对标考核是目标管理的重要内容，以对标管理为基础，在相同行业或相近行业选择可以对比的指标值（通常为行业标准值）作为考核目标值，或参照该指标值设定考核目标值。对标考核的基础是对标管理也可称为标杆管理，就是以优秀的企业或机构作为学习的榜样或标杆，对照其经营业绩或管理程序，找出本企业管理的差距所在，并参考标杆企业或机构的成功经验，制定并实施改进措施，从而提高本企业经营管理水平的一种管理活动。对标管理可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。由此可见，对标管理是一个先进的管理流程，而对标考核是其中的关键环节和重要步骤。通过对标考核，可以科学、合理、准确地判断企业的经营业绩，了解它在行业内的地位，并认识它与同行业其他企业尤其是同优秀企业的差距，在此基础上借助对标管理，改善经营业绩，提升企业价值。

一、对标考核的意义

对标考核有利于确定客观的考核标准。在我委实施业绩考核的起步阶段，由于对企业的情况掌握不多，考核以企业和其自身相比的纵向比较比较为主，要求年度考核目标不低于前三年的平均值和上一年实际完成值。这种做法的优点是易于操作，但同一行业的企业没有统一标准，降低了考核的客观性。引入行业平均值可以较好地解决这一问题，真正做到“同一行业，同一尺度”。对标考核有利于引导企业提高自身素质。行业标准值在某种意义上可以被看作是一种标杆，企业通过与之比较，可以看出自己在行业中的位置，从而找到差距，并促使企业采取有效措施，努力赶超。对标考核有利于规范考核工作。引入行业标准值进行考核，可以较为准确地确定考核目标，减少人为因素的影响，避免“一对一”的谈判，是考核工作进一步规范化和制度化。第四，有利于建立和完善业绩考核体系。地方国资委的考核工作是考核体系的重要环节，许多地方的国资委都希望借助行业标准值，更加科学、准确地确定考核目标。因此，定期行业标准值，有利于推进地方国资委的考核工作，从而完善业绩考核体系。

二、对标考核现状

目前，对标考核的使用范围不仅从最初度量制造部门的绩效发展到库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发等业务职能部门，而且其应用领域还被拓宽到度量企业在创造长期股东价值方面与同产业内其他公司差距的一些战略目标上。对标考核现已成为改善企业经营绩效、获取竞争优势的关键性管理工具，己与企业再造、战略联盟一起成为了20世纪90年代三大管理方法。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企计在日常管理活动中应用了对标考核手段。事实上，我国在很早也开始了对标考核活动，目前，对标考核在我国也已广泛应用于钢铁、石油、冶金等等各个领域，并且取得了很好的效果，著名的有海尔、中国钢铁、中国石油等。

地方国资委在运用行业平均值开展对标考核方面做了一些尝试，收到了较好的效果。广东在指标设计时，采用三大类指标：基本指标、比较指标和分类指标。其中：基本指标中净资产收益率的目标值原则上不低于前三年指标实际完成值平均值的50％与全国同行业同规模上年良好标准值的50％之和；比较指标不下达目标值，而采取与全国同行业同规模标准值对比来计分。湖南在新修改的考核办法中规定：企业净资产收益率指标实际完成值若高于行业平均值和高于上年实际完成值均给予加分奖励。黑龙江省企业负责人薪酬包括三部分：体现人力资本价值的基薪、根据企业绩效与全国同行业比较得分确定的绩效年薪和与企业自身纵向比较利润增长情况的奖励年薪。绩效评价指标的计算是依据我委统评局修改后的“企业绩效评价办法和细则”进行，并将企业绩效评价指标的完成情况与全国同行业平均水平对比打分，从而加强与同行业的横向比较，较好的处理了业绩考核与同级评价的关系。

三、完善对标考核的思路

（一）标杆的选择

标杆的选择是对标考核的核心环节，是决定考核成败的关键，既是工作的重点，也是工作的难点。

1.基本原则：可比较原则，层次性原则，动态性原则和挑战性原则。

2.指标选择

指标大体上分为三类：一是股东或出资人最关注的指标，如资产回报水平、资本保值增值率等；二是对企业生产经营影响较大的指标，即关键绩效指标（KPI）；三是企业管理的短板指标。

3.选择方式

对于不同的考核主体，标杆或行业平均值的选择方式是不一样的。对于企业而言，标杆的选择相对简单，在同行业中的企业中挑选。对于国资监管部门而言，如果企业主业较为单一，而且行业内的企业较多，则可以选择行业优秀值、良好值或平均值为标杆。如果主业较多，则标杆的选择就较为复杂。可以以各主业收入占总收入的比重为权重，把各行业的加权平均值作为标杆。这适用于企业内主业清晰而且可以明确把主业划分到各行业的企业。但对于行业中企业较少或企业性质特殊的对象，标杆的选择就比较困难，这些问题有待于在实践中探索解决。

（二）企业改进对标考核的设想

首先，明确行业对标目标，提供企业资源整合的依据和途径。企业分布的行业较多，每一个企业资源水平和管理能力以及发展阶段都不同，有些行业处于转型时期，希望每一个企业都成为世界五百强绝对不现实，因此首先要明确企业所处的行业的国家核心竞争力在哪里，哪一些能够作为国家竞争力的整合平台，这些企业还需要哪些资源，包括行业竞争水平和内部相关资源的整合。

其次，在企业分类对标的基础上，探讨企业发展的途径，有效设计和实施战略规划。企业内部管理水平参差不齐，有的企业必须在管理模式上创新，有的必须与世界同行业的企业对标，通过对标提出改进和提高的途径，探讨具有挑战性的业绩指标，严谨的内部经营预算管理手段和市场化的激励约束机制，将对标考核放在行业有机发展与资源市场化相结合的管理轨道上来。

最后，鼓励体制机制创新和管理模式创新。企业通过对标考核，明确在发展的道路上哪些因素是自己能够控制的，哪些因素是自己根本不能控制，但是市场化的因素，是企业在市场竞争环境中必须满足的。自己能够控制的因素通过提高管理手段解决；自己不能控制的因素，比如关键核心技术，通过整个国家的资源来缩短与国际上同行业企业的差距；哪些是体制机制原因，通过政府层面来研究解决，给企业创造一个在市场上与国际国内同行业企业公平竞争的环境。

（三）国资委开展对标考核的初步构想

一些地方的国资委在引入行业标准值开展对标考核进行了初步的尝试，应当在总结经验、分析问题的基础上进一步完善，并把好的经验向其他地方的国资委介绍和推广，争取由点到面地推进这项工作。国务院国资委应加强对这项工作的指导和支持，特别是在行业标准值的确定和上发挥重要作用。在行业划分、各种类型企业标准值的确定等方面充分反映企业实际，增强标准值的代表性，并尽量满足各地国资委的需要。

国务院国资委在考核中央企业时，应首先在条件成熟（主业清晰、行业划分明确、行业标准值有代表性）的企业尝试引入行业标准值开展对标考核。在考核目标的设定上除了考虑企业过去的业绩外，还应考虑同行业标准值进行比较，使考核目标值的确定更加客观。在实际操作中可以采取以下方法：

一是目标值由该企业过去的业绩与行业标准值进行加权平均来确定。对于基础较差的企业，自身过去的业绩所占权重可较高；对于基础较好的企业，要求应更高一些，行业标准值所占的权重可定得较高。

二是目标值由综合考虑企业过去的业绩和行业标准值来设定为若干档，不同档次的目标值对应着不同的加分难度或不同的奖励分数。总体设想是难度越高的目标，完成该目标加分难度较小或奖励分数较多；难度越低的目标，完成该目标加分难度较大或奖励分数较少。

其次，研究其他行业企业的对标考核方法。重点是如何确定行业标准值，这需要进行大量深入、细致的分析、比较，使所选择的标准值符合企业实际。

第三，使行业标准值与企业考核目标值同步。以考核期行业的标准值作为考核的依据，使目标值与完成值在时段上同步，这样的目标值可以使考核更为精准。