近年来，人性化的管理方法越来越受到理论界的重视。工作的压力会直接影响员工个人的身心健康和组织的工作效率。本文在以提高组织效率为目标的前提下，对组织结构扁平化与工作压力之间的影响进行研究，试图寻找到组织结构与工作压力之间的平衡。

压力与组织效率

在关于压力的研究中，大部分研究将压力的来源分为个人因素与组织因素，当压力发生在组织工作中就称之为“组织压力”。在研究组织压力的过程中，笔者认为有必要将组织的目标考虑进去，即在对于压力的研究中应当以组织效率的提高作为组织优化的衡量标准，YerkesDodsonLaw正是描述了压力与组织绩效的关系，耶基斯(Yerkes,R.M.)和多德森(Dodson,J.D.)最早研究了压力的不同效果，提出了“耶基斯一多德森定律”(见图)。这个定律反映了压力、唤醒水平与工作绩效之间的关系，即在到达某个点之前，随着压力和唤醒水平的提高，工作绩效也随之提高，超过这个点后，工作绩效就开始下降。适度的压力效率与和谐的均衡——谈组织结构超级秘书网

扁平化与压力管理

水平可以激发动机，使人集中注意力，增强机体活力，减少错误的发生，提高工作效率。可见，压力对于组织效率并不是只起到负面作用的，压力也分为积极的压力与消极的压力。因此，企业所期望达到的“高绩效、低压力”的理想状态也需要一定程度的平衡，使员工处于积极的压力环境中才是达到组织效率最大化的条件。诸多以组织为背景对员工压力产生影响的因素中，组织结构(OrganizationalStructure)这一因素早在1950年就引起了美国教授Worthy.JamesC的关注，他是最早通过实证对不同的组织结构对于员工潜在影响进行研究的学者，他通过对SearRoebuck公司100，000名员工长达12年的研究发现：同种类型但不同规模的组织，其结构对于组织效率的影响也不相同。规模越大的组织，其员工积极性就越低，个人产出也越低。他认为：组织规模越大，或者组织结构越“高耸”，在组织中就会形成等级制度管理的扩散效应，而这种效应促进了组织的“集权化”和工作的“专业化”，这也就导致了组织中出现“士气低下”，“低产出”、“由于抑制个人判断和主动性所引起的工作自主性的下降”以及“管理能力的发展受到阻碍”等现象。Worthy认为，组织结构的扁平化可以改善这些由于组织结构过于臃肿所导致的问题。Porter和Siegel（1965）在13个国家对处于多种组织形态中的3000个中高层领导进行研究，研究发现在人数少于5000名的组织中，扁平的结构有利于提高经论文格式理们的工作满意度，但在人数多于5000的组织中，组织结构对于他们的满意度没有影响。Kerretal.(1974)的研究认为规则导向型的结构不利于员工的满意度，但可以促进工作效率。大量的研究发现组织结构的正规化和集权化会直接或间接地影响管理者以及员工的工作压力。扁平化与压力管理扁平化组织是企业组织结构由复杂向简洁模式的一种回归，从管理理论演变的意义上，它更是一种进化，是德鲁克理论中形成“最短指挥链”的有效途径，除了指挥链的缩短，这种柔性的管理结构还可以降低部门之间和组织成员之间的摩擦成本，并且消减了产生于组织内部的各种信息噪音，从而实现了有效的沟通，更为重要的是，由于组织结构的简化和扁平，将大大减少组织成员的消极压力，降低组织的运行成本，提高组织的管理效率。组织结构（管理层次）德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次。”扁平化的组织结构的一大特点就是管理层次的减少，即指挥链的缩短。由于中间层次的减少，组织中成员的地位无形中相对地在上升，顶头上司数量的减少，能够减少员工的等级压力。另外，能够使员工得到工作中的自我认可，从而大大提高满意度。人际关系（官僚与竞争）GE是扁平化改革的始作俑者，其历史上最优秀的CEO杰克•韦尔奇刚一上任，就开始了对公司进行大规模的裁员与机构削减。而他进行这些扁平化改革的最大原因就是机构的官僚化越来越严重，而这正是他认为成为阻碍通用发展的最大毒瘤。组织内成员由于官僚作风的盛行，将使得个人能力无法发挥，工作缺乏激励，这将极大限度地降低个人工作满意度，增加个人工作压力。扁平化的改革由于管理层次的减少，使得更多的成员在同一个等级上，这样可以增加组织内的竞争氛围，大大提高员工的士气；等级的减少以及具有同样工作范围同事数量的增加，将使得个人工作绩效更加易于考核与对比，无形中增加员工和管理者的积极压力。职业发展（公平）有些学者认为，组织结构的扁平，会导致员工晋升途径的狭窄，使得个人晋升更加的困难，从而使得员工降低对工作的满意度。从理论上来看，这种担心是不必要的。Ghisell和Siegel(1972)通过对442名管理者的研究发现，那些喜欢将信息和目标明确化的管理者在扁平化的组织中晋升的更快。以GE为例，在GE的车间里，一般工厂常见的车间、工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门全部取消。在生产过程中所必须的管理职务由工人轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新工人，就由各岗位老工人临时组成人事部门，完成之后即解散，用GE精神来概括，就是“在生产过程中使所有职工都是平等的”。由于扁平化所导致的工作同质性，将会使大多数员工的工作更加易于考核，这样有能力和潜力的员工就会在扁平的机构中脱颖而出。另外，扁平化改革也要同时伴有新的激励机制的建立以充分调动员工的工作热情，而且在扁平化的组织结构中，企业不应将员工的薪酬完全与其职位高低相对应，通过收入差别体现能力，使员工即使在同一职位上也有不断追求与奋斗的目标，从而促使管理人员和技术人员加强学习,不断强化自身专业素质。角色压力（个人业务与职责）角色的冲突与模糊是被众多学者认为影响员工满意度的一个重要因素，当给一名员工相互矛盾的要求时，角色冲突发生了。有人可能告知一个员工要对顾客的要求负责任，但是当他正与一名顾客谈话时，有人可能告诉他不要忽视向商品架供应货物。角色冲突可能发生在违反命令的统一原则上，也可能出现在非正式群体准则和正式组织之间差别上。在这种情形下，一个个体可能感到紧张和焦虑，这是因为一方面由群体将要接受的他或她的愿望，另一方面将要坚持管理者的要求，使个体无法适从。而当一个员工并不能确定他所期望的事情时，角色意义不明确便发生了。与角色冲突不同，要求并不是相互矛盾的，但它们是难以捉模的和意义不明确的。在GE的扁平化变革中，原来的多工位流水线变成了单工位的整体装配；原来每个工位标准化很强的生产方式，变成了每个工人极为多变的生产方式；原来枯燥单一的简单化生产，变成了复杂、多样，有一定兴趣的生产。这种强调个性的管理方式，大大提高了工作效率。在采用扁平化组织结构的大型公司中，每名管理人员的管理范围增大，对管理人员的组织管理能力提出了更高要求。由于中间管理层次减少，一线管理人员在企业发展中的作用日益突出，他们直接面对市场，行使经营者或管理者的职能，负有为公司创造和寻求新的增长机会的责任。个人业务的拓展同时也伴随着个人责任的增加，这样会有效地对员工以及各部门管理者进行激励和压力管理。在讨论组织变革与压力的时候，必须分清所要研究的阶段与界限，从不同的角度来审查问题，结论会截然相反。如果从预期的角度来考察当年的杰克•韦尔奇，他确实是一个时刻准备爆炸的子弹；但是从结果的角度来看，他却是一个为了大树健康成长在修剪树枝的慈祥园丁。企业的扁平化改革，不仅仅是在组织层面的变动，更重要的是理念上的更新与进步，把刚性的制度和柔性的管理结合运用,让“和谐”与“效率”这两大主题在组织的不断进步中达到均衡，才是目前管理追求的最佳境界,同时也将是人力资源管理发展的未来趋势。