合同管理要求范文第1篇

关键词:水利水电工程;合同管理;全过程管

一、引言

在水利水电工程施工建设中，合同文件是合同双方根据水利水电工程建设内容对各方权益和义务进行约束的依据，不但是水利水电工程施工建设重要数据资源，更是工程款项支付的法律凭证。但是在水利水电工程合同管理过程中，因为受到各种因素影响，导致管理问题频繁出现，这给水利水电工程整体效益目标顺利实现带来直接影响。所以，相关部门应对水利水电工程合同管理中各个问题进行综合分析，并结合分析结果，提出可行性管理对策，这对提升水利水电工程合同管理水平有着重要意义。

二、水利水电工程合同管理存在的问题

(一)招标文件问题。在水利水电工程施工建设过程中，随着建设规模的扩充，相关法律体系也逐渐完善，特别是《合同法》和《招投标法》的出现，相关部门给水利水电工程建设施工提出更严格的标准，要求施工人员严格按照要求作业。但是在实际过程中，依旧会存在不招标、不报建等现象。另外，部分企业为了达到某种目标，把整个工程项目拆分处理，之后进行招标，或者在完成招标活动以后再报建，更有甚者强行要求施工企业垫资，这和国家要求的标准相背离，违反施工公平性。在施工建设中，时常会出现工期延迟、资金供应不足对等状况，这给水利水电工程今后发展带来直接影响。(二)合同签署问题。从水利水电工程施工建设自身角度来说，具备投资规模大、个体差异明显等特点，受到地域等因素影响，各个水利水电工程具备的特征有所不同，为了保证水利水电工程施工建设工作有序进行，在合同要求上比较严格，合同中各个条款不但要满足项目特点，同时还要保证合同内容的规范性和严谨性。但是在实际中，因为双方不具备专业的合同管理人才，在合同签署上无法对存在问题细化处理，合同内容不清晰、职责分配不合理状况时常出现，部分情况下会出现一些口头委托等状况，这给后续合同管理工作开展埋下隐患，加剧合同风险出现。(三)合同管理问题。现阶段，我国在水利水电工程合同管理上缺少完善的管理体系，相关法律标准不全面，执法力度不强，相关部门职责不明确，从而出现监管不严等状况，一旦出现问题，各个部门相互推卸责任，无法及时将问题出现。此外，在水利水电工程合同管理过程中，因为相关激励体系的缺失，不能调动更多人员参与到水利水电工程合同管理活动中，因为缺少一套可行性管理方案，如果在水利水电工程建设中存在问题，将会出现追责困难的状况，问题不能在第一时间内处理，延长施工进度和期限，让企业面临严重的经济损失。

三、水利水电工程合同管理中全过程管理相关建议

(一)构建完善的合同管理制度。要想保证水利水电工程合同管理工作顺利进行，应该结合管理要求，从全过程管理角度入手，构建完善的相关制度，并优化改革管理方式，减少人为因素在其中造成的影响。并且要明确各方权责，把投资方和施工方有效分离，让施工企业具备更广阔发挥空间，减少建设企业强行干预。企业应营造良好的合同管理环境，结合工程具体状况，并制定一套可行性的考核体系。(二)优化管理流程。为了提升合同管理水平和质量，保证合同签署的合理性和合法性，应该做好以下几项工作。首先，应该保证合同内容的规范性，对包含一些法律及风险职责进行全面审核，保证合同中各项内容条款的清晰性和明确性，防止合同纠纷。其次，双发在签署合同过程中，应邀请专业法律顾问，通过合同交流，对合同内容、双方职责有深入的了解，一同商讨制定，防止给后续合同管理工作开展造成影响。最后，在合同全过程管理过程中，应做好工程现场勘察、图纸设计、管理标准设计等工作，对所处环境比较繁杂的水利水电工程，提前规划和评估，尽可能的降低合同履行中变更概率。除此之外，在合同签署过程中，应根据合同范文进行，为了避免各种不规范现象出现，在签署合同过程中，应根据《建设工程设计合同》合同格式要求进行。并且应按照《水利水电工程施工合同和招标文件》内容，规范合同格式，在合同签署过程中双方应积极选用，防止由于合同内容不合理引发不必要的合同纠纷。(三)加强合同的全过程管理。在水利水电工程施工建设过程中，为了确保可以根据合同约定要求施工，承包人应该做好前期准备工作，在此环节中，发包方需要给工程建设提供场所资料，做好设计交底工作，明确设计要求和施工要求。承包人作为工程项目建设执行者，应第一时间进行工程现场考察，根据勘察数据和设计要求制定施工方案，对施工现场实际情况有深入的了解，及时预测施工建设中可能存在的问题并提出管理对策。因为水利水电工程包含的内容比较多，范畴广泛，施工企业应集中各方力量，做好现场设计工作，明确合同变更索赔要求，关注施工进度，预留充足时间，防止因为后期受到各种不良因素影响给合同履行带来直接影响。在合同价款及涉税上，应做好管理工作，根据合同约定内容进行项目单价保护管理，不可随意修改价款内容。从某种角度来说，合同约定价款为固定的，工程施工完成以后工程结算应严格按照合同要求进行，不管承包方在工程建设中采购材料实际成本支出情况，工程量如果需要根据实际竣工图纸内容进行适当调整，应在合同中提前说明。在涉税上，在合同准备及协商中，应及时和业主交流，把总承包合同划分成多个项目，如设计、采购等，把设计和采购独立拆分，以经营性质差异为标准，分立合同，防止由于管理不规范而引发重复纳税问题。此外，因为新税制下，增值税发票能够进行税负抵扣。因此为有效降低税负，应防止后期发生发票争端问题，在合同中明确发票处理内容，规定发票提供流程和时间，对各个类型业务应有明确标准，防止因为发票时间失误而让企业遭受一定损失。(四)完善监管体系。为了确保水利水电工程施工建设和管理质量，提升合同管理效率，需要建立完善的监管体系，完善相关法律标准，保证合同管理的合理性和规范性。所以，政府部门应发挥带头作用，组织安排专业法律人员，建立与合同管理相关的法律机制，保证水利水电工程合同管理在法律许可的范畴内落实，防止水利水电工程合同管理中出现各种违规现象。此外，应强化施工管理体系，加大监管力度，从而保证施工现场管理的规范和科学。在合同管理过程中，要求对各方职责和权限进行确定，对参与方分配不同的管理任务，真正实现各行其是，各不干预，防止多级领导造成管理混乱，保证合同管理工作有序进行。

合同管理要求范文第2篇

Abstract： This article analyzes the subcontracting management in oilfield surface engineering from three aspects including subcontract management， subcontractor management and subcontractor supervision. The subcontract management and subcontractor management are foundations and subcontractor supervision is the guarantee of implementation.

关键词： 分包管理；分包合同；分包监管；分包商管理手册

Key words： subcontracting management；subcontract；subcontractor supervision；subcontractor management manual

中图分类号：TE34 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）08-0056-02

0 引言

随着经济全球化趋势的逐步增强，以及中国石油走向海外战略的不断深化发展，油田地面工程也得到了快速发展，通过学习和借鉴国外先进管理经验和方法，油田地面工程服务逐步与国际接轨，然而面对国际市场，与西方有着上百年历史的工程公司竞争，还需要我们加快改革步伐、转变和完善内部机制，充分整合国内外各种资源，全面提升综合竞争能力。工程设计分包就是整合外部资源为我所用、充分发挥各家优势的一种重要的资源整合利用方式。

设计分包是劳动生产率提高和社会分工发展的必然产物，是人们追求市场效率，实现有序竞争的迫切要求。分包工程的管理是一项系统工程，需要企业与项目之间上下联动，企业与分包商之间充分互动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范化的操作程序，分包管理工作的好坏直接影响到项目的运行进度和设计质量，也是决定合作双方是否能够实现双赢的关键，所以加强对分包过程的管理尤为重要。

设计分包按照分包范围可分为整体分包、专业分包与管理分包。整体分包是指分包单位既承担项目的全部设计任务，同时负责项目的协调管理工作。项目团队全部来自于分包单位，对分包单位专业设计能力和项目管理能力要求较高，分包商的质量决定了项目的质量。设计分包有两种情况：设计全专业分包和设计部分专业分包。前者指总包单位出项目经理和管理人员，分包单位出全部设计人员。后者指分包商只承担某个或部分专业设计[1]。管理分包指将设计协调管理的工作对外分包，这种情况在油田地面工程设计项目中较少发生。本文主要针对整体分包管理开展研究，从分包合同管理、分包商管理以及分包监管这三个方面对设计项目的分包管理进行综合分析。

1 分包合同管理

分包合同是分包管理的法律依据，也是分包管理的起点。为保证分包项目的进度与质量，分包合同中通常应包括：项目名称、设计标准规范、分包工作范围、项目进度计划、付款里程碑；分包商资质及对其设计人员的要求；分包设计过程的控制要求和对分包方质量管理体系的要求等[2]。

分包设计项目完成是在规定的时间内提交符合要求的设计文件，因此，图纸文件的交付时间和质量是分包管理中最重要的两个方面，为切实发挥合同在分包管理中的基础地位，在分包合同中以下几点是必须明确的：

①合同签订后多少日内交付设计文件；②若设计文件的交付晚于规定日期，分包商需承担何种责任；③提交的设计文件应符合哪些设计和质量标准；④设计文件不符合相关设计和质量标准，分包商需要承担何种责任。

明确了以上几点，才能对分包商形成有效的监督和约束，使分包商能够严格按照项目进度计划，在规定的日期交付文件。

2 分包商管理手册

分包合同从法律上对分包商有了大方向上的约束，而分包商管理手册则是从精细化的层面对分包管理进行的必要补充，更具有指导性与可操作性，是对分包商的设计全过程进行监督、检查和控制的依据。分包商管理手册主要应包括：

①项目概况及分包商的工作范围；②文件提交时间及要求；③保密条款；④设计遵循的各类标准规范；⑤项目组织机构及其职责；⑥项目各类文件的技术规定；⑦文件管理方面的要求，包括文件编号、版次规定、审批规定等；⑧项目控制，包括进度控制、变更控制等；⑨项目关闭的规定；

这9项中，第⑤、⑥、⑦项对分包管理来说是最重要的，这几项的内容越细化，对分包商的约束越强，项目的执行就越顺利。

3 分包监管

除了分包合同和分包商管理手册等制度上的管理外，总包商对分包商的监管也是不可或缺的，只有将制度使用得当了，制度才能发挥最大的功效。

对分包商的监管主要分为三个阶段：分包前监管、过程监管和分包后监管。

3.1 分包前监管 分包前监管主要是对分包单位资质、工作业绩、项目组管理和技术人员资质的监管。总包方应要求分包单位在投标时提供其在相关领域的资质文件、工作业绩，项目组管理人员和各专业负责人的简历等。总包单位通过对这些情况仔细梳理，挑选出满足条件的分包单位和能胜任分包工作的管理与设计团队。

3.2 过程监管 过程监管是分包监管中最重要的阶段，有效的过程监管可以保证分包项目按照合同规定、按时及保质保量地完成。过程监管主要分为进度监控和质量监控。进度监控要求总包商按照分包商提交的二级计划进行监管，确保项目进度按照二级计划的关键节点，逐点完成。若实际进度滞后于二级计划5%，应采取相应的管理方法，如派人到分包单位短期监管，要求分包单位制定追赶计划，每日报告项目进度和追赶进度等特殊手段，及时对项目滞后情况进行纠偏。质量监控要求总包单位要定期检查分包商提供的设计过程文件，是否满足分包商管理手册中的技术要求，比如专业技术统一规定、文件及设备编码要求等。若不满足，则要求分包商立即整改。将不合格技术文件消灭在过程中，而不是等到合同规定期限到了，分包商统一提交技术文件的时候再来发现问题、解决问题。另外过程监管还要总包商核实分包商的管理团队与设计队伍的人力资源投入情况，是否与分包单位投标文件及分包合同的要求相吻合，并填写检查记录表。

3.3 分包后监管 分包后监管是指总包单位在项目完成后对分包单位进行满意度评价，包括管理团队与设计团队的人力资源是否充足，人员的管理与技术水平是否满足要求；设计项目的进度是否能按照计划的关键节点执行，有无滞后；设计文件是否满足标准规范，满足合同和分包商管理手册的各项规定，设计文件各项错误率是否在合同约定的范围内。在这几点的评价后给分包单位形成分项评分和综合评分，作为将来分包商选择的重要依据。

综上所述，分包合同的制定为分包管理提供了主要的框架，分包商管理手册的制定为这个框架填充了骨肉，使管理制度更加完备，而分包监管是管理制度得以有效实施的人为保障。总包商只有做好这三个方面的工作，才能保证分包项目按计划、高质量地完成，才能保证分包这种补充资源、细化分工的方式能为企业的发展起到积极的推进作用。

参考文献：

[1]时英冬.浅议建筑设计项目外包过程的管理[J].才智，2010（24）：278.

合同管理要求范文第3篇

关键词：精细化管理；租赁合同

中图分类号：F715.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01

一、租赁合同管理精细化是一种趋势

精细化管理最先产生于制造业，丰田公司提出了“管理从生产细化开始”的思想，并在此思想的基础上不断完善、细化、改进，从生产的各个环节着手，降低企业的生产成本，创造了精益生产的方式，从而创造了超越欧美汽车行业的神话。中国的海尔公司也同样秉承这样的原则，提出“明天的目标比今天更高”，逐步走向世界，成为全球知名的跨国企业。

租赁业在我国作为一个新兴行业， 它的兴起与发展打破了传统信贷和金融机构体系的束缚， 使生产企业在技术改造上对金融方式和贸易方式有了新的选择。它涉及的领域大致可包括：专业设备租赁、交通工具租赁、人才租赁、书籍音像租赁、服装租赁、玩具租赁、户外运动用品租赁等，我们所熟知的房屋租赁也包含在内，也是租赁合同中最普遍的一种形式。租赁合同管理是从订立、履行、变更、解除、终止以及审查、监督、控制等的一系列行为，并都要有迹可循、有迹可查。

精细化管理在租赁合同管理中同样适用，就是在合同管理中追求“精”、追求“细”。“精”体现在质量上，追求尽善尽美，提供优良有保障的标的物；“细”体现在服务上，企业要提供细致的服务，人性化的服务。在这种以满足用户需求为导向、不断优化企业业务过程的管理理念指导下，企业势必会拥有良好的客户满意度和社会信誉，取得较好的经济效益，提高市场竞争力，在竞争如此激烈的浪潮中站稳脚跟。

精细化管理作为一种新的理念和管理手段，已被各行各业的管理层所重视，在实践中取得了明显成效，面对企业经营管理工作发展的大趋势，我们应该看到精细化管理的时代已经到来。伴随着社会分工越来越精细和专业化程度越来越高，实行精细化管理已经成为企业做大做强的根本途径，精细已经成为企业竞争中最重要的表现形式，精细化管理已经成为决定未来企业竞争成败的关键。

二、租赁合同管理中的求精求细

我国法律对租赁合同有比较明确的规定，租赁合同的内容主要包括租赁物的名称、数量、用途、租赁期限、租金以及其支付期限和方式、租赁物维修等条款。并规定了出租方和承租方双方的义务。虽然租赁合同有其签订的范本，但是在实施过程中还是有很多我们意想不到的情况发生，一旦解决不好产生租赁合同纠纷就要对簿公堂。正是租赁合同在管理上存在的不完善，一些企业经常会因此而需要派大量人力物力来解决由此而产生的纠纷，浪费了资源、资金、人力，影响了企业的经济效益，甚至有可能造成对企业信誉的损害。

精细化合同租赁管理就是要以“细”为起点，做到细致入微，对每个租赁事项都建立起相应的流程和规范，实现租赁管理的日臻完善，力争无死角。有很多企业认为租赁合同就是一纸合同，没有什么可拓展延伸，也没必要再深入管理。其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”，要想做好租赁，在合同管理中就必须要精益求精、关注细节、细中求精，才能为企业发展提供更长远的动力支撑。

以房屋租赁业为例，企业主营收入为房屋租赁收入。房屋租赁经营成败，取决于房屋租赁合同管理。房屋租赁合同的精细化管理就是要在每一个环节上清晰可控、规则细化 、客观量化，如：

1.登记客户信息，租赁房屋的地址、房号，房屋面积、场地面积，租赁用途，租赁期限、租赁价格、合同金额、合同押金、租金支付方式等。

2.房屋租金收缴管理及统计。

3.停车费收缴管理及统计。

4.水电费收缴管理及统计。

5.催缴应交未交租金管理。

6.承租户中途退租管理。

7.承租户拖欠房款及水电费管理。

8.承租户合同到期退租退押管理。

9.承租户要求减免租金等管理。

10.客户（承租户）服务管理等。

以上这些工作在实施中，层层落实、层层管理及统计汇总，工作量极其繁琐，存在重复劳动。应当应用精细化管理方式，细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。运用现代技术，从量化到信息化，开发租赁合同管理软件，实现资源共享，设立应交未交租金预警提醒平台，也便于资产管理责任者及时监控、跟踪资产运营情况，辅助决策和技术分析。

三、充分发挥租赁合同精细化管理的作用

在租赁合同中应用精细化管理的方法，可以从以下几方面着手：

首先，运用信息化手段。随着产业信息化的深入，信息技术已经深刻地改变了各行各业，如果一味遵循传统的管理手段，企业将会被这股信息化的潮流所淘汰。在我们的租赁合同管理中同样也不可避免的需要采用这种管理方式。精细化管理要求我们在租赁合同管理中积极推进信息化进程，应用SOA管理模式与云计算结合构建协同办公平台，利用各种电子化终端，开发租赁合同管理系统软件，采用办公自动化、无纸化等科学管理手段，诸如合同文书的起草、审批、签发、退租、变更、归档、租金计算等运营，都可以通过计算机运作进行。合同的客户信息及应收实收租金等均可资源共享，既减少重复劳动，节源增效。

其次，管理租赁合同。如果说信息化是外在的技术手段，那么租赁合同的管理和完善才是内核。精细化管理要求在租赁合同中细致更细致，从制定公司制度到业务流程，任何过程都不能放松，做到规范化、细分化和个性化。要规范管理制度，要做到合同条款本身内容详细、完善，做好可能发生问题的处理措施，提供最佳的解决方案。

合同管理要求范文第4篇

关键词：合同管理；石油化工；项目管理

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.13.100

石油化工工程项目管理工作是一项非常复杂的工作，而合同管理的内容也同样复杂，他们都包含了众多的细节性问题，本文主要从合同管理的层面来对石油化工工程项目管理进行强化，在创新与完善合同管理工作制度和理念的基础上，对合同管理工作的细节进行优化，奠定石油化工工程项目管理的基础。

1 石油化工工程项目管理中的合同管理细节

在石油化工工程项目管理中有很多因素都是不可预见的，这些因素可能导致工程延期、合同纠纷、工程变更等，对于合同管理的监控是一个不断变化的过程，必须进行实时跟踪与管理。在石油化工工程项目管理方面，应当根据实际情况，制定良好的合同签署策略，保证具体条例符合相关的法律、法规，在项目合同拟定过程中要保证合同的内容清晰、透明，并在可持续发展的基础之上进行细节方面的调整与确认。

由于石油化工工程项目管理具有极大的复杂性，在实际工作中要切实考虑到采办工作的需求，确认采办工作符合上级管理部门的要求。根据项目的实际情况，在开始施工之前就要对整体项目进行成本方面的约束与管理。在采办工作的实施过程中，要寻找相关的机构进行采办工作的具体执行，设置良好的采办工作监督与管理体系，保证采办工作的科学性与合理性。

合同的细节涉及到方方面面，需要工程参与操作和执行的相关部门与组织共同协调才能够完成，并且针对合同中的细节进行内容的调整与确认，一方面要满足合同谈判的需求，另一方面要制定良好的竞争平台与管理体系，可以用招标的形式来实现对具体工作内容的优化，保证合同的科学性与合理性。参与工程项目建设的组织与个人要进行开会共同探讨工程项目管理的实际需求，促进各部门之间的交流与沟通。对于签订好的合同内容，要积极执行，保证合同管理的质量与效率。

合同签订完成以后，需要把不同的合同项目分包到不同的项目管理人员手中进行具体的管理与实施，把合同的细节交由不同的部门与组织来进行完成，确保合同项目在实施过程中符合法律、法规的规定。针对合同中需要修改的条款或者内容，需要工程项目管理者在科学发展观的指导下进行讨论与完善，得到相关部门的同意之后方可修改执行。针对合同管理中涉及到签证的内容，要把握好签证工作的基本原则，在尊重客观事实的基础上保证合同管理工作的准确性，在合同执行过程中要及时发现问题、解决问题，对于类似的问题绝对不能在后续的工作中再次出现。

2 石油化工工程项目管理要建完善的合同管理体系

在石油化工工程项目管理中，要根据实际需求建立一个完善的合同管理体系，并在实际的实施过程中对合同进行调整与完善，满足实际工作当中不断变化的各种因素，提高石油化工工程项目管理的工作质量与工作效率，在这个过程中，需要项目管理的领导层不断创新、与时俱进，制定一个科学、合理的工作计划，对石油化工工程项目管理进行规范的监督与指导。

应该在石油化工工程项目管理初期就拟定一个完善的合同管理工作制度，根据工程项目建设的实际需求进行规范化操作，保证石油化工工程项目管理的科学性与合理性。在进行合同管理工作的前期建立良好的管理工作组织体系，通过对实际工作内容和细节的划分组织相关工作人员进行管理，把工作人员的职责落实到每一处细节中来，不同的人员要负责不同的工作内容。采取合同管理制度要求相关部门制定完善的制度及管理体系，保证具体工作中的科学性与合理性。在合同管理的后期，要对合同管理工作的质量进行相关的考核与评价，为以后的管理工作提供必要的借鉴，不断完善工作组织与相关体系，针对工作中的不足之处要积极进行改进，优化管理工作体系。

石油化工工程项目管理是一项非常庞大而复杂的工作，在实际的工作过程中，施工时间长、施工范围大，对项目建设的技术要求非常高，很容易就会出现质量问题。为了避免工程质量问题的出现，需要我们提前做好合同的风险管理工作，以及质量缺失的预防问题，努力提升石油化工工程项目管理的质量与工作效率，同时保证项目实施过程中的安全性。在石油化工工程项目管理中，成立一个合同管理与实施的督察机构很有必要，对工程项目的督察能够让工作人员在各自的岗位上各司其职，尽职尽责，结合现代化的先进信息技术，实现化工工程项目建设的质量升级。

3 结语

石油化工产业对我国社会主义市场经济的发展具有极大的影响，必须提升石油化工工程项目管理的工作质量与工作效率，才能够满足我国工程项目施工安全性的需求，推动我国经济又快又好的向前发展。合同管理工作是石油化工工程项目管理的基础工作，必须在石油化工工程项目管理中加强对合同的管理工作，才能保证我国石油化工工程项目的建设，促进我国经济实现可持续发展。

参考文献：

[1]戴杰.以合同管理为核心加强石油化工工程项目管理[J].石油化工建设，2016，38（02）：18-22.

[2]李安清.加强石油化工建设项目工程合同管理的要点探讨[J]. 中国商界，2013（05）：218.

合同管理要求范文第5篇

［关键词］ 业务流程;管控体系;整合

［中图分类号］F273 ［文献标识码］A ［文章编号］ 1673-5595(2012)03-0015-04

当前,随着经济的全球化发展,石油企业面临的竞争越发激烈,运用先进、科学的管理方法,管理同国际相接轨已成为大势所趋,获得各种认证认可也已成为企业登上国际舞台的通行证。市场竞争需要企业建立并施行质量管理体系、环境管理体系、HSE管理体系和内部控制体系。当前,存在着企业内部处于多个管控体系分别构建、独立运行的状况,体系的运用虽然提升了企业的管理水平、提高了企业的经济效益,但是,多体系的并存也带来了一系列的问题。在这种背景下,如何把质量管理体系、HSE管理体系和内部控制体系整合为适用于企业的一体化体系是迫切需要解决的问题。

一、管控体系整合的必要性

当前,中国大多数石油企业已经相继引入并建立了质量管理体系、HSE管理体系和内部控制体系。在一些企业内部,质量管理体系、HSE管理体系和内部控制体系独立建立、同时运行,并分别由不同的部门负责,形成了多个体系并行的局面。企业内部多体系并行存在如下问题:

（一）各管理体系牵头机构各自为政

企业质量管理体系、HSE管理体系和内控体系的牵头负责机构各不相同：质量管理体系主要由技术监督站负责,HSE管理体系主要由安全环保科负责,而内部控制管理体系主要由计划科负责。在管理体系的设计、运行及监督过程中,各机构局限于本部门利益和专业范围,不可能从企业整体去进行设计、规划,极少考虑和其他管理体系间的联系与区别,从而导致了各管理体系对相似或同一关键控制点的描述和记录不同,对同种工作的相关记录或文件等要求也不尽相同。这不仅影响了各个管理体系的实施效果,也使得不同管理体系中同样的程序文件被不同机构相互引用,无法实现对文件的同步修改,导致企业管理上的盲区。从本质上来说,不同的管理体系侧重点有所不同,体系间存在着交叉,需要主管机构在设计、运行及监督等各个阶段和其他部门积极沟通,这样才能防止体系间的冲突和不协调。

（二）管理体系间文件和过程记录存在重复

企业在建立质量管理体系、HSE管理体系和内部控制体系时分别编制了管理手册和程序文件,在同一个机构或工作岗位上通常有几套文件同时适用,甚至对同一个作业活动使用了多套程序文件进行管理。文件的重复以及引用,造成了体系运行中很多业务过程的重复记录,而重复的记录虽然能够被不同管理体系运用,但是造成了资源浪费。所以,如果对各个管理体系进行整合,制定统一的管理手册和程序文件,同时满足所有管理体系的要求,就会减少工作的重复与资源的浪费。

（三）各管理体系对岗位职责标准要求不一

明确各个工作岗位的职责,制定权责明晰的管理体系,是企业提升管理水平的必要措施。但是,企业多个管理体系并行的现状导致了各体系对岗位职责描述有不同的要求,这种要求侧重点的不统一直接导致了岗位权限和职责的重叠或是交叉,而企业岗位责任制一般都是由本岗位工作人员自己填制,这加剧了岗位职责标准的不规范与不完整,因而也无法发挥岗位职责制的真正作用。理论上讲,岗位职责标准应该由人力资源部门统一予以明确,管理体系的岗位职责标准应以此标准作为基础,对管理体系中不合理的地方予以改正,保持各管理体系规定的一致性。

（四）多管理体系所需的监督及审核次数多

一方面,企业内部要对各个管理体系的执行情况进行检查或是监督,另一方面,企业又要对各个管理体系进行管理评审与外审等,这大大增加了企业的工作负担。有效的解决方法就是建立整合型管控体系,建立一套涵盖各个管理体系的管控体系,合并对各个管理体系的检查或是监督过程。

二、基于业务流程对石油企业进行管控体系整合的建议

1999年,中石油天然气集团大港油田分公司将质量管理体系和HSE管理体系整合成QHSE管理体系,在2004年,又把内控体系COSO框架的相关要求融入其中,并于2005年5月形成了集质量管理、HSE管理和内部控制为一体的QHSE?IC综合体系［1］。大港油田的实践证实了基于业务流程的管控体系整合具有可行性,其整合案例对其他企业的管控体系整合也具有一定的指导意义。本文从以下几方面分析、提出基于业务流程进行管控体系整合的建议。

（一）业务流程与管控体系整合的统一