于不败之地。但是，本文研究的创新策略是微观层面的，从企业这一微观主体来看，中小企业的技术创新最好采取模仿创新的模式，不排除中小企业中的某一企业具有的与大企业相抗衡的自主创新能力。

参考文献

[1] 张维迎.博弈论与信息经济学（第2版）[M]. 上海：人民出版社，2000

[2] 袁红林，陈小锋.“智猪博弈”与中小企业模仿创新[J]. 当代财经，2002（9）

[3] 邓明然，吴艳.“智猪”博弈在中小企业模仿创新中的应用[J]. 文都资料，2006（9）

[4] 彭纪生.刘春林．由主创新与模仿创新的博弈分析[J]．科学管理研究，2003(12)

[5] 柴彦. 我国中小企业技术创新模式的选择：智猪博弈[J]. 科技创业，2007（11）

[6] 林格辉. 我国中小企业创新模式理性选择[J]. 中小企业研究，2006（3）

新三只小猪范文第4篇

张立新整天寡言少语，寝食难安，不肯出门，也不肯见外人，很快饿得皮包骨头。母亲汲桂香痛下决心：绝不能让儿子默默等死!

为了激发儿子生活的热望，汲桂香给张立新找来一个篮球，鼓励他在楼下玩。兴致来的时候，张立新就用单拐支撑身体，在楼下窄小的场地扔球玩，他的脸上渐渐有了笑容。然而，没过几天，张立新不慎用篮球打坏了一楼小卖店的玻璃，店主再也不让他在这里玩球了。

汲桂香清楚，儿子需要户外场地，才能真正找到快乐和活动身体。她对儿子说：“到乡下你舅舅家去吧，你去那里玩，顺便帮他放猪……”

舅舅在一个小山村里，雨后天晴，一道靓丽的彩虹跨越葱郁的山冈，一阵阵凉爽的清风沁人心脾。在弥漫着泥土芳香的农家院，舅舅刚买的三头花色小猪拱着土壤找吃的，样子非常可爱。看到拄着双拐的张立新艰难地靠近，它们受惊地一哄而散。张立新苦恼地说：“妈妈，让我放猪是笑话吧？我有两条腿时都撵不了它们，现在这个样子，我怎么能放养啊!”

汲桂香和弟弟找来布带和细绳，用布带套好三头小猪的脖子，再用小绳把这三个布带套连结在一起，然后用一根长绳把小猪们牵住。汲桂香把绳子交到儿子手里，说：“试试看!”

张立新把绳子和拐杖攥在一起，仿佛抓住了新的生活，他试探着迈开步子，可是，拄着双拐的他难免步履蹒跚，母亲有力地扶稳了他，鼓励他勇敢走下去。这种温暖的感觉让他仿佛重历儿时蹒跚学步时的记忆。他一下子明白了母亲的苦心，忍不住流下了热泪：“妈，你放心，我一定重新活一次，不管我还能活多久!”

第二天，张立新在放猪时不小心摔倒了，这时母亲却冷眼旁观。他知道母亲的用意，于是咬着牙一边用力地拉住放猪绳，一边试图依靠这根绳的牵力和拐杖的支撑站起来。努力到第七次，他才站起来，累得满头大汗，腋下也被拐杖硌得疼痛难忍，然而，他却得到了母亲含泪的称赞：“儿子，是个男子汉了!”

此后，张立新就一边放猪，一边锻炼行走的本领。过了几天，他明显感觉到走路越来越得心应手，而身上的劲头也渐渐足起来……

三头小猪渐渐长胖长高，张立新也在长高长壮。三头小猪的劲头越来越大，张立新控制它们的手劲也越来越大。每天，三头小猪总是竭力挣脱他的控制，而张立新则必须用自己的体魄和力量来对抗。在双方的角力中，张立新的体力、臂力、控制力都在加强……

半年后，猪脖上的布带套和牵引它们的绳子换了几次，越来越粗壮结实。有时，长高的肥猪偶尔同一个方向用力冲时，张立新就难以招架了，摔倒、受伤也在所难免。然而倔强的他却不服输，努力拄着双拐追赶，直到他彻底把它们驯服为止。汲桂香每到周末都来陪儿子，她看到张立新用一只手能把一头七八十斤的小猪轻松地拎起来，非常激动：儿子真是强壮了，这哪是一个等死的绝症病人啊!

年终，汲桂香带儿子到医院检查，没有发现癌细胞转移。

三头花猪出栏了，舅舅又买了三只小猪给张立新。接下来的放养过程中，张立新渐渐扔掉了右手的拐杖，依靠单拐走路。此时，他不再依靠绳索牵引小猪了，而是手拿一根牧鞭放养。有的时候几头猪乱跑，他就借此训练自己抓猪的本领。别看他是单腿，可他抓猪时那股敏捷劲儿健康成年人都比不上。

又一年过去，张立新体格更为结实。他再次到医院检查，癌症无影无踪!医生祝贺他完全康复，张立新兴奋地重返了校园。

一个偶然的机会，市残联主席李扬见到了张立新，忍不住惊呼：“这个小伙子身体状况太好了，眼睛有神，浑身上下都是力量，这是当运动员的好料啊!”于是，张立新成了一位残疾人运动员。由于两只手臂爆发力超常，他训练的是轮椅速度比赛项目。

张立新训练非常刻苦。由于轮椅速度训练中上身总是保持向前俯冲的姿势，张立新常常在几乎倾尽体力的消耗中呕吐出胆汁。可他一边冲着，一边对着轮椅为自己加油：“马儿啊，你再快点跑啊!”汲桂香眼含泪水地问他：“你怎么把轮椅叫马呢？”张立新说：“我放猪的时候，手牵着绳子，几头小猪长大后总是拉着我跑，我就对它们喊叫：你们是猪，我就是马，我会跑过你们的!现在跑起来，轮椅就是马了，我给它加油就是给自己加油啊!”

新三只小猪范文第5篇

博弈的“智猪”

在博弈论中有一个著名的例子叫“智猪博弈”，它描述的是一大一小两头猪，通过付出成本(即自己去按电钮或等待对方按电钮)来获得猪食的博弈过程。在这个博弈中，每次按电钮后流出的猪食是固定的．如果是小猪按电钮，大猪会在小猪跑到食槽之前吃光所有食物；若是大猪按电钮，则小猪还有机会吃到一点残羹冷炙。

对小猪而言，当大猪按电钮时．小猪应该等待；而小猪按电钮时，小猪也必须等待。因此，不论大猪选择什么策略，小猪的占优策略均为等待。那么，在知道小猪必然选择等待的情况下，大猪的选择就只能是去按电钮．因此这个博弈的均衡结果就是大猪按电钮，小猪等待大猪的残羹冷炙。

“智猪博弈”常常被用来形容企业的创新决策。一般认为，行业中的大企业相当于大猪，中小企业相当于小猪．按电钮相当于进行创新，所得到的回报就是落下的猪食。大企业资金雄厚，生产和营销能力都很强，开发出的创新产品可以大量生产和大规模推广宣传，从而迅速占领市场，获取高额利润。而小企业的最优策略就是等待大企业进行创新，跟在大企业之后，从中分享一部分利益。反之，如果小企业要进行创新，就会像小猪按电钮一样，自己付出成本，而食物必定是大猪所得。当年万燕开发VCD就被认为是一个典型的小猪按电钮的例子。因为在家电市场，万燕在资金，生产和销售能力上和广东一些大型家电企业相比，只是一头小猪。万燕开发出VcD，这就相当于按了电钮。其结果就是，由于万燕的资金和生产能力有限，无力去迅速开拓市场，而广东的家电大企业却可以大批量生产，在降低成本的同时，通过大规模的推广去迅速占领市场。而作为小猪的万燕付出的成本比获得的收益高出许多，由此导致破产的命运。

“智猪博弈”对中小企业的创新难题做出了一个看似合理的论述，但问题却是显而易见的：按照它的结论，中小企业就只能跟在大企业后面分享一点创新的“残羹剩饭”，这样的话，中小企业在创新的抉择上将永远陷于被动的“智猪”困境。但这个结论是片面和牵强的，在现实中更站不住脚。中小企业通过创新而异军突起，最后跻身于“大猪”行列的例子也时有发生。因此，以“智猪博弈”来论述中小企业的创新问题很不全面。

从“市场势能论”看“智猪博弈”

“智猪博弈”之所以导出一个片面的结论．原因就在于一个重要的因素被忽略了，这个因素就是收益矩阵是如何决定的?在“智猪博弈”里的收益矩阵就是每次按电钮所落下的猪食量。大凡博弈，从著名的“囚徒困境”到寡头的“产能博弈”以及“智猪博弈”，都是将收益矩阵作为一个给定的前提，而从不讨论这个前提产生之所以然。可在现实的商业活动中，收益矩阵由何而定，对参与的博弈者而言，从来都是一个举足轻重也不可回避的决策依据。

可以说，收益矩阵直接决定博弈者的策略选择和最终的博弈均衡。所以，只有对博弈收益矩阵的决定过程及各种影响因素进行充分的讨论，其结论才能对实践中的策略选择产生意义。对“智猪博弈”而言，把收益矩阵当作不可改变的数值给定时，中小企业唯一正确的策略选择就只能是“等待”或“跟随”，可事实上，这种选择的唯一性并不是必然的。

按照“市场势能论”三方博弈的观点．博弈不仅是在企业之间进行，也包括顾客这个第三方博弈者在内，而市场势能则用来描述它们各自的博弈能力。在“智猪博弈”中，电钮是第三方博弈者，大、小猪与电钮之间的博弈决定着每次落下的猪食总量。换句话说，如果大、小猪之间的势能对比，决定的是它们能够在食槽中抢到的猪食份额；大、小猪与电钮之间的势能对比，就决定每次按电钮将会有多少猪食落下食槽。结果是，不同猪食量的落下，会导致完全不同的博弈均衡。

具体来说，把电钮看做第三方博弈者，大、小猪各自的吃食能力不变，当它们均比第三方有更强的博弈能力即市场势能更高时，无论谁去按电钮，落下食槽的猪食都会大大增加，此时的博弈就可能出现两个均衡，即大猪按电钮时小猪等待或大猪等待时小猪按电钮。这样一来，小猪的占优策略就不仅仅是“等待”。

回到中小企业产品创新的问题上看，中小企业是否要选择产品创新，不仅要与竞争者比市场势能，还要与顾客比市场势能。当中小企业的市场势能与顾客的市场势能相比处于劣势，市场给企业的创新回报就会不足(在“智猪博弈”中就是落下的猪食总量不够多)。这种情况在现实中的表现就是，中小企业对市场的影响力还不足以让顾客改变习惯去尝试购买一种新产品，也就是说中小企业还没有具备开拓新产品市场的足够能力，他这时的最佳选择就是做大企业的跟随者。当中小企业的市场势能相对于顾客有相当大的优势时，即使与大企业相比，中小企业的市场势能仍处于劣势，但只要市场回报的总量足够大(落下的猪食总量足够多)．以至于从市场份额中获得的收益足以覆盖其开发成本，那么中小企业最佳的策略选择就应该是寻求主动创新。

“市场势能论”的“优美”框架与“触发势能”

如上所述，产品因素和推广能力是影响中小企业创新决策的两个重要方面。但按照“市场势能论”的观点，这两个方面还不足够。市场势能概念所包含的因素比之更为全面。“市场势能论”认为，市场势能的构成元素涵盖以下六个方面：供求均衡度(Equilibrium)、产品效用(Utility)、组织化程度(Organlzation)、市场地位(Market-state)，产品信息(lnformation)和市场推广(Promotlon)。以上6个方面构成了市场势能的“优美”(EUOMIP)分析框架。(见图1)

“市场势能论”之“优美”(EUOMIP)框架的建立，给企业的营销决策提供的不仅仅是有价值的整体思路与分析工具，其中也包括中小企业的产品创新决策。我们不妨来看看这6个元素分别是如何对市场势能产生影响的。

1．供求均衡度。当市场上产品供不应求时，卖方势能增加，买方势能降低，产品供大于求时则正好相反。比如一些具有垄断地位的厂家，就常常通过控制产量来人为地制造市场短缺，以此达到增强自身市场控制力的目的。

2．产品效用。所谓产品效用，就是它满足顾客欲望或需要的能力。产品给顾客提供的效用越高，卖方的市场势能就越高。本质上，产品效用所产生的市场势能来源于人的欲望的多样性与无限性，当一方持有他人所希望获得的利益时，一方就获得了对他人的影响力。对企业

创新来说，新产品具有更高的效用往往是其创新的原动力。

3。组织化程度。市场上哪一方的组织化程度越高，其市场势能就越高。这里所说的组织化并不是指某种群体形式，而是群体行为上的一致性与稳定性。在生产者来说，它反映了企业的管理水平；而在顾客来说，尽管并没有某种形式上的组织存在．但只要顾客群体的购买行为高度一致、稳定，就会对销售者产生很大的影响。我们在现实中看到的企业联盟、团体购买等现象，都是通过组织化来提高市场势能的例子。

4．市场地位。企业的市场地位包含了其行业地位在内的多方面因素，它在很大程度上取决于行业的集中度。市场地位高的企业无疑有更高的市场势能。比如，完全垄断的企业就拥有至高无上的市场话语权。一般来说，企业的市场地位与其生产规模相关，但两者并不完全等同。此外，企业的公众形象、知名度、企业文化、产品的品牌形象乃至企业家个人的社会地位等，也都会通过影响企业的市场地位来影响其市场势能。

5．产品信息。信息优势会带来市场势能的提升，这就是我们常说的所谓专家影响力。一般情况下，信息优势与市场成熟度呈递减关系。在购买者一方，则与目标顾客的受教育程度、知识结构等因素有关。当然，信息优势不仅是指对信息和知识的占有，也包括处理与使用信息的能力。应当注意的是，信息优势对市场势能的作用还要受到其他元素的影响，如企业的知名度、美誉度等。

6．市场推广。从严格意义上说，市场推广所产生的市场势能往往是通过企业公众形象和产品的品牌形象来实现的。无论是市场推广中的广告宣传还是人员促销，其最终结果都在一定程度上提升着企业以及企业产品的形象。除此之外，市场推广的效果还直接决定着市场势能的效率。

在中小企业创新的问题上，“市场势能论”认为，企业开发新产品还存在着一个市场势能的门槛条件。企业起码应具备超过这个门槛条件的市场势能，才能推动市场上的“辞旧迎新”，否则创新就毫无现实意义。“市场势能论”把这个势能门槛定义为“触发势能”。“触发势能”的存在，是由顾客消费经验的积累、行为惯性、对新产品的信任缺乏等因素造成。下面就描述了新产品市场势能的变化曲线。(见图2)

由图2可见，当厂家具备了“触发势能”，新产品顾客接受，随之市场开始启动。初期由于顾客处于信息劣势，且产品供应量少，所以这一阶段厂家的势能增长迅速，获得明显的势能优势。这一优势将给企业带来超额利润，并刺激行业的快速成长，而竞争者的加入导致市场供应急剧增多。随着市场的渐趋成熟，新技术逐渐陈旧化，信息不对称状况减弱，而消费者了解厂家和产品信息的速度比厂家的技术要更新更快，加上供求关系的改变，使得厂家势能的增长逐渐趋于平缓，顾客的势能则继续保持稳步增长。当顾客的势能等于或超过厂家时，行业度过增长期，产品利润降低，市场格局进入一个相对稳定的状态，产品生命周期处于成熟或衰退期阶段。此时．厂家失去对市场的控制力而顾客成为市场主导者，对顾客需求的满足程度成为厂家获得市场份额的决定性因素。