项目管理思想范文第1篇

在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。接下来就是需求分析。由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析）需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。随着需求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。最初的需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说"这个东西不要你们做了"之类的话。PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。

对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很合算的做法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。然而，大中型项目中有太多不一样的需求和模块。如果不是因为项目有差异，那么市场上就只有产品而没有项目了。所以，大中型项目的需求要认真仔细的去做。我们要讨论一个问题，究竟应该在需求分析和总体设计上花费多少时间？我们熟悉的瀑布开发模式基本上分需求分析，总体设计，软件开发，测试等几个阶段，然而究竟应该在前两个阶段上花多少时间却没有定论。实际项目操作的例子表明，分析设计的时间越长，需求设计做的越详细，测试的时间就越短，返工率越低，风险也越小，成本越容易得到控制。

而需求分析和总体设计没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段一些潜伏期比较长但是破坏作用比较大的问题就会凸显出来，造成返工，延长测试时间。所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。基础夯实了，金字塔就容易造了。在日本公司打工的程序员们可能都知道，小日本的软件规范非常厉害，他们花在需求分析和总体设计上的时间通常在40%到50%左右，远远超过国内软件项目的实施，效果也要强的多。他们总体设计的规范甚至详尽到某个过程该如何判断，确立什么样的条件，换言之就是把什么时候该如何写(if...else)语句都帮程序员定好了。在这样的软件规范下，程序员更象是装配流水线上的工人，对一个模块或技术熟悉到一定程序就变成了完全的重复性劳动。所以在日本和欧美经常会有程序员是低级工作一说，很多人不明就里，对国内程序员也照搬，对国内的程序员来说是很不公平的。在国内，只会照抄别人代码，一点都不懂创新，凡事依靠别人，快下班就盯着表看的程序员是不少，这种人一般很难有什么前途。但是，优秀的不断进取的程序员也很多。由于国内没有象CMM这样的软件规范或者很少，所以这类优秀的程序员不少都是干着系统分析员甚至PM的活，拿着程序员的工资。这类程序员虽然在起步时会吃很多亏，而且是主动找亏吃，然而几年之后与前一种程序员的社会地位会出现明显的分化。当上进的程序员们作为PM进行商务谈判的时候，前者还在各个公司里频繁跳槽，跳来跳去都不满意。有些扯开了，回到我们的话题。

项目管理思想范文第2篇

查杀病毒示范做完之后，我就和老总坐下来谈公司管理，老总就谈起以前也请过管理顾问来做诊断和治疗，可是那些项目做完之后，许多问题依然存在，弄得大家很失望，老总问我这是怎么回事。我顺手就把杀毒软件和管理项目做了比较，说明各个管理项目就象一个个杀毒软件，每一个项目至少只能解决管理中的一部分问题，不能指望引入一了一套管理项目，就可以一劳永逸地解决所有问题。不少人一开始对某些管理项目（比如ISO9000）抱有不切实际的幻想，指望它们能包医百病；一旦事实证明并不是那么回事，他们又对所有管理项目一概怀疑和排斥，觉得还是自己凭经验治理的好。

我就接触过一个老板，开始是不顾公司一片混乱，哭着喊着非要搞ISO9000不可，劝都劝不住。因为他觉得一搞ISO9000，一切都会好起来。后来刚开始搞ISO9000，他一听说ISO9000基本上不涉及财务，不能帮助他解决财务管理中的问题，大大出乎他的意料，立马就对ISO9000失去了兴趣。后来人们花了九牛二虎之力总算把这家管理混乱的公司的ISO9000做完了，而且通过了认证，这位老板却一点感谢没有；反而觉得公司里还有很多问题，ISO9000没做好，连费用都不想付，证书也不想拿，而在管理上却基本上回到了老路上去。

不少类似企业好不容易走上了"法治"轨道，略受挫折，就又一头扎回到"人治"的轨道，而且再也不肯回头，让人觉得真是可悲又可笑。

其实各个管理项目又岂止是不能解决所有问题？有的项目还根本不适合你和企业，至少是不适合现阶段下的你的企业，如果硬要导入，说不定会使你的企业"死机"呢！

有的管理项目，恐怕也只能"查"，不能"杀"；可以帮您诊断企业一些毛病，至于解决问题，对不起，恐怕您得另请高明。再者，现在人们推出的各种管理项目五花八门，即使您的企业把这些所有的项目都"做"了，也不可能解决您企业所有的问题，就象将现有的全部杀毒软件都用上，也有可能无法解决全部病毒一样。

您在企业实施的各种管理项目，还存在一个互相衔接、配套的问题，否则就会互相抵销或冲突。这也象各种杀毒软件一样，不能随便混用。有一次我在一台已经安装了某种杀毒软件的电脑上运行另一个杀毒软件，结果一运行就死机，三番五次，不知原因。后来我把电脑原先的杀毒软件卸载掉，新的杀毒软件才得以顺利运行。

最后，您的企业要做什么管理项目，需要一番认真调查，深入了解和系统思考，这一点可不象运行杀毒软件那样，可以不管三七二十一，拿过来试一下再说。

胡乱做一个管理项目，有时不仅无助于企业，还会有害于企业，使企业付出代价。至少，做一个无效的管理项目，即使无害，你也是要花一笔顾问费的。

总之，企业要导入某一个管理项目，一定要事先进行认真调查，深入了解和系统思考。要考虑以下因素：

1）这套管理项目是否确实适合于本企业？

2）这套管理项目用来解决哪些问题？

3）这套管理项目不能解决哪些问题？

4）这套管理项目与其他管理是否兼容、如何兼容？

项目管理思想范文第3篇

笔者通过对同力公司实施ERP系统的调查，阐明了实施信息化所带来的积极因素，并指出了实施企业信息化应遵循的步骤，以及实施信息化对企业发展所产生的深远影响。

关键字：ERPINTRANET

一、实施单位背景

安徽省阜阳同力实业有限责任公司组建于1998年9月，是一家隶属于皖中集团公司的国有独资企业。拥有资产千余万元。公司下设布厂、机床厂、彩印厂和建材厂四个主营单位，主要从事坯布生产、机械制造、服装加工和建材预制等跨行业多门类的生产经营活动，年现价产值2500万元左右。在财务核算上公司是以财务科为总会计核算单位，各厂往来资金需由内部银行统一结算，固定资产在财务科统一管理，下属四个分厂作为二级核算单位，自主经营，自负盈亏。

进入21世纪，随着IT技术的飞速发展和市场竞争的日趋加剧相比，同力公司部门间所拥有的电脑还处于单机工作状态，企业信息不能实时共享；软、硬件重复配置现象普遍存在；不少高性能微机还仅用于简单的文字处理，这种状况造成了资源的极大浪费。同时，同力公司在连续多年狠抓企业基础建设，提高企业管理水平的基础上，深刻感受到运用现代化技术工具，引入科学的管理理念，对提高企业自身建设的必要性和紧迫性。

2001年底，在集团公司领导的直接关心和支持下，经过多方考察、论证，同力公司决定与安徽用友进行合作，投资六十万元，建立INTRANET，并采用用友最新企业级管理软件——用友U8，作为同力公司实施企业信息化建设（ERP）的应用软件。

二、系统应用目标的特点

安徽省阜阳同力实业有限责任公司计划从构建企业ERP出发，实现包括会计核算、财务管理、物料需求计划、采购管理、库存管理、销售管理在内的全部管理功能，为领导决策提供及时准确的数据。该系统采用先进的技术平台和成熟的应用方案，具有高性能和高可靠性、界面友好美观、操作便捷、易用高效，能够直观、科学、准确、实时地反映企业每个业务流程的发生过程，财务业务数据一体化，全面提升安徽省阜阳同力实业有限责任公司的管理水平和市场竞争能力。本着总体规划，分步实施，先易后难，循序渐进的设计原则，在保证系统可扩展的前提下，保证技术平台的先进性和应用方案的成熟性，既要满足阜阳同力实业有限责任公司的特殊业务需要和发展要求，同时要保证实施工作是可操作的和客户化的。

1、实现财务业务一体化信息

孤岛问题一直是困扰企业信息化建设的关键，有些企业局部都已实现计算机管理，但相互之间处于游离状态，这种残缺的信息化仅仅是使用计算机代替手工劳动，并没有为先进管理方法的实施创造条件。实现财务业务一体化是阜阳同力实业有限责任公司信息化建设的第一步，也是信息化建设中最关键的问题。从硬件和软件上保证财务业务的协同，在加强对企业资金流管理的同时，加强企业的物流控制，达到真正有效的经营运作控制。

2、设计最优业务流程

用友U8管理软件实现最长流程设计，最优流程选择。结合计算机环境下企业管理模式的新要求，综合考虑企业的业务特点和企业软、硬件条件，设计最优业务流程。实现“信息集成、过程集成、功能集成”，实现“一张原始单据（销售发货单、销售发票、采购入库单、采购发票等）一次录入，业务核算、统计核算、会计核算全部自动完成”；实现对业务过程的科学严格控制。

3、严格库存管理

库存是连接企业内外的枢纽，而且库存占用资金情况直接关系到企业资金周转问题。企业根据产品的生产工艺、材料定额和制造部门的生产计划，科学进行材料采购，材料的收、发必须遵循严格的控制程序，在保证生产顺利进行的同时，尽量减少库存成本。

4、加强企业成本费用控制

借助项目管理、个人往来管理和部门管理，节省成本费用支出。以项目管理为手段加强对固定资产的管理，加强对现金收支的管理，对资金的来源和使用情况进行分析，减少不必要的开支；进行个人往来管理，利用个人往来将每笔业务所引发的资金管理落实到人；利用部门管理将各职能部门发生的费用进行控制和考核，在保证部门利益的情况下节约开支。

5、提供及时有效的决策信息

在强化采购、销售、库存等业务环节的管理和监督的同时，实现对企业资源的动态管理，保证管理信息的传递和数据的一致性，为企业决策层提供及时有效的决策信息。

三、ERP项目在同力公司的组织与实施

1、同力公司在组织上、培训上、宣传上确保ERP项目的顺利实施

（1）成立项目领导、实施组织机构

ERP项目在业内常被称为“一把手工程”，项目筹备之初，考虑到工程投资大、周期长、风险高、涉及面广等因素，经同力公司与用友公司协商，确定了双方项目领导小组及项目实施小组成员，成立了以董事长为组长，总经理为项目经理，各分厂主要领导为小组成员的“同力公司ERP项目领导小组”，负责对项目实施做出决策性支持；从相关部门抽调熟悉本部门业务，有创新意识，协调能力强的同志组建以副总经理为主任的“同力公司ERP项目实施办公室”，以具体落实实施过程中需要解决的问题。

项目实施期间，公司领导对项目给予了高度的重视，除定期听取实施小组的项目实施情况汇报外，还亲临实施现场了解项目进展情况，并多次召开工作协调会，及时解决实施中遇到的难题，保证项目实施向纵深发展。

与此同时，为明确责任，做到千斤重担人人挑，人人头上有指标，确保项目如期建成并顺利通过验收，同力公司对相关责任人自上而下层层签订相应的责任书，做到任务到人，责任到人，并建立了风险保证金激励机制。

由于组织合理，措施得当，在整个项目实施期间，基层的问题能够迅速反馈，领导的决策能够及时贯彻，这有力地保证了项目工作的顺利开展。

（2）加大项目培训、宣传力度

ERP不是一个纯技术产物，它的实质是通过先进的技术设备来体现现代的企业管理模式，因此认识到现存体制所存在的弊端，转变企业管理的方法，对布署ERP项目有着决定性的意义。为此，在同力公司正式上马ERP项目前，公司就在全体员工中对ERP理念进行了普及教育。项目启动后，公司更是组织项目领导小组和项目实施小组成员赴合肥用友，参加了ERP管理理念培训，力求在管理层和应用层形成能独立运行的内部支持体系，同时组织人员积极利用公司广播和内部刊物进行ERP管理理念宣传，随后又配合用友公司针对实施人员和最终用户进行了专项培训。这些工作的开展大大提高了企业全体人员对ERP项目的认识，促使大家转变传统的管理思想，主动投身到实施ERP项目的工作中去。

2、ERP项目的硬件实施

由于用友U8是一套企业级管理软件，因此项目的实施就离不开网络的架设。经用友公司实地考察并结合同力公司具体业务，最终决定采用星型结构化综合布线系统来实现100兆高速数据传输，即以HPLH3000作为服务器，以HPE60作为备份服务器，将中心机房设在财务科，在厂区内铺设五条光缆，采用主干多膜光缆（12芯）从中心机房连至机床厂，然后利用分线箱采用4芯多膜光缆与四个主营单位形成网络拓扑，并与联想开天2000等客户端连接。考虑到系统的开放性、灵活性、拓展性、经济性，对公司办公大楼内部节点（40个）采用PVC线槽，布AMP超五类非屏蔽UTP双绞线，通过2台28口主交换机与中心机房进行连接；分厂信息点（8个）用3台8换机，通过光纤级联到主交换机，整个局域网共有信息点48个。为防止断电，所有微机均配备了山特不间断电源（UPS）。

3、ERP项目的软件实施

在软件系统平台的选用上，同力公司在HPLH3000服务器上采用了安全性、稳定性、可操作性表现极佳的Windows2000AdvanceServer，同时将HPE60服务器作为备份服务器，在客户端则大量采用Windows2000Professional，只有少量微机采用WinXP、Win98与服务器连接，所有账套统一在双服务器上进行备份并转储到光盘上妥善保管。

ERP作为一个企业资源管理系统，其灵魂是科学的管理思想，它高度集成企业信息，而这一切需要通过ERP软件来得以体现。

此次同力公司实施ERP项目，共采用了用友U8系统的12个模块，具体包括：总帐、应收应付、UFO报表、固定资产、工资、采购计划、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、财务分析、决策支持。考虑到业务处理的不同，在机床厂、布厂、建材厂启用了同力公司所购买的除固定资产外的所有模块；彩印厂因业务单一（只对外承接劳务加工）所以只安装了总帐、报表、财务分析、决策支持和工资处理模块。

在软件的实施上同力公司是分三步走的，即：数据准备阶段、系统建立阶段、后期调整及制度建设阶段。

（1）数据准备阶段

在项目的起步阶段，实施小组主要是对前期掌握的资料作出进一步收集、整理。在实际工作中，双方实施人员紧密配合，深入各厂了解情况，收集、整理了近百张内部使用单据，查阅了大量原始凭证，向有关人员详细了解了企业业务流程，通过对物流、资金流、信息流的分析，掌握、论证、设计了组织结构、编码方案、数据精度等一系列初始化参数，明确了需要录入的静、动态数据，针对现有流程中不科学的部分确定了业务流程重组方案（BRP），共同制定了《项目实施草案》。

当草案通过双方项目领导小组的审查后，实施小组选用了元月份的数据对各厂模块进行测试。。在对部分参数进行调整后，测试取得成功。通过测试，掌握了大量数据并据此确定了《项目实施方案》，在日后的实施过程中及时地对方案进行维护。

由于存货的基础信息量大，为掌握2002年元月1日时点的第一手准确数据，实施人员设计了《存货盘点及推算表》，公司下发了《物资清查通知》，各单位密切配合，成立由厂长亲自挂帅，财务、生产、仓储等部门共同参与的物资清查小组，在不影响日常业务的前提下，调用大量人力加班加点展开了对全厂存货的大盘点。截止3月25日，采用“倒挤法”最终推算出公司年初的存货数。

为方便日常操作，实施人员还针对不同的岗位制定了详细的《标准化操作手册》，明确了各岗位日常业务在系统中要用到的功能模块及操作方法，大大缩短了操作员对系统的适应期，提高了业务的处理速度。

（2）系统建立阶段

在三月中旬完成软件系统配置后，实施人员于当月底开始着手进行ERP系统的建立，即录入期初数据，按计划要求补录各类原始单据。

同力公司下属的织布厂主要从事坯布生产，在存货品种、产品结构、生产工序、内部核算上都易于实现ERP管理，因此实施过程中所遇阻力相对较小。考虑到这些因素，系统建立决定从布厂开始。

建材厂、彩印厂、铸造分厂由于规模较小，业务相对简单，实施小组将这三个单位放在第二阶段进行实施。

机床厂存货品种繁多、产品结构庞大、生产工序多样，因此实施小组将机床厂放在最后进行实施。

双方实施人员首先按照《实施方案》创建布厂帐套并进行详细初始化设置，具体实施过程如下：

①在会计科目的设置上充分考虑实际业务的需求，对应收帐款、在建工程等科目启用了辅助核算功能，然后逐步建立了存货、客户、供应商、职员等一系列档案。

②在“应收、应付”中录入期初数据。

③在“采购管理”中录入期初暂估和期初记帐，建立产品结构模型。

④在“工资”模块中建立计算公式，输入员工工资数据。

⑤在录入存货的基础数据，制定最高库存、安全库存等指标后，完成了“存货核算”中对方科目的设置，并采用单到回冲对暂估数据进行核算。

⑥建立总账

⑦对UFO报表公式进行设置，使期末会计报表达到自动生成的要求。

⑧在系统控制台对人员权限进行设置与分配。

完成期初设置后，实施人员严格按照系统要求依次启用各子模块。

布厂子系统的顺利启用极大地鼓舞了公司全体干工成功实施ERP的信心，在公司召开会议，对布厂实施情况进行经验总结后，其余三个单位除个别参数需要调整外，均按此步骤顺利地对账套进行了相应的设置。

通过对前一阶段的工作进行分析和总结，四月中旬系统顺利切换。

（3）后期调整及制度建设阶段

如果仅仅满足于ERP能够运转，那是远不能达到用系统给企业带来效益这一目标的。因此，同力公司及时召开会议，在肯定系统数据可视化，企业信息共享化等已取得成绩的同时，强调要抓好企业信息化的后期建设工作。

随后，项目实施办公室将实施小组兵分两路，一班人马负责解决系统运行过程中反映出来的问题；另一班人马负责系统的制度化建设。由于措施得当，对系统设计中存在的个别不合理参数很快得到调整（如细化产品结构，调整安全库存）；一系列加强ERP项目管理的制度也纷纷出炉（如下发了《ERP系统维护制度》、《ERP项目管理办法》、《ERP系统使用奖惩办法》等制度），制定了工作人员信息化岗位，细化了人员权限，做到ERP项目日常工作有章可循。

为保证系统数据的准确性，公司以制度的形式规定每月需将系统反映的存货明细账与仓库账进行核对，如发现有误应在三日内查明原因予以调整；对各类档案的变更要求及时更新；各类手工单据在系统内得以反映的时间原则上不能超过三天。

通过这些措施的落实，使项目的日常业务很快走上了正轨。截止四月底，公司信息化系统内部账与手工账已保持同步，六月份开始使用采购计划，会计凭证也自六月起由电脑打印。

为把工作做到实处，使系统给企业带来更好的效益，九月底，同力公司开展了ERP项目自查活动，严把制度关，对工作中存在不合要求之处及时进行改进，力求让系统早日为公司带来可观效益。

四、系统运用效益分析

众所周知，任何企业经济活动的目的是创造效益。同力公司ERP项目在时近半年的成功运行后，系统给企业所带来的经济利益已初现端倪，具体说来有如下几点：

1、有效降低库存，减少资金占用。

通过制定详尽的库存资料及产品结构资料，运用最高、最低、安全库存，设置存货预警等功能实行计划采购，有效杜绝了盲目采购，避免造成库存积压，实现了库存限量管理，加强了对库存物资的管理力度，降低了存货资金的占用，避免了浪费现象的发生，同时通过核对《收发存汇总表》使库存与账目保持一致，有效地控制了盘点误差。

今年九月，布厂存货占用资金与年初343万元相比下降了40余万元，下降比率11.66%；同期机床厂存货资金占用也由年初的544.06万元下降到518.71万元，下降比例为4.66%。

2、强化资金管理，提高资金使用率。

通过ERP系统中各个模块的有机结合，使企业形成完整的决策支持体系。公司领导能在财务分析与决策支持等功能应用中，及时地掌握企业资金运转的准确情况，对企业经济活动作出正确的判断。公司财务部通过分析系统资金日报合理调配资金使用，缓解生产资金不足，提高资金利用率。

1-9月份，公司累计回笼资金2033.1万元，同比增加682.51万元，资金回笼率96.18％，同比上升1.77个百分点，其中：布厂98.46％，同比上升1.46个百分点，机床厂87.44％，同比上升1.57个百分点。

截止九月份，布厂在内部银行倒挂28万元，较年初的162万元下降了134万元；建材厂占用内行资金46.1万元，较年初下降了82万元，下降比例64%；机床厂生产经营实际占用资金704.15万元，较上年同期的830.6万元，减少了15.23%。

3、加强企业成本费用控制，有效降低成本。

在传统的会计核算中，由于生产环节多，数据收集困难，工作量巨大，一直无法准确核算每道工序的成本，而此次ERP项目的实施使这种局面得到改观。

通过应用信息共享和自动化技术，企业核算人员在降低劳动强度的同时提高了计算准确性。结合购销存模块，借助项目管理、往来管理、部门管理等手段，加强了对现金收支的管理，减少了不必要的开支。

机床厂主导产品16T冲床的1-9月份销售成本为5759.01万元，与去年同期相比成本降低97.19元/台，从而增加利润2.69万元。

布厂1-9月份入库坯布470.72万米，较去年同期下降15万米，在燃料成本增加，燃料消耗上升，工费增长，折旧大修费用增加等不利因素影响下，通过强化采购流程监控，加大对供应商的管理力度，有效降低了主要原材料——棉纱的采购成本，从而使可比产品成本较上年同期不升反降，增加了产品的销售毛利。1-9月份布厂实现利润总额18.20万元，同比增加利润18.07万元。

4、对应收、应付账款的监控能力大大加强。

由于更新了信息采集手段，加大了对企业资金流的控制。各类应收、应付款项通过信用额度、账龄分析、欠款分析、收款预测等手段得到有效控制，减少了坏账、呆账所造成的不必要损失。在保持原有生产经营规模的情况下，资金占用的减少，减轻了企业资金使用费用，降低了企业经营风险，加速了企业的资金周转速度，增强了企业生产经营的灵活性和面对市场的应变能力。

与年初比较，布厂应收账款在扣除串户待调整因素及汇款入帐时间差的因素外，应收帐款实际不足10万元，较年初下降50%.机床厂应收帐款由上年同期的199.9万元下降到本期的176.73万元，下降了11.59%；其他应收款由上年同期的23.37万元下降到本期的12.42万元，下降了46.85%.建材厂应收帐款5.5万元，较年初下降了7万元，下降比例57%，其他应收款15.8万元，较年初下降了8万元，下降比例83%。

五、对企业管理产生的深远影响

作为一种科学的企业管理理念，ERP的实施对同力公司在计划、组织、管理、监控企业的生产经营活动方面产生了重大的影响：

1、ERP它打破了企业延用多年的逐级上报的“金字塔”式管理模式，真正做到“数出一门，全厂使用”，使管理者在权限范围内能迅速找到所需资料，部门间大量数据能够得到及时共享，大大降低了部门间沟通的难度和成本，提高了部门工作效率，有效解决了“信息孤岛”问题。

2、传统物资流、资金流、信息流由不同部门进行记录与核算，这造成了企业信息的重复和延迟，而在ERP系统中已对这些信息进行了整合，使管理者在了解物资流向的同时亦掌握资金的使用状况。

3、解决了传统管理模式中对事前、事中控制不力的问题，使有限的人力从繁琐的日常核算中解脱出来，将更多的精力放在企业管理上，通过对数据进行分析，有力地支持了领导决策。

4、加大对客户、供应商的管理，建立了详细的客户、供应商档案，便于进行信用管理，避免客户流失和不必要的坏账损失。

5、运用现代科技，成倍提高工作效益。微机的广泛使用提高了日常工作效率，实施ERP项目是一个庞大的系统工程，而且是一个全面推行企业现代化管理的变革，它给企业所带来的直接与间接的效益不是弹指间所能完全体现的，因此，同力公司虽已启用系统数月，但系统在企业良性化发展、提高市场竞争力等方面所发挥的作用还有待于日后在企业的生产经营过程中得以继续体现。

参考文献：

项目管理思想范文第4篇

［关键词］项目管理;建筑项目;管理方法

建筑工程项目管理是一项比较复杂、繁琐的工作，涉及的管理信息较多。由于我国建筑工程发展规模越来越大，客户的需求也日趋多样化，这在一定程度上给建筑工程项目的管理带来了压力和困难。因此，项目管理公司应该顺应时代的发展潮流，采用科学合理的建筑项目管理方法来提高建筑工程项目管理的水平，进一步增强建筑项目管理的科学性和系统性，并且项目管理公司通过加强对建筑工程项目的管理，还可以在最大限度上体现项目管理方法积极性。

1建筑项目管理中管理办法的意义

(1)项目管理公司采用建筑项目管理办法能够在最大程度上提高建筑工程项目管理工作的质量和效率。高质量、高效率的建筑项目管理办法是提高项目管理公司经济效益的重要保障，也是促进建筑工程项目建设的基础。并且建筑项目管理方法能够渗透到建筑工程项目管理的各个环节，进而可以对建筑工程项目进行强有力的约束，调节建筑工程的管理内容。(2)在建筑项目管理中采取科学合理的管理方法能够有效保障建筑工程施工的进度，维持工程现场的良好秩序。项目管理公司在进行建筑项目管理时，应该对建筑工程实行阶段化管理，并且根据建筑工程项目的实际施工情况，提出科学合理的项目管理方法，从而保证建筑工程施工的整体性，满足工程管理的需求。另外，建筑项目管理方法主要包括管理与实施两个部分，做好建筑工程项目管理与实施工作不仅可以大大提高建筑工程施工的质量和管理标准，还能够在最大限度上降低建筑工程项目施工的成本费用。

2对建筑项目管理的管理方法

虽然目前建筑项目管理方法初步形成了比较系统、完善的管理体系，但是其中仍然存在很多的问题。因此，在市场经济发展的新时期，项目管理公司要想在建筑项目管理中充分发挥项目管理方法的优势，就要积极创新建筑项目管理的方法，使其适应当前社会的发展，从而促进项目管理公司的可持续发展。

2．1加强对建筑项目管理制度的完善

建筑项目管理涉及的内容较多，范围较广，在各个部门和项目施工环节都有所联系，所以项目管理公司必须要加强对建筑项目管理制度的完善，从而保证建筑工程项目的每个施工环节都有据可依，促进建筑工程项目的建设顺利进行。

2．1．1制定明确的项目管理目标和管理方式

项目管理公司在完善建筑工程项目管理制度时，首先要制定出明确的项目管理目标、管理方式和制度制定依据等一系列的管理细则。其中，建筑项目管理的目标可以设定成:为进一步提高工程项目管理的水平和增加企业的经济效益，项目管理公司要加强对项目管理工作的规范，全面推行精细化管理，弘扬企业文化，树立良好的企业形象。另外，建筑项目管理方式一般为总公司直接管理或授权委托分公司、项目部进行管理。项目管理公司应该根据自身实际的发展情况和目标，选择合适的建筑项目管理方式。

2．1．2制定详细的建筑项目施工管理方案

在通常情况下，项目管理公司会把建筑工程项目管理的内容划分为施工现场，工程质量，工程进度控制，竣工验收管理等几个部分。项目管理公司应该针对每部分建筑工程项目管理的内容，制定详细的项目管理方案，进而确保建筑工程项目的正常开展。比如，在建筑工程完工后，所有的相关部门和单位都要参与建筑工程的验收环节，还要明确完工验收的条件和工作细则，即便是对建筑工程完工资料的编制，也要对其提出填写要求，文章格式，装订等详细的标准，进而形成完整、细致的建筑项目管理制度。

2．2完善权责制度，落实相关职责

项目管理公司的建筑项目管理工作必须要有专门的人员负责，同时还离不开各个层次的管理人员的共同努力。项目管理公司应该完善管理人员的权责制度，明确相关职责，从而保障建筑项目管理工作的顺利进行。一般情况下，建筑项目管理工作的主要负责人是项目经理。因此，项目经理不仅要熟练掌握项目管理的专业知识，还要对相关的法律法规有详细地了解，从而推动建筑工程项目管理工作的有序开展。此外，各层次的管理人员应该共同分担建筑工程项目，明确自身的具体职责，进而促进公司组织机构的完善，提高建筑项目管理的质量。

2．3做好建筑项目管理的控制工作

项目管理公司只有不断加强建筑工程项目管理的控制力度，才能有效地规避风险，提高企业的经济效益。首先，项目管理公司要优化资源配置，时刻关注建筑市场的变化并及时的调整工程项目内容，选择合理的项目管理方式，从而进一步提高建筑项目管理的水平;其次，项目管理公司应该加强建筑项目管理的监管力度，一旦发现违规或违法行为，就要及时地采取相对的措施，从而有效提高项目管理工作的科学性和公正性;最后，公司应该采取科学的控制方法，对建筑工程项目进行量化分析，进而降低风险发生的可能性，增加建筑项目管理的经济效益。

2．4构建信息化的管理平台

在科学技术飞速发展的时代中，项目管理公司应当充分利用现代科技信息技术，简化项目管理工作的流程，进一步降低项目管理的难度。项目管理公司应该促进项目管理的信息化，根据发展实际构建信息化的管理平台，从而促进相关部门之间的信息共享，提高建筑项目管理的工作效率。

3结语

总而言之，项目管理公司加强对建筑项目管理中的管理方法的探索与创新不仅可以提高建筑工程项目管理水平，还能为企业增加更多的经济效益。对此，项目管理公司除了通过完善管理制度，落实相关职责，做好控制工作等项目管理方法，还应该积极探索新的途径，进一步确保建筑项目管理工作的顺利开展。

参考文献:

［1］袁义福．工程项目管理对建筑施工的重要性［J］．中国高新技术企业，2016，(08):181－182．

［2］李任．试论财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用［J］．现代国企研究，2016，(02):110－111．

项目管理思想范文第5篇

①对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新员工，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部安全与健康管理上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。

②给予专职安全员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强班组兼职安全员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任人进行批评、通报，对兼职安全员也要追究责任，进行通报批评，以增强班组安全员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

③严肃执行各专业施工队的早班会交底工作，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育。

二、加强质量管理，增强市场竞争的砝码

当前，质量关系到企业的生存。变电所是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。一个套管渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致发热、停电、检修，造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证变电所的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。

①项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，并组织各专业编制针对本工程的施工工艺，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。

②组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。

③编制操作性强的施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。

④项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。

对关键工序要责任到人，例如：、构架吊装、母线压接、螺栓紧固、主变安装等，使每个环节都在质量控制之中。

质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能创造“精品工程”。

三、加强管理，降低施工成本

目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施：

从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每个工程结束考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。

项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。

四、抓好管理，领导是关键

各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：

①加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。

②项目部要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各部门人员相互了解。这样既可增强每个人的责任，使各专业、各部门人员，清楚干什么事，避免多头领导或无人负责，杜绝项目部成员之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行厂务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。

③项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。

五、以人为本，创造良好的企业文化

我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的实现，是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强职工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。

企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工。在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强了企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。