一、石油企业成本预算管理现状

(一)投入不均匀，生产欠账长期存在

当前，石油企业中普遍存在着对成本预算管理认识不足的情况，很多人对成本预算管理的认识还停留在表面认识上。因此，也就常常存在这样一种状况，石油企业为了实现自己的经济效益，而采用一些缩短成本预算和计划投资的手段，却忽略了外部环境因素对成本提出的要求，如动力费用的提高、人工成本的上升以及生产要素价格的上涨等。这些外部因素的存在也迫切要求石油企业增加企业成本。此外，长期的欠账也加重了石油企业的资金运转，企业资金无法发挥效用，长此以往，严重影响了企业的财务管理。

(二)生产开发规划脱离企业实际

由于石油开采企业受到计划经济的严重制约，各种计划经营机制的限制下。企业的生产活动计划经济烙印严重，使得企业的生产活动受到各种制约，甚至是采用被动的生产方式进行生产，产量目标的制定也缺乏弹性，超过了企业的实际，从而阻碍了企业生产活动的有序进行。

(三)管理人员职责落实不到位，加重成本负担

石油企业的基层单位中，生产管理人员的并未履行好其职责，疏于现场巡检，输油管线、注水管线等常有穿孔的现象，不重视安全防范工作，不法分子的破坏力度和破坏范围都加大，这些不良因素的影响下，无形中增加了材料费用、劳务费用等期间费用的支出，对于当前的成本形势来说无疑是雪上加霜。

(四)科研投入力度不够，降本增效形式化

科技创新是提高石油开采工业水平的重要条件，如石油油藏认识、油田注水、油气提升等石油作业的完成都需要用到一些科学技术。但是，当前的石油企业中，为了平衡多个项目的发展，而将科研资金分配到各个项目当中，一些重要的大型项目难以获得足够的资金支持，进而阻碍了原油的开发进程，降本增效用的指标也就成为了一纸空谈。

(五)结算滞后.预算分析效用性不强

石油企业作业中，劳务作业、维修劳务作业的存在着作业周期长、结算工序复杂的特性，得到该业务活动的结算结果，一般要经过多番计算，且有的作业成果还要经过现场验收才能进行结算，专业部门的结算还要开会协调；可见，石油企业要得到确切的结算结果，要经过很长的时间，这也影响了实际数据的精确度，进而削弱了预算的分析效用。

(六)专项资金名目繁多，难以掌握具体脉络

当前，石油企业的成本预算不单是企业上传下达的预算指标，还有其它部门内部具体的资金预算，如节能环保费、安保费等，且有的费用并不需要纳入财务考核的指标当中，只需要经过领导的单方面同意即可，成本执行与分析加减复杂，只有专业人士才能明白其意义，影响了财务预算的可读性。

二、加强石油企业成本预算管理方法的措施

(一)坚持“以人为本”的成本预算管理理念

坚持“以人为本”的成本预算管理理念，要深刻的认识到人是一切管理活动的根本，人是管理的主体，人的活动行为也是管理活动的主要内容。同时，人的管理活动又是保障管理职能、管理目标实现的必要条件，可见，人本管理在石油企业成本预算管理中的重要性。石油企业成本预算编制管理过程中，难免会出现上下级预算方案有偏差的情况，因此，企业要重点审查那些偏差较大的预算方案，灵活的处理那些偏差较小的预算方案，从而实现人本管理，最后调动下属单位的积极性。

(二)实现预算管理的“刚柔并济”

1、预算目标的制定石油企业是一种复杂的生产行业，这也就决定了预算编制中对数据并不能实施定量分析。因此，石油企业要想实现预算目标在石油企业生产过程中的全程控制，更应该制定切实可行的预算管理目标，将定性目标与定量目标两者进行有序的结合，从而推动石油企业的发展。对于石油企业来说，定性目标不能太严格，要保证一定的弹性，从而给予员工适当的发挥空间，激励员工的内在潜力，调动员工的积极性。定量目标的制定要以完整、精确的成本资料为基础，从而最大效用的对未来影响成本计算的因素进行分析。

2、预算目标的分解石油企业对预算目标的分解，能够将预算管理的内容与指标细化到具体的部门当中，从而落实预算管理的职责。石油企业在具体的工作当中，要将总预算中确定的成本预算目标，落实到各个部门以及各层组织，并将成本预算管理与部门绩效考核联系在一起，从而从基层上推动企业成本管理的有效运作。目标分解过程中，企业要综合考虑各个方面的因素，如局部成本控制，目标与全面控制目标的矛盾、部门与部门之间相互独立的情况等。各个部门要加强协作，从而将成本预算管理目标融入到企业目标当中，最后提高企业的经济效益，提升企业的竞争实力。

(三)加强财务部门与其它部门之间的合作

实现成本控制与预算管理的统一加强财务部门与其它部门之间的合作，是提高成本预算目标可行性的基础。这就要求财务部门要适当的改变其工作模式，不能只停留在企业的日常收支业务当中，而是要充分考虑生产经营活动、资金运动等企业其他业务之间的关系，从而制定科学的、合理的成本预算目标。此外，预算指标的编制还可以将成本纳入其编制当中，改变以往预算指标对基层单位的硬性要求，缓解基层单位的工作压力，进而将预算控制目标的实现由被动改为主动，使得预算目标更贴合石油企业实际。

(四)将成本管理目标与绩效考核评价有效连接

成本管理目标与绩效考核评价指标的有效结合，能够推动成本预算的执行，同时也是加强成本预算管理执行力度的关键。绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带,是企业良性循环发展的原动力。石油企业在实际工作当中，要明确绩效考核评价机制，上级部门作为成本管理责任的主要负责人，首先要履行好自己的职责，制定合理有效的绩效考核评价制度，建立相关的绩效考核评价小组，小组成员应当来自财务部门、生产部门等各个部门的主要负责人，采用责任追究制度，设定科学的指标奖惩权重系数等策略，从而完善企业内部的绩效考核评价体系。将绩效考核的评价指标与员工的日常工作绩效联系挂钩，能够让员工直接体会到预算管理执行过程中给他们经济利益带来的影响，从而调动员工参与成本预算管理的积极性,并未石油企业成本预算管理目标的实现打下了坚实的基础。此外，作为成本预算管理执行过程中的主体，员工又能够对不合理的预算执行提出适当的建议，从而优化石油企业的成本预算管理，并在成本预算执行过程中不断的优化与发展，最后实现企业成本预算管理的良性循环。此外，石油企业在将预算指标与绩效考核挂钩时，要清楚的认识到预算指标知识作为绩效考核中的一个方面，而不能作为唯一的考评指标，以免挫伤员工的积极性。

三、结束语

成本预算管理方法作为一种先进的管理方法，在石油企业成本财务管理中的运用，是石油企业面对市场竞争日益紧张的环境要求，同时也是实现企业经济效益的重要手段。企业生产活动的开展，必然会有人力、物力以及财力的投入，而企业生产活动的产出又是满足企业的经营者的利益需求，实现企业的经济效益是石油企业生产活动的根本目标。因此，石油企业必须要改变当前成本预算管理过程中的不足，构建完善的成本预算管理体系，提升企业发展的科学性，最后实现企业的可持续发展。

作者：郭振单位：中海油能源发展股份有限公司