薪资管理体系范文第1篇

一、薪酬管理体系构建任务及原则

薪酬管理体系构建前，应明确其任务，即服务于企业经营管理目标，并遵循战略性原则、公平性原则、竞争性原则和激励性原则，切实发挥薪酬管理体系激励、督促作用。

（一）薪酬管理体系构建任务

薪酬管理体系的根本性任务是激励人才，通过挖掘人才潜能，调动员工积极性，保障企业战略目标的实现。基于该目标，薪酬管理体系首先要明确“企业需要什么人才”“如何吸收和保留人才”的问题；其次，要明确薪酬管理体系的导向作用，即薪酬管理向员工传递的思想，对员工行为的期望导向，实现薪酬管理体系与企业战略目标统一。

（二）薪酬管理体系构建原则

薪酬管理体系应遵循战略性原则、公平性原则、激励性原则和竞争性原则。1.战略性原则。以企业战略目标为出发点和落脚点，要求确定薪酬激励重点，体现薪酬管理差异性，保障企业战略目标实现。2.公平性原则。薪酬管理体系公平性体现在同行业横向对比、企业内部纵向对比，实现相同职位职级薪酬水平相当，提高员工薪酬满意度和忠诚度。3.激励性原则。薪酬管理体系的本质是“付出”与“回报”对等。差异化薪资是最基本、最直接的激励措施，要求企业通过长期、短期薪酬激励和物质、精神激励措施组合达到最佳的激励效果。4.竞争性原则。薪酬管理体系的竞争性不仅体现在企业内部员工之间的竞争导向，还体现在企业外部横向竞争力，以此增强企业对人才的吸引力。

（三）薪酬体系构建策略

新时期背景下，建筑施工企业数量不断增加，规模不断扩大，因建筑企业竞争导致的人才流失问题日益突出，要求建筑企业结合自身规模、发展要求合理确定薪酬体系制定策略。薪酬战略主要包括市场领先策略、市场持平策略、市场落后策略，其策略划分依据是同行业薪酬水平，即高于市场水平、与市场水平持平或低于市场水平。结合建筑施工企业人力资源管理实践，采用市场领先策略时，企业对人才吸引力增加，岗位流失率下降，但企业人力成本上升；采用市场持平策略时，企业对优秀人才的吸引力下降，但人力成本控制相对合理；采用市场落后策略时，企业员工离职率较高，员工积极性下降，人力资源管理负担加重，但人力成本支出相对较低，可采用长期或短期激励措施提高员工忠诚度。

二、人力资源管理中的薪酬管理体系创新思路

基于上述原则和薪酬体系构建策略，建筑施工企业在创新薪酬管理方法时，应重点从岗位要素评价、薪酬水平测算、核心战略人才筛选、内部动态薪酬激励机制和外部动态薪酬激励机制等方面实现创新发展。

（一）岗位要素评价创新

岗位价值是确定薪资水平的基础，合理确定岗位价值是全面衡量员工付出与回报的重要依据。在建筑施工企业中，由于岗位设置往往包括多方面工作，要求施工企业合理运用分析方法确定岗位职责对于企业战略目标的价值。在评价岗位价值时，可采用多矩阵要素评分法，即将岗位要素评估分为知识技能与应用、解决问题与创新沟通、财务指标责任、工作条件、体力劳动、影响力六个要素。其中，财务指标责任和工作条件为可替换性要素，可根据岗位特点进行替换和选择，其余要素为通用性要素，可根据要素侧重水平进行选择和定性、定量描述。该方法在企业绩效管理中应用广泛，并取得了良好的应用效果。根据该方法，可按“基本、应用、理解、整合、精通”五个等级进行岗位要素划分，以此建立岗位要素评价矩阵，对岗位各要素要求进行判断和划分。在判断各岗位要素得分的基础上，根据岗位要素评价权重系数，最终确定各岗位评估表，作为岗位职级划分依据。经确定岗位要素和权重系数后，按得分情况划定岗位职位职级，确定各职位职级要求和薪资水平，使岗位要求与薪酬水平挂钩。根据该思路，确定职位职级薪酬层级设计方案。

（二）充分调研，确定行业岗位薪酬水平

在确定岗位薪酬水平时，应基于企业战略导向，构建内、外部竞争力较强的薪酬体系。由于建筑施工企业规模、人力成本控制存在一定的差异，且建筑行业人才竞争日益激烈，导致人才流失问题日益突出。为确保岗位薪酬合理、科学，要求施工企业从内部、外部两个方面调查岗位薪酬水平。在进行企业内部薪酬水平调查研究时，应从薪酬公平性、合理性方面展开调查研究，了解员工对薪酬满意度和薪酬激励效果，制定梯度合理的薪资水平；进行企业外部调查研究时，应就与施工企业自身规模、经济效益相当的企业进行调研，分析相同岗位薪酬信息，以此作为施工企业薪酬水平确定基础。由于员工薪酬体现在岗位要素多个方面，在岗位要素基本一致的情况下，进行外部企业薪酬调研时应重点调研薪酬支付水平、支付结构、薪酬增长方案、福利补贴方案等内容，结合外部调研结果，对职位职级划分薪酬等级，依据A1（欠资格）、A2（期望）、A3（合格）、A4（胜任）、A5（超胜任）进行区间内调整，其中，A3设置为行业平均水平，其余各档按12%浮动，该部分作为年度绩效考核方案，实现企业薪酬水平动态化管理与调整，预防和控制职位职级确定后绩效下降问题。

（三）优化薪酬结构组合，增强企业人才吸引力

施工企业岗位具有专业性、工作复杂性等特点，且工作环境较为恶劣，单一薪资激励难以使短期激励效果突出，但长期来看，频繁调整薪资将导致企业人力成本上升，影响企业经济效益，具有不可持续性。针对该问题，施工企业可通过借鉴行业企业薪酬体系构成，优化组合多种激励措施，提高薪酬体系正向激励作用。通过调研行业企业薪酬构成，可供施工企业选择的薪资结构包括薪点工资、股权或利润分享、年终奖金、工龄工资、技能工资、提成、福利、津贴。其中，薪点工资可与绩效考核体系相结合，按岗位分类确定岗位工资和绩效工资比例。除薪点工资外，利润分享、年终奖金是最为常见、有效的激励措施。利润分享是一种长期性激励措施，可面向核心员工、高级管理人员实施，降低该部分员工流失率。年终奖金确定时，针对普遍存在的员工因年终奖金不合理离职问题，施工企业应尽量避免以职位高低确定年终奖的情况，应结合员工绩效考核评价情况和对企业战略目标达成贡献度合理确定年终奖，通过差异性年终奖，刺激同级别、同岗位员工竞争（如表所示）。

（四）结合外部环境动态调整薪酬，提高薪酬体系科学性

随着建筑行业发展，施工企业面临日益复杂的外部环境，且不同阶段企业战略发展目标存在较大的差异，要求施工企业结合外部环境变化动态调整薪酬水平，提高企业员工忠诚度。从整体而言，外部环境主要包括市场物价水平、行业竞争环境等要素。针对市场物价水平影响，如物价涨幅过大影响员工生活水平、工程项目工作环境恶劣等，施工企业应参考同行业岗位薪酬水平适当调整。针对行业竞争环境变化造成的影响，施工企业为了吸引和留住人才，可适时调整薪酬体系策略，通过采取市场领先策略或优化组合薪酬结构，提高企业对人才的吸引力。

（五）内部动态管理，提高薪酬体系合理性

除加强对企业外部环境调研、调整外，施工企业应结合自身战略目标变化和绩效考核要求动态调整薪酬水平。薪酬体系根本性目的是服务于企业战略目标，当企业战略目标发生变化时，薪酬体系、薪酬策略应相应作出调整，如施工企业高速发展期和经营困难期应体现其薪酬水平变化。此外，薪酬体系内部管理应结合员工贡献度进行动态调整，如绩效考核结果、出勤率、专利申请数量、合理化建议有效性等，通过多种短期激励措施相结合，提高施工企业薪酬体系激励性、导向性。

三、结语

薪资管理体系范文第2篇

关键词：胜任力；人力资源；管理体系

一、传统的基于岗位的人力资源管理体系的弊端

1、无法满足岗位动态变化的要求

市场竞争环境中企业长远发展必然要具备稳固的人力资源基础，但传统人力资源管理体系并不能做到合理应用人力资源。仅仅是针对各岗现有人才进行管理，缺少对专项特长的调查，在工作任务布置过程中也存在一些冲突内容。这种管理体系会造成不同程度的人力资源浪费，不利于企业长远发展。涉及到岗位调整时很难在短时间内判断最优的分配形式。

2、无法适应岗位新要求

人力资源管理是以高效利用人才为目的的，传统管理方式很少对岗位做出调整，在职员工长时间处于固有的工作环境中，并没有感受到市场竞争带来的压力。久而久之造成员工工作态度散漫，缺乏创新精神。而时展的宏观潮流下，各岗位对员工基本技能的需求也正在不断扩大，基于传统人资体系下的岗位管理很难适应这一现状，体现出极强的冲突性。传统人资管理形式将岗位作为主体，缺少以人为本的管理理念，员工任职能力也得不到应有的重视，直接影响到工作任务的完成质量。

3、影响任职者潜能的发挥

各方面人才在选择岗位时会根据自身兴趣来进行，同时也会考虑所擅长的职业技能。而传统的人力资源管理体系中并没有重视员工个人技能是否得到充分发挥，将薪资水平与工作量相联系，这样虽然能够提升职工工作效率，但个人潜能并不能得到发挥，甚至一些工作人员为获得更高的薪资仅仅将完成量作为奋斗目标，不能在岗位中创新研究，工作质量也很难保障。

二、构建基于胜任力的新型人力资源管理体系的重要意义

1、有助于更好贯彻落实组织战略以胜任力为依据开展人力资源管理，所制定的管理计划更能贴近岗位的真实需求。人资管理也能从传统的理论层面落实到实战环节中，各岗位在职人员能够感受到竞争压力，工作过程中能够投入更多的精力，并且不断完善自身职业技能，对团队长远发展起到促进作用。

2、有助于组织实现人岗匹配

判断应聘者是否有胜任岗位任务的能力，必然会全面了解各员工所擅长的技能，以及在某方面存在的潜能。在对人力资源进行调动时可以实现“人岗匹配”，员工在自己擅长并且喜欢的岗位上能够投入更多的精力，工作过程中也更得心应手，任务完成的质量自然有很大的进步。

三、构建基于胜任力的新型人力资源管理体系的具体措施

1、构建基于胜任力的现代组织工作设计和人力资源规划

明确传统管理方式中存在的弊端后，应结合现代社会对人才的应用特征在体制中做出整改。将单位内部各岗位的具体工作内容进行分析，确定岗位任职人员应具备的技能，准确的岗位分析定位可提升人力资源的利用效率。其次是对人才的分析，包括工作经验，原岗位工作任务的完成质量，以及所擅长的技能，与岗位用人需求相对比，判断最符合这一项工作的人才。单位在运营过程中还应制定有效的岗位监管体系，定期对工作任务完成情况进行考核，如果发现没有达到规定标准，可以重新进行人资调动。这种新型管理方法完全打破了原有的管理理念，岗位也由原有的固定模式转变为流动模式，以实际工作能力为人资调动依据。单位还需要对人力资源的使用需求做出规划，在进行人才招聘时能够有针对性的进行，避免造成时间浪费。在管理体系中要体现出工作重点，基于胜任力基础上来开展，但岗位内的工作质量也要得到保障。

2、基于胜任力的现代组织员工招募与选拔

人才招聘是实现人力资源调用与管理的前提工作，招聘工作要有针对性的进行，以单位运营过程中缺少的人资力量为选拔对象。所招聘的人才质量也要经过严格控制，判断是否能够胜任空缺的工作岗位，以及个人学习能力等必备素质水平。处理好岗位、人才、管理之间的矛盾问题，以人力资源力量来促进单位发展。人才招聘选拔时也要考虑此行业的社会平均水平，结合单位发展方向与现有规模进行分析，以免发生人才浪费。应该结合不同组织不同岗位的具体要求，给不同的岗位构建不同的岗位胜任力模型，因为只有具有与组织远景目标、价值使命一致的人格特质和动机的人，才可能与组织建立可靠的心理契约，才可能被充分激励而具有持久的奋斗精神，才能将组织的核心价值观、共同愿景落实到自己的工作行为中从而成就卓越的组织。

3、基于胜任力的现代组织员工绩效管理

关键业绩指标和平衡记分卡能有效地界定绩效结果方面的指标，而胜任力模型则能方便地界定绩效在过程方面的指标，从而极大地简化绩效评价的整个过程，公平准确的评价必将促使员工努力提高自己的胜任力水平。此外，胜任力模型的引进，有助于管理者更加方便地对员工胜任力行为表现进行监控和反馈，以帮助员工提高绩效。胜任力模型为组织的绩效管理体系设计提供了技术基础。

4、基于胜任力的现代组织员工薪酬体系设计

在传统的人力资源薪酬管理系统中，主要是根据岗位的价值来确定其基本工资，因此为了获得更高的薪酬，员工极有可能盲目追求岗位等级的上升以及工作职责权限的不断扩大。“无边界工作”、“无边界组织”逐渐被接受。原来的工作说明书往往细致地规定岗位任务和职责，转变后的工作说明书只规定岗位的工作任务以及对于任职者的能力要求。于是，宽带薪酬体系应用而生，该体系打破岗位付薪的传统观念，变成以个人的胜任力以及对组织的贡献付薪。因此，对具有不同能力结构的员工，组织应设计不同的薪酬结构。

四、小结

基于胜任力进行的人力资源管理可实现岗位与人才对接，为单位发展提供人力资源保障。这一理念提出后得到各行业的广泛应用，但传统管理模式在长期应用中也根深蒂固，需要管理人员改变主管思想，加快相关制度的完善，实现合理调用人力资源。

参考文献：

[1]王丹,赵简,吴晓磊.国际级企业人力资源管理“钻石模型”的构建与应用[J].中国人力资源开发,2015(06).

薪资管理体系范文第3篇

企业是推动社会经济发展的关键因素，企业的发展受到影响势必会干扰国家经济发展的稳定性，因此，必须采取相应措施来保障企业的健康稳定发展。人力资源管理工作就是促进企业良性发展的重要因素之一。薪酬管理是人力资源管理的关键内容，合理的薪酬管理可以保证向员工提供公平、公正的福利待遇，满足员工在物质方面的需求，提升企业对于人才的吸引力。然而当前很多企业在薪酬管理方面存在较多问题，没有正确认识薪酬管理的意义，在薪酬管理体系设置和优化过程中没有融入新理念，使得薪酬管理无法发挥应有的作用。因此，相关人员必须正确认识和调整薪酬管理的功能，对薪酬管理体系实施优化和改进。

2薪酬管理体系改革的必要性

薪酬管理是现代企业管理工作中的重点改革内容，在企业管理过程中发挥着重要的作用，通过对薪酬管理体系进行改革能够为企业发展提供重要保障。薪酬管理体系改革的具体意义如下：第一，通过薪酬管理可以落实以人为本理念，薪酬是向劳动者提供回报的重要方式，能够补偿劳动者在劳动过程中的各项消耗，是肯定劳动者能力的重要体现，同时，会对劳动者的生活水平产生直接影响。通过对薪酬管理进行改革能够提升劳动者的生活质量，为其提供健全的生活保障，充分考虑到劳动者的生活需求。第二，通过薪酬管理可以提高企业职工的工作积极性，薪酬水平是否合理会影响职工的工作态度，如果薪酬水平过低会使其缺乏工作动力，此外，薪酬水平设置不合理会使企业职工内心出现不平衡的现象，难以充分发挥团队合作的效用，影响整体工作氛围。因此，需要通过对薪酬管理模式进行改革，从而调动职工工作的积极性和主动性。第三，通过薪酬管理可以对人力资源管理体系进行完善，薪酬管理是人力资源管理活动中的重点内容，通过对薪酬管理实施改革，可以为人力资源管理提供重要指导，有利于发挥企业人力资源的优势和潜力。

3现代企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题

3.1薪酬管理的公平性不足

薪酬管理中最为关键的内容是待遇是否公平，如果薪酬管理模式不公平，会在企业内部产生不良的工作氛围，长此以往会使企业职工出现不端正的工作心态。目前，多数企业在发展过程中并没有重视薪酬管理是否公平，具体表现在以下几点：第一，企业薪酬标准存在差异，在相同行业内各个企业所设定的薪酬标准均不相同，这也是影响职工队伍离职率以及流动性的重要因素。人才是影响企业发展的重要动力，如果离职率过高会直接为未来企业的稳定发展造成影响。个别企业甚至为了减少成本投入盲目降低薪资水平，这会大幅度影响职工的工作积极性。第二，部分企业的薪酬管理结构单纯按照岗位等级的不同制定，模式比较单一，无法让企业职工感受到不同等级薪资水平的差异，无法使企业职工了解到企业的核心战略和发展目标。特别是对于一些高新技术企业，当技术人员的薪资水平普遍比较低，并且缺少职位职级晋升机会时，势必会影响技术人员的工作积极性。

3.2缺乏动态薪酬管理制度

薪酬管理制度是一项较为复杂的制度体系，需要针对薪酬管理工作制定完善的标准，其可以为薪酬管理工作的开展提供有效指导。薪酬管理所包括的内容较多，如果薪酬管理制度不具备动态化的优势，则难以及时对企业职工的工资水平进行调整，会使企业职工的内心出现劳动付出大于回报的想法，不利于稳定职工的心态与思想。在薪酬管理过程中各项制度之间缺乏紧密联系，难以将薪酬管理工作进行融合和衔接，无法保证企业职工的基本权益，让职工无法获得公平的薪资，这会促使企业内部员工离职率的提升。在现代化社会中，人们所能获取的信息量有所增加，企业职工的思想变化也会出现波动，如果没有及时认识到企业职工对于薪酬的需求，对管理模式和薪资标准进行调整，极易影响企业在行业内部的竞争力。

3.3工资结构的合理性不够

基本工资是企业为了保障职工的基本需求所能提供的工资，绩效工资是针对基本任务之外工作量所提供的报酬。基本工资联合绩效工资是当前很多企业所采取的薪资结构模式，可以提升企业职工的工作积极性，利用努力工作的方式来获取更多的绩效工资。但是在绩效工资和基本工资的比例设置过程中，很多企业都将基本工资占比设置得过高，绩效工资比例过低。除此之外，企业会结合自身的经营效益以及职工工作情况对绩效工资进行调整，从某种程度上来说，即使在某个阶段超额完成任务目标，职工也难以获得同等回报，职工始终处于较为被动的状态。绩效工资比例不合理会降低职工收入，影响职工的工作积极性。同时，在绩效考核时企业也缺少完善的考核制度体系，无法对职工的绩效水平进行精准评估，极易使绩效工资的发放出现过低、过于随意的现象，影响了薪酬管理公平性，让人力资源管理人员难以对企业职工实施有效的内部管理。

3.4福利待遇保障机制不健全

在现代社会中，人们越来越关心企业所能提供的福利待遇保障。当前，人才资源日趋紧张，各个企业的薪酬福利制度都在不断完善，企业提供的福利类型逐步增加，竞争力度不断加大。福利待遇属于薪酬管理中的重要内容，虽然无法以资金的形式直接体现出来，但是通过不同的补贴和福利形式能够展现企业对员工个人的关怀度，因此，这也是求职者所关注的重要方面。如果企业缺乏对市场情况的准确掌握，出现薪酬福利政策单一的问题，就会影响到企业职工的稳定性，增加企业职工的离职率和流失率，岗位招工难度也会相应有所增加。除了薪酬福利政策单一的问题之外，企业没有重视构建弹性化的福利待遇政策，无法根据企业职工个人的发展情况以及贡献对福利待遇进行调整，极易影响职工的工作积极性，无法发挥福利待遇奖励的优势和功能。

4现代企业人力资源管理中薪酬管理体系问题的解决对策

4.1实现薪酬管理透明化

很多企业在发放薪酬奖励时，通常对于薪酬保密都是有明确要求的，薪酬管理的透明度较低，在企业内部引起了较多的问题。随着现代化企业发展水平的不断提升，职工对于薪酬管理透明程度的要求也有所提升。在实践中，企业应最大限度地确保薪酬管理的透明度、公开度，从而促使薪酬管理更加公平、公允，让员工更加清晰地了解到自身在绩效考核过程中存在的问题，为员工明确今后的努力方向。此外，薪酬管理透明化水平的提升可以让员工形成正确的工作态度和目标。企业应当将薪酬管理制度以及绩效考核指标尽可能详尽地向企业职工讲解，告知员工不同绩效奖励内容的具体评定标准，明确薪酬构成，对企业职工形成正确的引导，加快构建和谐工作氛围的速度。

4.2完善薪酬管理制度

薪酬管理的方向会影响后续相关管理制度、管理标准的制定，进而对薪酬管理质量带来一定的影响，因此，管理人员必须重视薪酬管理的意义，清晰地了解薪酬管理的具体方向，为之后管理工作的开展提供基础条件。在明确薪酬管理方向后，需要对薪酬管理制度进行调整和改进，针对各项管理内容制定明确的标准，确保可以为薪酬管理工作提供有效的指导。第一，结合市场调查数据对薪资标准进行调整。在制定薪资标准时不仅需要考虑企业自身的经济效益，还需要考虑在市场环境内其他企业相同岗位的工资标准，缩小企业之间的薪资差距，进而避免人才流失问题的出现。第二，针对企业职工业务水平和贡献度制定合理的奖惩措施。例如，对存在迟到早退现象的企业职工实施适当的薪资惩罚，扣除满勤奖金，使其能够严格遵守企业的规章制度，针对在业务活动中表现优异的职工提供合理的奖励，使其能够拥有努力工作的积极性。

4.3调整工资结构

在对工资比例进行设置和调整的过程中，相关人员可以对绩效考核体系进行优化和完善，确保能够准确得出企业职工的绩效成果，并根据绩效成果提供合理的薪资待遇。同时，需要注意的是，企业不能在提高绩效工资比例时，降低基本工资水平，这极易引起企业职工的抵触情绪，为人力资源管理带来更大的困扰。平衡计分卡是由国外学者所提出的一种考核方式，以大量基础信息作为基础，将发展战略作为中心，构建全方位的绩效考核指标体系。平衡计分卡能够从财务角度、客户角度、内部流程角度以及学习与成长角度这4个角度出发，对职工实施考核，同时，在不同维度中设置相应的考核目标、考核指标以及行动方案。通过平衡计分卡的使用，能够有效落实绩效考核目标，促进企业的稳定发展，避免长期以及短期利益出现冲突问题。企业可以在绩效考核过程中合理应用平衡计分卡，从4个维度出发完善绩效考核指标体系，对职工进行合理且科学的绩效考评，并结合考评结果完成绩效工资评判和发放，在此基础上优化工资比例结构，保证企业职工的付出能够得到相应的回报。

4.4健全福利待遇保障机制

在现代化企业中，职工的需求已经不再局限于高额的工资，同时，职工也重视企业是否能够实施人性化管理模式，能否根据自身工作情况提供相应的福利待遇。企业需要认识到职工的思想需求，对福利待遇保障机制进行调整和改善。第一，必须为职工缴纳五险一金。五险一金是企业职工基本权利的重要保障，能够在职工住院看病、退休、失业、出现意外事故或者买房时提供重要的保障。企业应当帮助每名职工缴纳五险一金，确保职工的基本权益能够得到保证。第二，设置弹性化的福利待遇机制。福利待遇需要根据不同职工的特点进行调整，只有这样才能保证福利和补贴具有较强的针对性，从而真正解决企业职工存在的困难，提高职工对于企业的信任度和归属感。企业可以对职工队伍的人群特点进行分析，向其提供多种不同的福利奖励方式，如奖金、物质奖励、外出学习、旅游等，有效提高福利待遇的灵活性。

4.5提高人力资源管理人员的工作能力

人力资源管理人员是实施人力资源管理战略的重要角色，只有设置高素质的管理人员才能保证管理战略的有效落实，发挥管理战略应有的效果，因此，企业需要重点对管理人员进行培训，提升管理员的整体素养。首先，应当对人力资源管理人员实施专业技能培训，使管理人员能够合理利用新的思想和新的手段，对人力资源实施管理和优化配置，对薪酬管理工作予以改进和优化；其次，需要对人力资源管理人员实施思想政治教育，使其认识到自身工作在企业成长过程中的重要地位，形成良好的责任意识，确保高质量、高效率地开展薪酬管理工作。

5结语

薪酬管理是影响薪酬发放的关键因素，如果薪酬管理模式不合理会影响到薪酬发放的合理性，从而降低企业职工的工作积极性，不利于人力资源管理水平的提升。在人力资源管理工作中，薪酬管理体系存在公平性不足、缺乏动态薪酬管理制度、工资结构的合理性不够、福利待遇保障机制不健全的问题。为此，企业需要加快实现薪酬管理的透明化、完善薪酬管理制度、调整工资结构、健全福利待遇保障机制、提高人力资源管理人员的工作能力，以此推进现代化人力资源管理模式的构建和形成。在未来的薪酬管理过程中，管理人员应当形成正确的认知，重视薪酬管理体系改革的必要性，持续优化薪酬管理模式，为企业的健康可持续发展提供人才保障。

【参考文献】

【1】姬雅楠,杨少杰.我国中小企业薪酬管理中存在的问题及优化策略分析[J].企业改革与管理,2021(7):83-84.

【2】郑晓霞,杨迎春.基于项目成果激励的科研型企业薪酬管理提升策略研究———以XX国企研究院为例[J].企业改革与管理,2020(24):54-55.

【3】龚继伟.新时代铁路运输企业转型升级中人力资源管理存在的问题及改进策略分析[J].财富时代,2021(3):125-126.

【4】闵文娜.企业人力资源薪酬管理措施探讨[J].财讯,2019(33):57.

薪资管理体系范文第4篇

关键词:薪酬管理问题分析

一、企业在薪酬管理中存在的主要问题

（一）薪酬的内部不均衡

内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。研究发现：人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。

（二）薪酬水平与外部市场不均衡

外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。

（三）分配方式单一导致长期激励不足

这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少.特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。

（四）绩效薪酬与业绩脱钩

这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种：1、绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。2、奖金作为浮动薪筹成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了登级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义。

二、原因分析

（一）从整个人力资源系统来看

1、企业没有完整的人力资源管理体系

在一些规模较小,管理不规范的企业，受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定与发放，谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上，缺少利他环节，根本谈不上有效的员工薪酬管理，或者说根本无法进行。在这一点上，企业容易存在的问题就是：忽视工作分析和职务评价，或绩效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基础

2、人力资源管理体系与薪酬与有关的环节不合理

有完整的人力资源管理体系，但某些与薪酬与有关的环节不合理在目前企业较为常见的有：(1)、职务评价系统不规范。表现在：a许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价，而非职位评价。b在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。c职位的工资不能正确反映职位价值的大小。d考核对象成为员工，而不是员工的工作表现。(2)、考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。(3)、考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(4)、考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。

（二）、从薪酬系统本身来看

1、薪酬制度不合理。

薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度、负责程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的一种制度，在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法。现实中薪酬制度的不合理主要表现为：（1）、薪酬制度的系统性低。企业现行的薪酬制度往往会经过或大或小的新资改革而形成。（2）、薪酬制的方向性错误。薪酬制度涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励何种行为，侧重于奖励何种表现的问题。它将对员工行为起引导作用。受传统观念的影响，许多中国企业较重视人和，在奖金的发放上较多的倾向于年资，这样做的后果果就是使新员工，特别是新加入的高级人才因得不到重视而丧失工作热情甚至离职。

2、薪酬体系结构设计不合理。

薪酬体系主要指薪酬的构成。企业中绝大部分企业在其结构设计上不够合理，表现为：（1）、固定工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率。（2）、浮动薪酬浮而不动，流于形式成为一个固定的值使激励无效。（3）、所有的员工薪酬结构模式都一样，针对性不强。（4）、绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资。使新员工失去信心与工作的积极性。（5）、长期薪酬比重很小，导致长期激励不足。

（三）、从系统运行来看

1、薪酬策略与企业自身特点不符。

很多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系但是却不能实施，原因就是薪酬策略与企业战略和企业文化相冲突或不适合企业发展阶段的要求。很多企业的薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础。许多企业在在制定薪酬计划时不考虑薪酬方案要实现的目的和指导政策，通常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见而没有统一的指导思想和原则，或者是照搬理论上的薪酬体系，盲目模仿其他企业的薪酬模式，忽略自身特点，发展目标、经济实力及市场地位，思考是零碎和片段的，而导致薪酬策略与企业战略不服，与企业文化相冲突。

2、企业内部沟通不畅，导致员工不支持薪酬系统。

许多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系，却由于管理者与员工缺少沟通而无法运行，收不到预期效果。表现在：（1）、由于信息传递不及时或传递失误导致员工不知道或错误理解有关政策，从而引起的不满又得不到有关上级的解释或说明，抵触情绪越来越强，导致系统运行受阻。（2）、上级不了解员工的想法，对下级的需求、有关的政策建议和意见以及有关系统运行的效果得不到及时地反馈，导致管理者在管理中的失误而不自知，误以为系统合理就万无一失。

三、改革思路及对策

（一）大力建设企业的薪酬文化来宣传合理的薪酬价值观

企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。一方面，从公平感本身特点而言，公平感有很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自己对公司的贡献，看不到自己的缺点，而低估他人对公司的贡献并挑剔别人的毛病，而建立与企业文化和薪酬制度相一致的公平观，通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明将有效避免因主观因素引起的内部不公平。另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响。企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。一个企业要使薪酬管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人际和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施。

（二）建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行。

岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再次，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。

（三）建立系统公正的绩效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩。

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：1、能精确的测量业绩；2、工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；3、清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；4、存在改进业绩的机会；5、其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任

此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。首先根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个闭门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定是要尽量量化，不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示，对待非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。其次，在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，最后，应注意沟通和反馈，而且必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。并及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。

（四）通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平

为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种：1、市场领先策略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业宜采取这种策略。2、市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转嫁的企业。3、低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张。4、上高下低，即高管人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪资成本，适合于管理型企业。5、下高上低，即基层人员薪资高于平均水平，而管理人员低于平均水平，适合于已取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。

（五）引入监督机制和沟通机制保证薪酬管理系统的有效实施

引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快的公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：1、让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。2、文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。3、建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

（六）注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，再支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。

参考资料:

1、刘军胜：《薪酬管理实务手册》，机械工业出版社

薪资管理体系范文第5篇

关键词：人力资源；信息化；相关问题

在现代化社会中，人力资源管理对于企业运营发展十分重要，随着互联网技术和信息体系的发展，信息化管理模式开始被应用在人力资源管理工作中，其应用切实提高了人力资源管理效率和质量。为此，各个企业需要积极进行人力资源信息化建设，通过先进的管理方式和体系来有效开展人力资源管理工作。

一、人力资源信息化管理需求

（一）满足企业决策需求

为了确保企业的长远发展，决策者需要对企业发展有明确的定位及战略性决策，而企业决策需要基于企业运营发展现状，结合企业发展方向，对人力资源和物力资源进行科学配置，这样才能形成符合企业战略目标的决策，而人力资源信息化建设便能够为企业决策提供准确的数据支持。此外，人力资源数量、管理现状、配置优化程度同样属于企业决策内容，而人力资源信息化数据能够向决策者更加直观形象地展示人力资源管理基本情况，这有利于提高管理者在人力资源方面的决策效率和质量，能够进一步完善企业人力资源管理效果。

（二）满足人力资源管理需求

随着时代的变革与社会的发展，各个企业的劳动力结构发生了一定变化，这同时改变了人力资源管理工作内容和需求，具体来讲，现阶段的人力资源管理不但包括了员工管理、劳动关系管理、薪酬福利管理等基本内容，还包括了企业战略管理、人力资源长期规划等内容，因此，单一的人力资源管理模式已经不能满足企业实际需求。而人力资源信息化管理应用的先进的管理方式，不但能够提高管理准确性和针对性，还能够适应不断变化的行业发展趋势、企业发展需求、人力资源结构变化，这样人力资源管理部门不但能够掌握整体的人力资源状况，还能够了解个体特征。

（三）满足企业员工需求

在人力资源信息化趋势下，员工的工作观念也发生了一定变化，开始在完成工作任务的基础上积极发挥创造性和主动性，这样不但能够帮助企业运营发展，还能够激发个人的工作能力，实现个人的全面发展。这是因为人力资源信息化建设能够为员工了解企业及其他员工提供平台，进而学习到更多的知识与技能，甚至还能够了解同行业其他企业的运营发展情况；还能够查看企业其他员工的薪资情况，并且受到激励和鼓舞，这样有利于员工结合自身实际情况，寻找进一步的自我完善及自我发展方式，在实现个人价值的同时，为企业发展和建设做出更多努力和贡献。

二、人力资源信息化建设流程

（一）建立联网体系

联网体系是人力资源信息化管理进行的基础条件，能够进一步发挥人力资源信息化管理的优势。例如，在档案管理方面，以往应用的是纸质档案管理方式，现阶段应用的是纸质档案和电子档案管理方式，但是在实际的档案管理过程中，人力资源管理人员针对这两种类型档案往往应用的是同一种管理方式；而联网体系的应用能够降低档案管理难度，减轻档案管理工作量，因此可以提高企业人力资源管理水平，为企业战略性发展奠定人力资源基础。

（二）建立局域网

内部局域网的建立对企业十分重要，尤其是人力资源局域网。通过人力资源局域网，人力资源管理部门可以完成人力资源资料和信息的分类整理、分类储存、关键词查找、下载应用等多项业务，为人力资源管理工作的进行提供准确的、实时的、全面的数据，以便企业各个部门查找和应用人力资源数据，这不但能够提高人力资源管理工作效率，还能够为企业业务的进行提供科学依据，进而提高其他业务工作效率，有利于健全企业业务体系。（三）建立图情联网图情联网是企业人力资源信息化建设的主要标志，通过图情联网能够实现对企业员工信息的全面查询。具体来讲，企业可以建立网络信息中心，对各个部门的人力资源信息进行统一管理，这样能够实现对企业人力资源信息的一体化管理，实现了各个部门资源及信息的共享，提高了企业人力资源信息应用率，同时还能够提高企业各个部门之间的联系程度，能够为人事管理、人事调动等工作的进行提供良好环境。

三、人力资源信息化管理问题

（一）不够重视人力资源信息化管理

第一，我国人力资源信息化管理起步较晚，导致很多企业在进行人力资源管理变革时，仅仅进行了人力资源部门结构调整，并没有进行人力资源信息化管理，这样实际上是忽视了实质性改革，没有重视人力资源信息化管理对于企业战略发展的意义。第二，很多企业都在不断引进优秀人才和先进技术，以此来提高企业的生产力和发展实力，但是却没有进行人力资源信息化建设及管理，因此不能提高人力资源管理水平，导致企业在运营发展过程中出现了停滞不前的情况。第三，如何进行人力资源信息化建设是现阶段各个企业都需要面临的重要问题，但是部分企业管理者却并没有做到对人力资源信息化管理的绝对重视，使得企业人力资源管理工作出现了诸多问题。由此可见，只有企业提高对人力资源信息化管理的重视程度，清除人力资源信息化管理影响因素及发展障碍，才能够确保人力资源管理成果，进而确保企业运营经济效益，为企业长远发展奠定人力资源基础。

（二）人力资源管理人员专业素质不足

第一，我国人力资源信息化发展时间较短，导致目前从事人力资源信息化管理工作的人员专业素质普遍不足，缺少专业的人力资源管理人员，这会降低人力资源信息化管理质量和效率。第二，当前各种先进信息技术在不断发展，人力资源信息化管理应用技术也需要不断调整，这表示人力资源管理人员不能只局限在当前的管理方式上，而是需要不断学习新的技术。第三，部分企业没有重视对人力资源管理人员的引进和培养，没有帮助管理人员提高自己的综合能力。第四，人力资源信息化管理软件在不断更新，为了让确保人力资源管理人员能够合理应用操作软件，企业需要配置相应的硬件设置和软件系统，并进行及时更新，但实际上，很多企业受到财务等因素的影响，并不能有效做到这一点。由此可见，只有人力资源信息化管理专业素质得到提高，人力资源信息化管理工作才能够高质量高效率的进行。

四、人力资源信息化管理对策

（一）提高对人力资源信息化管理的重视

人力资源信息化管理体系不健全、人力资源管理人员专业素质较低等问题的解决，都需要企业管理者提高对人力资源信息化管理的重视程度，具体如下。第一，企业管理者需要对人力资源管理工作有清晰明确的认知，在此基础上为人力资源信息化管理引进技术型人才和先进技术，这样才能做到真正的信息化建设及管理。第二，企业人力资源管理部门可以通过信息化管理系统进行企业员工管理，这样可以提高员工工作的积极性和主动性，同时激励员工在工作岗位上有效发挥自己的聪明才智，让企业员工与人力资源信息化管理系统之间形成相互促进的良性循环关系，这样才能提高企业的市场竞争地位。第三，人力资源信息化管理是一项难度较高、所需时间较长的工程，这不是人力资源部门自己的工作，而是需要企业各个部门的共同配合，在此基础上，企业管理者需要积极协调各个部门的关系，并制定战略性发展规划，明确人力资源信息化管理目标，在企业内部形成一种良好的发展氛围，这样才能够做到共同建设、共同发展。第四，不同企业所处行业不同，面临的市场发展空间和前景不同，对人力资源信息化管理的需求也不同，因此，企业管理者在规划人力资源信息化管理工作时，需要考虑到企业的实际需求。

（二）提高人力资源管理人员专业素质

只有提高人力资源管理人员专业素质，才能够为管理工作的进行打造一支专业的团队，具体如下。第一，企业需要加大对人力资源信息化的宣传力度，让员工意识到信息化建设的重要性，让员工意识到在现代社会中只有进行信息化建设才能够获取发展机会，进而提高员工的信息化意识，形成一种良好的工作氛围。第二，企业需要完善人力资源管理人员的知识体系，提高管理人员对人力资源信息化管理理论知识、基本流程、各项环节的掌握程度；管理人员也需要坚持学习，结合企业发展建设需求来不断完善自己的专业能力，这样才能将所学知识应用到企业发展建设中。第三，企业需要对人力资源管理人员进行技能培训，具体可以应用专题培训方式，使其了解和掌握人力资源信息化管理方式及技术，熟练应用管理软件和管理设备，真正提高管理效率和质量，培训内容需要结合当前的人力资源信息化管理趋势变化及技术发展不断进行调整，确保管理人员掌握技能的先进性。第四，人力资源信息化管理不应该局限在当下，还应该放眼于未来，因此，人力资源管理人员需要具备一定的创新意识和创新能力，这样才能及时解决人力资源信息化管理过程中出现的新问题，为企业运营管理提供更多的想法；人力资源管理人员的综合能力也能够提高，有利于管理人员的个人发展及职业规划。

五、结语

人力资源信息化是人力资源管理工作发展的必然趋势，就目前情况而言，我国人力资源信息化建设水平与发达国家还存在一定差距，因此，我国企业想要顺应全球经济发展趋势，必须要加强人力资源信息化建设，基于人力资源信息化管理需求及现状，采取相应的完善对策，继而提高企业的发展能力和竞争实力。

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