工程项目的需求量单体规模较大,因此行业内的竞争尤其激烈。同行之间针对工程项目拓展的竞争由于工程项目环节多,逐步变成了全面的产业链竞争。参与竞争的各方从比拼单方的产品优势,逐步扩展到服务能力、供应能力、设计能力以及其他增值能力的竞争,要想在激烈的竞争中取胜,就需要不断加强产业链各环节的整合,形成营销组合拳。当竞争转向产业链环节后,企业内部参与营销拓展工作的部门激增,协调内部资源的难度逐步加大,要在竞争中获胜,就必须更好地协调内部组织资源,这对一线人员和企业的内部组织协调机制提出了新的要求。

工程项目拓展的上述特征,对一线业务人员提出了更高的要求:不仅要有坚定不移的毅力、耐力、丰富的项目经验、相应的产品专业知识,而且还要有较强的综合能力,能够协调内外资源,突破市场,根据客户的要求制定产品及服务方案等。因此要想在工程项目领域通过单打独斗成为一名成功的业务人员难度非常大。而且“单兵制”营销策略也很难适应业务快速发展的要求。首先,按照工程项目拓展要求,业务员需要一个自我成长的过程,这个过程往往周期长,成功几率小,投入资源大,若长时间没有业绩回报,支撑业务人员坚守下去的信心、信任和资源就大打折扣。其次,“单兵制”下,业务员往往在市场上单打独斗,一个人要面对多个客户,多个环节,往往会出现服务不到位,顾此失彼的现象,在跟进客户的过程中,响应速度慢,容易导致客户流失。第三,“单兵制”下,一个业务员在同一时间跟进客户的数量是一定的,要想发展新客户,拓展新市场,对单一的业务员而言,会出现时间、精力、能力的不足,从而导致拓展新客户力度不够,对业务及业务人员长期可持续的发展产生制约。

由于在“单兵制”下的业务员,需要一个人处理所有项目拓展过程中的不同工作,优秀的业务员将成为业务拓展的“英雄”。这些“英雄”具备了独立开拓市场的能力,因此,对组织的归属感不强。由于业务人员单一跟进客户的所有环节,组织对业务的管控力度较弱。同时,“单兵制”下业务人员的成长空间有限,激励在物质层面较多,缺乏精神层面的激励,对组织的归属感和忠诚度不高。第五,依靠单一业务员开拓市场,组织的优势资源不能充分发挥,公司在产业链资源整合上的优势和内部的资源实力难以在市场拓展过程中得到有效利用,公司的优势资源难以形成竞争力。

团队营销机制的设计

传统营销激励方法下许多营销团队处于激励失效状态,究其原因,有激励方法不够科学,激励方式过于单一,结果导向过于明显,偏个人而忽视团队;目标设置不够科学完善,个人力量单薄,业务保障支持不足等原因。而现代产业发展涉及的社会分工更细,更加强调人的协同能力。因此有能力的好的团队才能更好的适应现实市场竞争环境要求。组织目标的实现只有依赖于有战斗力的团队,个人能力也只有在好的团队中能够产生好的化学反应,并实现个体的目标与价值。团队是高效组织应对官方变化环境的最佳方法,是更加符合马斯洛需要层次理论的组织形式。针对传统“单兵制”营销机制的不足,根据工程项目市场的特点和要求,结合建材集团内部的资源与能力,我们对营销机制进行重新设计,提出了团队营销机制新方案,期望以团队作战代替单兵作战,由原来单一依靠“单兵”业务员与客户形成点的接触,变为团队式面的接触,以增强大客户突破力度。该团队激励机制的基本结构仍是“底薪+福利+业绩提成”,但实质内容与激励方式作了改变,其基本思路是:1、导入团队组织形式,明确营销团队形成有两个方式。一是根据某战略客户拓展需要组建团队;二是根据业务量形成团队,当单个业务员的客户业务量达到一定额度后,须形成“团队制”,以保障服务的及时、稳定和持续。团队人数2-3人,团队负责人一般由业务骨干担任,负责人有团队队员选择权或推荐权,将“团队制”与“单兵制”相结合。2、导入团队目标体系,明确团队年度考核目标由定量与定性目标构成。定量的目标以销售额为主,定性目标以拓展战略合作客户数量为主,依据业务事业计划总体要求分解形成,将结果与过程考核相结合。3、导入岗位成长方式。对业务人员岗位进行分级,根据所承担或上年度实现销售量的不同,将销售业务岗分成业务级、主管级、经理级、高级经理级等不同级别,不同级别的目标不同,底薪也不同,从而将原传统仅以定量物质激励为主的方式完善为物质激励与职业发展相结合。4、导入团队激励方式。一是为鼓励形成团队,设置团队经费,以支持团队的成长。重点是鼓励通过“师傅带徒弟”的方式,激励团队负责人当好师傅,帮助新业务人员快速成长;业绩提成按团队计提,由团队按已报备的比例进行二次分配;二是加强增量激励,对超额目标量的部分,提高提成系数,增强突破目标激励力度;三是强化风险约束,首先设置销售毛利率标准,对低于标准毛利率销售的业务,按相应比例降低提成系数;其次设置应收款风险抵押金,销售提成按销售回款量计提,并在计提的提成部分提取一定比例作为未回款部分的风险抵押金;第三设置退出门槛,团队若两年不能完成目标任务量的60％将解散做单兵,单兵两年不能完成目标任务量的60％将淘汰出业务队伍。5、导入团队保障方式。一是业务拓展支持,通过在销售量中设置一定比例的业务公关提取费用,支持业务拓展;二是培训支持,通过完善营销团队的培训规划,对营销团队建设进行规范化培训;三是品牌宣传、推介支持,通过展销会,专题介绍会,论坛等形式,加强企业产品、服务、品牌的宣传,支持业务拓展;四是后勤服务支持。优化业务流程,协调组织内部资源对团队形成支持,逐步将公司资源向市场前线前移,以提升工程项目拓展的保障力度,让业务团队集中时间和精力拓展新客户,开辟新市场。

团队营销机制试行

目前,团队营销机制已经在集成服务前线的业务团队中试行运作,我们在试行阶段明确几个原则:1、稳定过渡原则。一是要有利保持原有业务骨干的稳定;二是要有利保持几个大客户的稳定。2、有的放矢原则。一是目标要求细化分解落实到各业务团队及人员;二是依据目标要求确定目标客户、目标市场进行有针对性的拓展,形成主动出击的机制;三是依据目标要求配套的资源与政策有目的倾斜。3、团队作战原则。一是对外协调配合体现集团作战的优势;二是重点客户团队服务,保证服务的队伍稳定性与持续性;三是骨干要有传帮带的责任,保持团队的持续战斗力。从试行初步效果来看,执行团队营销机制的业务团队市场突破能力得到一定提升,能够在实际的业务过程中发挥团队作战的优势,创新业务拓展的方式方法,同时促进了新进业务员的成长,我们将在实践中进一步完善团队营销机制,尽快全面推开,以有力保障建材集成业务高速发展战略目标的实现。

作者：申志明单位：广州建材企业集团有限公司