时间管理范文第1篇

一、时间是一个重要的成本动因

管理会计主要是通过作业成本计算（ABC）和作业基础管理（ABM）来进行时间管理的。ABM是ABC的进一步发展，它主要是为应对适时生产系统（JIT）对管理会计提出的严峻挑战，以ABC为基础和中介，利用大量的非成本尺度（NoncostMetrics）将ABC与产品设计、时间优化、柔性管理（FlexibleManagement）和JIT等先进的管理思想和方法联系起来，借以改进和完善企业作业链，优化企业价值链，最终达到降低作业成本、增加顾客价值的目标。ABM认为，一切作业耗费的资源大多数可以转化为时间来表述，时间是一个重要的成本动因。比如，工资实际上就是企业为取得劳动时间而支付给工人的报酬等。因此，ABM使得管理会计认为，要加强成本管理就必须运用时间优化原理进行时间管理。

ABM认为，一项增值作业的前提是在增加产品最终价值的时间内进行的。因此，作业的增值性分析，必然涉及到作业的时间效率分析。任何产品在适时生产系统中自收到客户发出的订单开始，到客户收到产品为止（即客户响应时间），大致由收到订单的时间、产品设计时间、准备时间、加工时间、检验时间、运输时间、等待时间和储存时间等八种具体时间构成。其中，只有加工时间和检验时间属于增加产品最终价值的时间，其余均为不增加产品最终价值的时间。因此，ABM关于将作业区分为增值作业与非增值作业的原理，可以进一步表述为：客户响应时间＝增加价值的时间＋不增加价值的时间。

管理会计通过对客户响应时间的各种具体时间构成进行事前规划，通过使用条形码（BarCoding）技术对各种时间要素进行事中计量（比如，可将条形码贴在一个元件或一件产品上，在每一道工序开始和结束时对其进行读取。读取条形码的时间差，就是每道工序的生产时间），通过编制循环时间报告表或循环时间控制图对各种时间的实际执行情况进行适时报告，通过计划时间与实际执行时间的对比进行时间的诊断与分析，就可全面掌握各种具体时间的增值性及其效率。在此基础上，管理会计可进一步通过ABM和ABC，利用这些时间数据来确认存在的问题、建议解决问题的方法以及重点改进的方向。具体地说，就是通过作业分析（ActivityAnalysis），ABM可以确认非增值作业，在此基础上采取措施降低甚至消除一部分客户响应时间，进而降低甚至消除一部分非增值作业的成本。ABC则既可通过确认那些耗用时间和资金的非增值作业来帮助降低客户响应时间，也可通过持续改进（ContinuousImprovement）来提高增值作业的效率。所以，当增值作业的效率被改进或当非增值作业被消除时，生产时间及相应的成本就会随之下降。

二、时间管理是实施企业战略的重要手段

管理会计认为，时间管理是实施企业战略的重要手段。企业战略管理是为适应二十世纪六七十年代以来激烈竞争的市场环境而发展起来的管理思想，它从分析企业内部和外部的环境入手，借以确定企业战略目标的制定和实现，并在必要时进行战略调整。战略管理思想认为，企业要想在激励的市场竞争中取得竞争优势，必须有一个科学的企业战略。美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，企业战略是企业的“目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。”显然，企业战略只是解决了企业发展的目标和计划问题，要全面实现企业战略，还必须将战略目标、战略计划与员工的具体日常工作联系起来。在管理会计中，非财务业绩评价正是作为链接企业战略和员工的具体工作的纽带而出现的。所谓非财务业绩评价，是指在现行财务业绩评价指标的基础上，利用非货币量度指标衡量和考核企业在客户、服务、作业、业务流程、产品质量和市场战略等方面的业绩的方法。非财务业绩评价指标的设立，必须充分结合公司的目标、使命和发展战略。这是因为，一个评价和考核指标应该激发什么行为和这个指标将激发什么行为等问题，都直接与公司的目标、使命和发展战略有关。显然，只有全面权衡了各个指标与企业发展战略的关系、每个指标可能的行为导向等因素之后，才能科学地确定评价指标，引导和激励员工作出企业期望的行为选择。另一方面，根据非财务业绩评价指标的设计思想，企业必须针对不同的岗位设计相应的考核、评价指标，以便将员工的注意力引导到他们能够控制的日常业务上，从而克服财务业绩评价指标不易与员工本职工作直接相联系的不足。因此，非财务业绩评价既是实施企业战略目标和战略计划、监控和评价战略业绩的重要手段，又是使员工清晰地将自己的日常工作与企业的发展战略联系起来。非财务业绩评价方法涉及到大量的时间评价指标

三、时间是反映企业经营效率和效益的综合指标

管理会计认为，循环时间是反映企业生产经营效率与效益的综合指标。企业以市场需求为导向，缩短循环时间或提高顾客反应速度，就可增加企业销售数量或降低成本费用，或者两者兼而有之，从而提高企业的获利能力和竞争能力。当企业努力缩短循环时间的时候，许多原来被时间所掩盖的问题就会自动暴露出来，特别是库存问题、质量问题、瓶颈问题、协调问题和供应的不可靠性问题等。譬如，当存货的库存时间很长时，企业的循环时间也必然随之加大；储存时间长，也意味着库存增大；库存储备充足时，物料或加工过程中的缺陷只有在其后很久才会被发现；当该批存货的缺陷在耗用中被发现时，可能整批产品都需重新返工，甚至报废，这将进一步延长企业的循环时间。显然，库存、质量、对顾客需求的反应速度使得资金占用成本、机会成本、废品损失、管理成本、市场份额和销售收入等等都隐藏在循环时间之中。所以，循环时间的改进必然要求简化和缩短工作流程及路径，时间的改进也经常同时引起质量和生产率的提高。由此可见，时间管理是提高企业经营效率与效益的关键，企业掌握了它就等于牵住了生产经营的“牛鼻子”，就能“纲举目张”，事半功倍。因此企业战略管理使得管理会计要求把改进循环时间看作是企业的所有工作质量改进过程中的一个主要中心，要求所有的目标、工作流程设计以及生产经营活动都要包括对循环时间的度量和控制。

综上所述，西方管理会计的时间管理观认为，时间是一个重要的成本动因，时间管理是实施企业战略的重要手段，时间是反映企业生产经营效率与效益的综合指标，因而管理会计必须对产品寿命周期、新产品开发时间、客户响应时间以及其他有关重要循环时间指标进行科学的计划、计量、控制与评价。笔者认为，西方管理会计的时间管理观对于我国管理会计理论和实务的发展也具有较大的参考价值，值得我们结合实际加以研究借鉴。

【参考文献】

[1]［美］罗伯特。S.卡普兰，安东尼。A.阿特金森，著。吕长江，译。高级管理会计[M].沈阳：东北财经大学出版社，1999.618

[2]余绪缨。管理会计学[M].北京：中国人民大学出版杜，1999.450-463

时间管理范文第2篇

管理会计认为，时间管理是实施企业战略的重要手段。企业战略管理是为适应二十世纪六七十年代以来激烈竞争的市场环境而发展起来的管理思想，它从分析企业内部和外部的环境入手，借以确定企业战略目标的制定和实现，并在必要时进行战略调整。战略管理思想认为，企业要想在激励的市场竞争中取得竞争优势，必须有一个科学的企业战略。美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，企业战略是企业的“目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。”显然，企业战略只是解决了企业发展的目标和计划问题，要全面实现企业战略，还必须将战略目标、战略计划与员工的具体日常工作联系起来。在管理会计中，非财务业绩评价正是作为链接企业战略和员工的具体工作的纽带而出现的。所谓非财务业绩评价，是指在现行财务业绩评价指标的基础上，利用非货币量度指标衡量和考核企业在客户、服务、作业、业务流程、产品质量和市场战略等方面的业绩的方法。非财务业绩评价指标的设立，必须充分结合公司的目标、使命和发展战略。这是因为，一个评价和考核指标应该激发什么行为和这个指标将激发什么行为等问题，都直接与公司的目标、使命和发展战略有关。显然，只有全面权衡了各个指标与企业发展战略的关系、每个指标可能的行为导向等因素之后，才能科学地确定评价指标，引导和激励员工作出企业期望的行为选择。另一方面，根据非财务业绩评价指标的设计思想，企业必须针对不同的岗位设计相应的考核、评价指标，以便将员工的注意力引导到他们能够控制的日常业务上，从而克服财务业绩评价指标不易与员工本职工作直接相联系的不足。因此，非财务业绩评价既是实施企业战略目标和战略计划、监控和评价战略业绩的重要手段，又是使员工清晰地将自己的日常工作与企业的发展战略联系起来。非财务业绩评价方法涉及到大量的时间评价指标。

二、时间是一个重要的成本动因

管理会计主要是通过作业成本计算（ABC）和作业基础管理（ABM）来进行时间管理的。ABM是ABC的进一步发展，它主要是为应对适时生产系统（JIT）对管理会计提出的严峻挑战，以ABC为基础和中介，利用大量的非成本尺度（NoncostMetrics）将ABC与产品设计、时间优化、柔性管理（FlexibleManagement）和JIT等先进的管理思想和方法联系起来，借以改进和完善企业作业链，优化企业价值链，最终达到降低作业成本、增加顾客价值的目标。ABM认为，一切作业耗费的资源大多数可以转化为时间来表述，时间是一个重要的成本动因。比如，工资实际上就是企业为取得劳动时间而支付给工人的报酬等。因此，ABM使得管理会计认为，要加强成本管理就必须运用时间优化原理进行时间管理。

ABM认为，一项增值作业的前提是在增加产品最终价值的时间内进行的。因此，作业的增值性分析，必然涉及到作业的时间效率分析。任何产品在适时生产系统中自收到客户发出的订单开始，到客户收到产品为止（即客户响应时间），大致由收到订单的时间、产品设计时间、准备时间、加工时间、检验时间、运输时间、等待时间和储存时间等八种具体时间构成。其中，只有加工时间和检验时间属于增加产品最终价值的时间，其余均为不增加产品最终价值的时间。因此，ABM关于将作业区分为增值作业与非增值作业的原理，可以进一步表述为：客户响应时间＝增加价值的时间＋不增加价值的时间。

管理会计通过对客户响应时间的各种具体时间构成进行事前规划，通过使用条形码（BarCoding）技术对各种时间要素进行事中计量（比如，可将条形码贴在一个元件或一件产品上，在每一道工序开始和结束时对其进行读取。读取条形码的时间差，就是每道工序的生产时间），通过编制循环时间报告表或循环时间控制图对各种时间的实际执行情况进行适时报告，通过计划时间与实际执行时间的对比进行时间的诊断与分析，就可全面掌握各种具体时间的增值性及其效率。在此基础上，管理会计可进一步通过ABM和ABC，利用这些时间数据来确认存在的问题、建议解决问题的方法以及重点改进的方向。具体地说，就是通过作业分析（ActivityAnalysis），ABM可以确认非增值作业，在此基础上采取措施降低甚至消除一部分客户响应时间，进而降低甚至消除一部分非增值作业的成本。ABC则既可通过确认那些耗用时间和资金的非增值作业来帮助降低客户响应时间，也可通过持续改进（ContinuousImprovement）来提高增值作业的效率。所以，当增值作业的效率被改进或当非增值作业被消除时，生产时间及相应的成本就会随之下降。

三、时间是反映企业经营效率和效益的综合指标

管理会计认为，循环时间是反映企业生产经营效率与效益的综合指标。企业以市场需求为导向，缩短循环时间或提高顾客反应速度，就可增加企业销售数量或降低成本费用，或者两者兼而有之，从而提高企业的获利能力和竞争能力。当企业努力缩短循环时间的时候，许多原来被时间所掩盖的问题就会自动暴露出来，特别是库存问题、质量问题、瓶颈问题、协调问题和供应的不可靠性问题等。譬如，当存货的库存时间很长时，企业的循环时间也必然随之加大；储存时间长，也意味着库存增大；库存储备充足时，物料或加工过程中的缺陷只有在其后很久才会被发现；当该批存货的缺陷在耗用中被发现时，可能整批产品都需重新返工，甚至报废，这将进一步延长企业的循环时间。显然，库存、质量、对顾客需求的反应速度使得资金占用成本、机会成本、废品损失、管理成本、市场份额和销售收入等等都隐藏在循环时间之中。所以，循环时间的改进必然要求简化和缩短工作流程及路径，时间的改进也经常同时引起质量和生产率的提高。由此可见，时间管理是提高企业经营效率与效益的关键，企业掌握了它就等于牵住了生产经营的“牛鼻子”，就能“纲举目张”，事半功倍。因此企业战略管理使得管理会计要求把改进循环时间看作是企业的所有工作质量改进过程中的一个主要中心，要求所有的目标、工作流程设计以及生产经营活动都要包括对循环时间的度量和控制。

综上所述，西方管理会计的时间管理观认为，时间是一个重要的成本动因，时间管理是实施企业战略的重要手段，时间是反映企业生产经营效率与效益的综合指标，因而管理会计必须对产品寿命周期、新产品开发时间、客户响应时间以及其他有关重要循环时间指标进行科学的计划、计量、控制与评价。笔者认为，西方管理会计的时间管理观对于我国管理会计理论和实务的发展也具有较大的参考价值，值得我们结合实际加以研究借鉴。

【参考文献】

[1]［美］罗伯特。S.卡普兰，安东尼。A.阿特金森，著。吕长江，译。高级管理会计[M].沈阳：东北财经大学出版社，1999.618

[2]余绪缨。管理会计学[M].北京：中国人民大学出版杜，1999.450-463

时间管理范文第3篇

一、时间管理是事业成功的关键

一个人、团队能否在自己的事业生涯中取得成功，秘诀就在于搞好时间管理。所以在国外，早就出现了时间管理学，现在已经发展到了第四代。管好自己，就是最高的管理。美国托马斯·爱迪生说过，世界上最重要的东西是"时间"。美国著名的管理大师杜拉克说道："不能管理时间，便什么也不能管理"；"时间是世界上最短缺的资源，除非严加管理，否则就会一事无成"。

二、对付"十大时间窃贼"的妙招

管好时间，最重要的措施之一是大大减少你浪费掉的时间。时间管理学研究发现，人们的时间往往是被下述10大"时间窃贼"给偷走的：

1.找东西：据对美国200家大公司职员作的调查，公司职员每年都要把6周时间浪费在寻找乱放的东西上面。这意味着，他们每年要损失10%的时间。对付这个"时间窃贼"，有一条最好的原则：不用的东西扔掉，不扔掉的东西分门别类保管好。

2.懒惰。对付这个"时间窃贼"的办法是：

（1）使用日程安排薄

（2）在家居之外的地方工作

（3）及早开始

3.时断时续。研究发现，造成公司职员浪费时间最多的是干活时断时续的方式。因为重新工作时，这位职员需要花时间调整大脑活动及注意力，才能在停顿的地方接下去干。

4.一个人包打天下。提高效率的最大潜力，莫过于其他人的协助。你把工作委托给其他人，授权他们去干好，这样每个人都是赢家。授权给别人，同时也要给他们完成任务所需要的条件。

5.偶发延误这是最浪费时间的情况，要避免这种情况出现，唯一的办法是预先安排工作。事前有准备，利用好偶发的延误，你能把本来会失去的时间化为有用的时间。

6.惋惜不巳或白日作梦老是想着过去犯过的错误和失去的机会，唏嘘不巳，又或者空想未来，这两种心境都是极浪费时间的。

7.拖拖拉拉

这种人花许多时间思考要做的事，担心这个担心那个，找借口推迟行动，又为没有完成任务而悔恨。在这段时间里，其实他们本来能完成任务而且应转入下一个工作了。解决办法有：

（1）确定一项任务是否非做不可，是把可有可无的任务取消掉。

（2）把任务委托给别人--你不喜欢做的某件事，也许别人喜欢做，这样双方都成了赢家。

（3）弄清楚有什么好处，然后行动起来--如果你有个重大目标，那你就比较容易拿出干劲去完成有助于你达到目标的任务。

（4）养成好习惯--许多人的拖沓已经成了习惯。对于这些人，这就必须重新训练自己，用好习惯来取代拖沓的坏习惯。

8.对问题缺乏理解就匆忙行动

这种人与拖拉作风正好相反，他们在未获得对一个问题的充分资讯之前就匆忙行动，以致往往需要推倒重来。这种人就必须培养自己的自制力。

9.消极情绪消极情绪使人失去干劲，工作效率下降。对人怀有戒心、妒忌、明争暗斗、愤怒及其他消极情绪使我们难以做到最好。这就必须进行自我心理调适，培养积极心态。公务员之家版权所有

10.分不清轻重缓急

即使是避免了上述大多数问题的人，如果不懂得分清轻重缓急，也达不到应有的效率。区分轻重缓急是时间管理中最关键的问题。所以，我们下面多花一点时间来解决这个问题。

三、区分轻重缓急是时间管理最关键的技巧

许多人在处理日常事务时，完全不考虑完成某个任务之后他们会得到什么好处。这些人以为每个任务都是一样的，只要时间被工作填得满满的，他们就会很高兴。或者，他们愿意做表面看来有趣的事情，而不理会不那么有趣的事情。他们完全不知道怎样把人生的任务和责任按重要性排队。

确定主次。

在确定每一天具体做什么之前，要问自己三个问题：（1）我需要做什么？--明确那些非做不可，又必须自己亲自做的事情。

（2）什么能给我最高回报？人们应该把时间和精力集中在能给自己最高回报的事情上，即所谓"扬己所长"。

（3）什么能给我们最大的满足感？在能给自己带来最高回报的事情中，优先安排能给自己带来满足感和快乐的事情。

把重要事情摆在第一位。

根据轻重缓急开始行动根据事情的优先程度来安排先后顺序的：

（1）每天开始都有一张优先表

在时间管理学上有一个"优先矩阵"：可以用来帮助确定最需要做的事：

M重要又紧迫

M重要但不紧迫

M不重要但紧迫

M不重要又不紧迫

很显然，应当按照"M、M、M、M"排工作，并且坚持不懈。

（2）对于中、长期的工作，则把事情按先后顺序写下来，定个进度表，坚持不懈。

四、时间管理成功的关键是持之以恒的实践

除了上述十大"时间窃贼"之外，其他常见的"时间窃贼"还有：承诺太多，贪多不烂；喜欢开会，夸夸其谈；门户大开，迎来送往；家务繁杂、应酬过多等等。下面是充分利用时间的一些技巧：

--做好协调，工作分流；

--在处理重要而耗时的事务中感到厌倦时，改而处理其他杂务，既可节省时间，又能转换心情；

--不浪费零碎时间（利用零碎时间处理杂务，延后用餐时间以免拥挤等）；

--采取比较简单的生活方式，处理好工作与生活的矛盾。

--尽量减少不必要的对外应酬，必须应酬时设法节省应酬时间。

--充分运用上下班的搭车时间（如车上想问题、记笔记、听磁带等）；

--设计好程序和图表（有一套好的程序和图表有助于大大提高效率）；

--每天为第二天作计划；

--每日下班前清理桌面；

--在案头设一个标有"进"、"出"、"存"三档的文件架；

--今日事今日毕，把"立即做"的工作一件件处理完；

--搞好会议管理，提高会议效率。

时间管理范文第4篇

关键词：翻译项目管理；时间管理；译前；译中；译后

“一带一路”合作倡议提出以来，中国广泛开展国际合作，积极拓展海外业务，催生了可观的翻译市场。吴永波预测，语言服务行业将出现“在交付上，快速响应客户需求；在服务上，快速响应并闭环客户诉求；在度量方面使用大数据方法，从微观定性转变为宏观定量对比分析，实现基于关键属性和指标的英文文档质量快赢度量”等发展趋势[1]。翻译工作逐渐由个人翻译转向团队协作的形式，翻译项目管理的必要性日益突显。翻译目的、客户需求、工作背景等因素的变化也促使翻译工作节奏加快，翻译交付的时效性也尤为突出。翻译项目管理的三大核心内容分别是质量管理、时间控制和成本管理，这是因为翻译项目管理是否成功归根结底取决于翻译产品的质量、交付及时性、预算合理性、客户的满意度等因素[2]。将翻译项目管理与时间管理方法相结合，总结出一套适用于翻译项目管理实际操作的时间管理流程，科学合理地安排利用时间，不仅能够指导翻译项目流程的规划，合理配置资源，提高翻译团队的工作效率，而且对于提高译员素质、培养团队协作意识等意义重大。

1译前准备阶段

译前准备阶段是整个翻译项目工作的基础，需要进行资源搜集协调，规划项目进行的方向和方法，以及准备项目需要的其他资源。译前阶段的工作主要分为三大部分。

1.1任务分解

任务分解能够有助于科学合理地安排和分配时间，在项目规划、时间把控和资源调配的过程中至关重要。翻译项目想要产生可交付的成果，首先要确定工作内容和工作流程。任务分解后，通过识别项目活动中各项活动之间的相互逻辑关系，即项目活动之间客观需要和不可缺少的关联关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行合理安排[3]。任务分解和排序后进行分工，项目经理安排的任务量和任务内容应符合译员的工作能力和效率。在分工之前，项目经理应对译员有充分的了解，掌握每位译员的特长和优势。同时，项目经理应对团队所拥有的时间了如指掌，不只是项目经理自己的，还包括项目组成员的。根据团队成员的能力、特长和可支配的时间进行分工，能够发挥每个人最大的潜力，大大提高时间的使用效率。任务分解是整个时间管理流程的第一步，通过将项目活动详细分解、合理科学的分工，初步建立起项目工作的框架。后续的进度计划等工作均是以此为基础，尤其是对于时间的计划和利用，都应参照详细的项目活动内容。

1.2进度计划

进度计划能够体现对时间的规划和使用，对项目的后续工作起指导作用。项目的时间管理就是采用科学的方法对项目范围所包括的活动及其之间的相互关系进行分析，并对所需时间进行估计，并在项目的时间期限内合理的安排和控制活动开始和结束的时间[4]。进度计划对时间有清晰明确的规划，能够帮助项目经理把控项目推进节奏。进度计划应包括每项活动开始和结束时间，如中途稿提交时间、审校提交时间、排版提交时间等。制定计划时，项目经理应参照项目任务分解结构，按各项活动之间的相互关联与依赖关系，对各项活动的先后顺序进行排序。同时还需进行活动历时估算。活动历时估算直接关系到各项活动、各项工作网络时间和整个项目所需的时间估算[5]。同时翻译项目经理要预想项目中潜在风险，如某个译员突然退出项目组、译文难度大导致翻译速度慢于计划速度等，做好风险分析和应急预案。进度计划是整个项目工作节奏的准绳，制定计划的过程涉及两个方面，一对项目活动进行排序，二预估各项活动占用的时间，同时计划要有一定的灵活性，以防止出现突发事件。这一步决定了整个项目过程中时间的使用方法，稍有不慎，将会影响项目的进度和质量。

1.3其他工作

在翻译项目启动初期还涉及其他准备工作，这些工作看似与时间管理无关，但有些必不可少的工作能够为项目节约大量时间，有些准备工作若是遗漏，会造成后期项目无法开展。一些为翻译服务的准备工作，包括原文格式处理、提取术语、收集平行文本等。客户方提供的稿件格式多种多样，需求在译前将之转化为便于翻译工作或者CAT工具能够识别的格式。在提取术语时，可借助术语提取软件进行提取，同时也需人工确认术语是否提取完整。借助互联网资源，收集原文相关行业的背景知识、研究报告、会议论文等，确定专业术语和表达方法。在项目过程中需要使用的软件应将软件提前安装调试。这些基本琐碎的工作看似毫不起眼，很有可能在项目过程中成为阻碍进程的绊脚石。准备工作不完善就意味着项目进行过程中需返工完成某些任务，这对于宝贵的时间是巨大的浪费，同时也打乱了后续项目推进的节奏。

2译中调整阶段

译中阶段项目经理要着重关注时间的使用，监督和控制项目进度，若出现偏差应及时调整，这关系到整个项目能否按照要求及时完成。

2.1时间日志

时间日志是通过各种方法完整准确地记录时间的消耗情况，是时间使用情况最直观的体现。填写项目小组的时间日志和译员个人的时间日志，对时间的规划和使用有清晰直观的体现，能够协助项目经理掌控项目整体进度，帮助译员进行个人的时间管理。在分配任务时，项目经理应告知译员每一项活动开始和结束的时间，通过时间日志记录每一项工作开始和结束的时间、已完成的工作、遇到的问题、解决方法或需要的帮助，为下一步工作的调整提供参考。时间日志是为了让译员对时间的消耗有直观的认识，记录时间耗用的情形能够总结已经发生的活动，将项目进展的实际情况与进度计划进行对比。所以在时间日志中，要体现出实际进展与计划的差距所在，为后续的计划调整提供参考。

2.2进度控制

进度控制主要是为了监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差和错误[6]。遇到较为复杂的项目时，为防止出现意外变化，要实施项目变化管理，应适度留出时间提前进行处理以保证项目能按时完成。在项目进行过程中，项目经理要参照项目进度计划检查团队成员是否按时完成各项任务，尤其是每个里程碑的任务是否按期完成，如果出现延期应立即介入问题、查找根源。不要寄希望于下一个里程碑阶段能够一次性地进行调整，这种想法很可能导致偏差过大最后无法弥补。进行工作计划调整时，需要考虑导致项目进度变化的因素，以及调整项目进度对后续工作环节的影响。工作计划调整前首先应掌握项目的最新进展，明确遇到问题和工作计划调整预期取得的成果。如，未能按计划完成初译工作，先明确是进度计划制定不合理，还是译员个人工作效率的问题。若进度计划不合理，可以调整项目的时间安排，将初译的时间适当放宽，适当压缩其他环节的时间。若译员未能和按计划完成翻译，及时调整该译员任务量，或者增加团队中译员的数量。在整个项目进行过程中，项目经理应对译员的工作进度进行监督，督促和帮助译员去管理好自己的时间，这样能够保证项目能够在计划好的时间内完成。进度控制在整个时间管理流程至关重要，这决定了能够按照进度计划顺利完成工作。但实际操作过程中会出现各种问题影响项目活动的正常进行。时间的量是恒定的，一旦出现偏差，极有可能影响后面的所有活动。所以，要在时间管理过程中进行进度控制，以发现和纠正偏差，保证项目的时间都花费在重要的事情上。

2.3高效沟通

团队协作形式的翻译项目中涉及任务的下达和信息传递，这都避免不了沟通。项目管理中的沟通不在于项目经理是否善于言辞，而在于整个管理机制中是否有一种有效将信息逐渐广泛传播的渠道和方式，这种方式能将工作中可能发生的冲突减少到最低程度[7]。良好的沟通是项目进展中必要的因素，从译前准备阶段的分配任务、到译中的互相审校、译后的排版等过程中，要求传达、信息共享等都涉及沟通，沟通最重要的是效率，而不是频率。为保证项目组织中的高效沟通必须要遵守以下原则：准确性、完整性和及时性。沟通的准确性是指发送信息本身的准确性和接受者所理解信息的准确性，任何沟通只有贯彻准确性的原则才具有价值。沟通的完整性是指信息的完备性和沟通的完全性，项目经理需要为成员提供他们所需的信息，项目成员有任何想法和疑问也都要提出来。不管是项目经理向下沟通还是项目成员向上沟通，以及项目成员之间的横向沟通，应在保证准确性和完整性的前提下还要保证及时性，这一原则可以使项目团队获得最新的消息、资料和要求等，使所有人能够及时掌握项目信息，从而提高项目管理水平。沟通所需要的三个特性正是时间管理所需要的，在项目的各个阶段都离不开项目成员之间的互相沟通。沟通贯穿整个项目流程，项目时间管理的实施也离不开沟通，信息的传达、资料的收集都需要沟通，没有优质的沟通，项目就无法顺利开展，时间也会被浪费在没有效益的额外劳动上。

3译后处理阶段

译后处理阶段的主要工作是译文排版和其他收尾工作。项目末期时间已不充裕，若出现任何偏差，可弥补和挽回的余地非常小。最有可能出现的问题是项目后期时间不足，而排版任务量大无法按时交稿。排版工作可以采取并行处理的工作方式，排版人员不必等到整个翻译项目的译文定下来再开始排版。其他译员如有译文已经定稿，就立即交给排版人员，这样就不会造成项目后期排版任务的堆积。这一方法同样适用于其他流程，虽然是团队协作的工作形式，但每位译员的工作效率会存在差异，所以每个人都可以按自己的进度往前走，只要项目成员之间的项目进度差距不是太大。因此，在项目过程中，很有可能有人还在翻译译文初稿，而有人已经开始一审。在项目的最后一个阶段还涉及重要的一步：项目提交。每一次的翻译工作都不是单一终止的，而是不断完善以满足客户需求的循环推进过程[8]。所有人应检查好要提交的文件，以防止漏交和错交，检查文件名的命名方式是否符合客户要求，若客户没有要求，项目团队应采用简单直白的命名方式，建立起统一的命名标准。项目经理依照客户要求交付翻译产品，接受客户验收和评价。项目结束之后，需要进行项目总结回顾，尤其是对时间的掌控和耗用，目的在于通过对整个项目的执行情况进行分析，找出成功之处以及需要改进之处，对未来的项目有所参考和借鉴。尤其是出现实际操作与项目计划有偏差的地方要进行着重分析，发现问题的原因所在，在以后的项目中进行修正，以更好地预估活动占用时间。项目经理可以根据时间、翻译质量等要素来评估翻译项目，检查整个流程的安排是否存在漏洞和改进空间，通过收集分析顾客和项目成员的反馈建议，得出一系列可行的改进措施，并将这些措施付诸实践，这样就能够不断优化项目管理流程，提高时间使用效率。

4结论

研究翻译项目管理中时间管理具有重要的现实意义，符合现代翻译行业发展趋势。在翻译项目管理中加强时间管理，能够合理配置资源，提高资源的使用效率。对项目进行规划，每项活动能够有效开展，提高团队的工作效率和团队协作能力，降低项目风险，加强对项目的把控。时间管理不是盯着时间看，过分强调节约时间，更重要的是要明确团队每个成员的分工，让每个成员充分发挥自己的优势，合理安排翻译的每个步骤，让每个步骤对于整个项目都有推进作用，层层累加，最终达到预设的目标。所以时间管理不是管时间，而是对所有需要做的工作有清晰明确的认识，投入合理的时间。

参考文献：

[1]吴永波.语言服务和语言技术的趋势和变化[J].全球化与本地化,2014(2):16-18.

[2]刘丽红.翻译项目管理浅谈[J].科技与企业,2012(24):12-13.

[3]付逸.某公司IDC项目时间管理研究[D].吉林:吉林大学,2016.

[4]徐盛华,刘彤.项目管理[M].北京:清华大学出版社,2011:12.

[5]张诚.时间管理在工程项目管理中的作用探讨[J].企业改革与管理,2016(14):3-4.

[6]金辉辉.项目管理的时间管理研究[D].杭州:浙江大学,2007.

[7]吕乐,闫丽栗.翻译项目管理[M].北京:国防工业出版社,2014:86.

时间管理范文第5篇

近些年来，西方管理会计获得了长足的发展，其中一个重要方面就是时间管理（TimeManagement，Tmman）正日益步入管理会计理论研究和实际运用的范畴。具体表现在，在管理会计中，产品寿命周期、生产周期、客户响应时间和生产循环效率等循环时间（CycleTime）的计划、计量、控制与评价技术的研究和实践日渐增多。然而，另一方面，这些研究与实践又呈现出零乱而缺乏系统性的特性。因此，本文试图在归纳和总结管理会计的时间管理观的基础上，重点探析西方管理会计关注时间管理的原因，旨在加深我国会计理论界和实务界对这一问题的认识和理解，将时间及其管理纳入会计信息系统的范畴，丰富和完善我国的管理会计理论与实践。

一、管理会计的时间管理观

时间管理是对企业生产经营过程中各种重要活动耗费的时间进行的管理。管理会计的时间管理观可以概括为如下三个方面：（1）时间是一个重要的成本动因。管理会计认为，一切作业耗费的资源大多数可以转化为时间来表述，比如，工资实际上就是企业为取得劳动时间而支付给工人的报酬；支付场地租金就是为了取得在一定时间内对该场地的使用权等等。因此，要降低各种成本，其中一个重要方面就是减少相关生产经营活动的时间。（2）时间管理是实施企业战略的重要手段。美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，企业战略是企业的“目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式”。显然，企业战略只是解决了企业发展的目标和计划问题，要全面实现企业战略，还必须将战略目标、战略计划与员工的具体日常工作联系起来。比如，利润、资金等会计指标与员工本职工作之间的联系非常间接，员工通常很不清楚其本职工作对各种传统会计指标的贡献，相应地也就不清楚如何改进自己的本职工作。而时间指标优于一般会计指标的地方就在于，它能很容易地与企业员工的本职工作直接相联系。通过制定工时定额或时间进度并与实际完成情况相比较，能使员工有明确的改进和努力方向，从而能充分发挥信息对经营的管理作用。因此，会计要为企业战略管理提供决策支持，就必须发展出相应的技术为时间优化服务。（3）时间是反映企业生产经营效率与效益的综合指标。生产经营效率与效益的低下主要表现为循环时间的延长，譬如，存货的储存时间长，意味着库存增大；库存储备充足时，物料或加工过程中的缺陷只有在其后很久才会被发现；当该批存货的缺陷在耗用中被发现时，可能整批产品都需重新返工，甚至报废，这将进一步延长企业的循环时间。显然，库存、质量、对顾客需求的反应速度从而资金占用、机会成本、废品损失、管理成本、市场份额、销售收入以及利润等等都隐藏在循环时间之中。企业以市场需求为导向，改进或缩短生产经营周期，就可降低成本费用和资金占用，增加企业销售量、收入和利润，最终保证经营效率和效益的全面提高。

二、管理会计关注时间管理的原因

（一）适时生产系统（JIT）的运用：管理会计关注时间管理的直接原因

适时生产系统是以需求带动生产的一种制度，其基本思想是仅在顾客或后一工序需要时才生产，并仅生产需求之数量，相应地，生产所需零件及原料也仅于生产使用时才及时送达。作为先进的生产制造和管理方式的杰出代表，由日本丰田汽车公司发明、使用的适时生产系统一经传播，便受到世界各国企业界和学术界的高度重视。然而，令会计学界深感震惊的是，JIT的发明声称该系统只有在所有的会计人员均被逐离生产现场时才能正常工作，并且系统的管理人员勿需，也无必要接受任何会计方面的训练（注：程仕军：《适时生产系统是当代企业管理上的重大突破》，《当代财经》1994.11.）。其主要原因是，适时生产系统认为，时间是最基本的制造资源，也是衡量整个生产系统工作效率的最重要的依据；它强调以为，时间是最基本的制造资源，也是衡量整个生产系统工作效率的最重要的依据；它强调以时间作为经营责任和管理控制的基础，并将循环时间看作是比会计信息更为重要的信息。为应对新的社会、技术、经济发展对管理会计提出的严峻挑战，经过专家、学者们的努力探索，管理会计认识到，产品成本的高低与循环时间密切相关；当循环时间延长时，成本将上升；一切作业耗费的资源大多数可以转化为时间来表述，时间是一个重要的成本动因。正是在这种情况下，会计上先是研究出了“适时制下的非积累性成本法”或“反冲成本法（BackflushCosting）”等纯粹为JIT服务的成本计算方法，进而取得了“作业成本计算（ABC）”、“作业基础管理（ABM）”等一系列重要进展。

ABC和ABM的基本思想是，成本是由成本动因引起的，因此，为降低成本、增加顾客价值，就需要通过核算发现和寻找成本动因，通过管理来控制成本动因。管理控制的具体方法是，通过作业分析（ActivityAnalysis）辨明增值作业和非增值作业，在此基础上，采取具体措施提高增值作业的效率、减少或消除非增值作业。

如果把顾客（开始）对产品订货或要求服务与企业向顾客提供产品或服务（交货）之间的时间间隔叫做生产周期时间，那么，这一时间通常由收到订单的时间、产品设计时间、准备时间、加工时间、检验时间、运输时间、等待时间和储存时间等八种具体时间构成。当把ABC和ABM的思想运用于生产周期时间管理时，通过作业分析可以发现增加顾客价值的时间实际上只有二个：设计时间和加工时间，其余时间均为不增加价值的时间（注：余绪缨：《管理会计学》，中国人民大学出版社1999第1版，第456页。）。管理会计通过对生产周期时间的各种具体时间构成进行事前规划，通过使用条形码（BarCoding）技术对各种时间要素进行事中计量（比如，可将条形码贴在一个元件或一件产品上，在每一道工序开始和结束时对其进行读取，读取条形码的时间差，就是每道工序的生产时间），通过编制循环时间报告表或循环时间控制图对各种时间的实际执行情况进行适时报告，通过计划时间与实际执行时间的对比进行时间的诊断与分析，就可全面掌握各种具体时间的增值性及其效率。在此基础上，管理会计可进一步通过ABM和ABC，利用这些时间数据来确认存在的问题、建议解决问题抗议法以及重点改进的方向。显然，通过提高增值时间的效率、消除或减少非增值时间，生产周期时间及其相应的成本必然会随之下降。

（二）战略管理会计方法的兴起：管理会计关注时间管理的重要原因

战略管理会计是为企业战略管理服务的会计，它从企业战略的高度，既提供具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，借以进行竞争战略的制定和实施，促进企业长期、健康地向前发展。其中一个重要方面便是非财务业绩评价方法的兴起和广泛应用。所谓非财务业绩评价方法，是指在现行财务业绩评价指标的基础上，利用非货币量度指标衡量和考核企业在客户、服务、作业、业务流程、产品质量和市场战略等方面的业绩的方法。对于非财务业绩评价方法，我们应该把它理解为是为适应企业战略管理的需要、克服财务业绩评价的短期利益倾向及其不易与员工本职工作相联系的缺点、作为链接企业战略和员工具体工作的纽带而引起到管理会计中来的：一方面，非财务业绩评价指标必须从有助于实现企业目标、使命和发展战略的角度来设计，以发挥其目标一致、引导管理努力（ManagementEffort）和激励的作用；另一方面，它强调“针对不同的岗位设计不同的评价指标”，从而使员工清晰地将自己的日常工作与企业的发展战略联系起来。

企业战略管理要求把改进循环时间看作是改进企业所有工作质量过程中的一个主要中心，要求所有的目标、工作流程设计以及生产经营活动都要包括对循环时间的度量和控制。循环时间的战略意义在客观上要求管理会计必须把缩短循环时间作为员工业绩的一个重要计划、控制与考核指标，以充分发挥业绩评价指标的激励和行为导向作用。较之传统的短期利益倾向、不易与本职工作相联系的财务业绩评价，非财务业绩评价中涉及到大量的时间评价问题。一些重要的循环时间指标除上述有关指标之外，还可以包括未及时提供报告的百分比（评价会计质量）、按时得到供货的百分比和填制紧急订货单的平均时间（评价采购质量）、答复顾客申诉的时间（评价质量保证工作的质量）等等。至于与生产率（Produetivity）有关的时间指标，其具体形式就更多了。比如，合格品标准直接人工小时占实际使用直接人工小合格品期望机器小时占实际机器小时的百分比等等。一般而言，企业员工对本职工作与企业战略、使命、目标之间的关系往往是模糊不清的。然而，如果企业的管理者能较好地把企业战略、使命转换成目标、计划，把计划转换成与相关员工本职工作有关的具有可操作性的非财务指标（比如上述时间指标），制定出明确的计划、控制与考核标准，这将极大地促进员工加深对本职工作与企业战略、使命和目标之间的关系的理解，使他们更加明确努力的方向并自觉与之协调。在这里，管理人员对战略、使命、目标、计划、指标、标准之间的相互关系的深刻理解是关键。这种理解越深刻，管理人员就越能找到更加科学的非财务指标（比如某项作业的时间），引导员工把自己的精力专注于实现企业战略的作业之上；这种理解越深刻，管理人员就越能制定出更加合理的计划、控制与考核的数量标准（比如2小时而非1小时或3小时），从而使员工能更有效率地完成作业；这种理解越深刻，管理人员就越能制定出科学的奖惩措施，从而避免奖惩过度或奖惩不足，充分激发员工的管理积极性。

（三）综合衡量经营效率与效益的需要：管理会计关注时间管理的根本原因

在现代市场经济体系中，企业之间的竞争已从低层次的某一方面的竞争，发展到高层次的全局性的竞争。笔者认为，这种形势在客观上要求使用一个能反映企业综合竞争能力的指标，借以评价和改进企业的竞争地位。显然，反映这种要求的指标非时间指标莫属。马克思早在《政治经济学批判（1857-1858年草稿）》中就提出了“真正的节约（经济）＝节约劳动时间＝发展生产力”这样的命题（注：余绪缨：《管理会计学》，中国人民大学出版社1999第1版，第461页。）。它深刻地揭示了时间指标所具有的综合性内涵。然而，一方面，由于此前的通讯手段或信息系统不够发达，使得人们不能适时跟踪全部业务的进程；另一方面，由于以时间作为计量单位具有复杂性的缺陷，要完全、直接用时间来衡量企业生产系统的效率和效益存在困难。因此，会计只能间接地用货币来衡量循环时间，从而间接地衡量企业生产系统的效率和效益。但是，在计算机技术高度发达并受到广泛应用的今天，人们有能力直接以时间来衡量生产经营的效率和效益。正是因为如此，作为为管理服务信息系统的管理会计必须关注并参与时间管理。

管理会计认为，循环时间是反映企业生产经营效率与效益的综合指标。如前所述，当循环时间被分解成各个不同的时间子片段时，它便转化为与各种产品、顾客订单或者批别产品相联系的、易于管理的各种过程。这些过程是由一系列据以消耗资源（诸如工资、津贴、工具、存货、折旧）和取得资源（如收入）的各种作业组成的。当企业努力缩短循环时间的时候，许多原来被时间所掩盖的问题就会自动暴露出来，特别是库存问题、质量问题、瓶颈问题、协调问题和供应的不可靠性问题等。所以，循环时间的改进必然要求简化和缩短工作流程及路径，时间的改进也经常同时引起销售、质量和生产率的提高。由此可见，时间管理是全面提高企业经营效率与效益的关键。