论文关键词：现买单制问题职能

论文摘要：我国商业银行财务部门必须尽快适应角色变化的要求，从总体上重新梳理和拓展职能定位，既要坚持传统专业领域，又要以业务伙伴的角色渗透到经营管理的各个环节。

一、“现买单制”的现状分析

现买单制是商业银行刚刚兴起的一种绩效薪酬分配方式，是指对一些重要的、容易记录销售者的产品比如基

金、保险、理财产品、纸黄金、贷记卡等进行挂钩考核，按销售金额(或销售笔数、户数)挂钩固定比例进行奖金发放，直接发放到个人，政策透明，清楚算帐。“现买单制”在发展过程中存在以下问题。

1.产品买单价格之间无可比性。总行的产品买单价格计算过程不透明，缺乏依据，大多由业务部门根据历史数据和资源总量粗略核定。

而分支机构基本是看菜吃饭，根据资源总量和政策底线倒算出产品买单价格。这样的价格不仅地域之间千差万别，而且相同产品之间也不一样，没有可比性

2.缺乏系统规划。“现买单制”是为了超常规发展中间业务收入，改善商业银行以存贷款利差为主的收入风险结构，而且是分支机构摸索出来、在取得良好效果后由总行推介开来的。从总体上看，缺乏系统规划，属于单兵突进，因此先天不足，也反映了财务管理的滞后或者被动性。

3.缺乏信息管理系统的支持。商业银行的会计系统脱胎于电子化替代手工的思想，一直不能自拔，系统设计重点在记录和风险控制，忽视管理信息的记录和加工，管理信息靠另外开发、上挂会计系统来实现，系统之间相互独立，本来就不充分的信息处于割裂状态，无法按产品进行成本效益的归集和分析，特别是成本分摊缺乏科学的依据，难以进行产品盈利性分析，买单定价也就失去了科学基础。

4.薪酬制度有待完善。商业银行的柜面人员的辛劳程度是非常高的，面对客户和内部考核的双重压力。现在普通柜员是上四天休息一天，每天基本是早8点到晚7点。同时由于新的产品和系统上线等原因，学习任务也非常繁重，学习一般只能安排营业结束后，柜员晚上10点才回家并不稀奇。有时候如果物质激励到了一定程度，员工也会出现心理疲劳，归属感还是不强。

二、商业银行财务管理的角色定位和职能的实现手段

“Financialmanagershouldbebusinesspartnerinsteadofbeancounter”，这是美国的金融界最常听到的一句话，意思是财务经理应该成为业务伙伴而不是数据计算器。它所提倡的是，财务管理工作应该成为银行各项业务发展的良好伙伴，财务主管应该为各项业务的发展、新产品的推出提供财务上的支持和帮助，而不仅仅是编出几张报表、提供几个数字。

1.商业银行财务管理体现为报告、管理、控制和监督。商业银行财务管理必须与日常各项经营管理活动相互融合、相互交织、相互支持。除了发挥财务管理专业优势外，还要能够评价和检测各项新业务、新产品并提出改进建议，确保各项业务和产品符合成本效益优化原则和整体业务发展的战略要求；通过信息系统的维护和不断提供财务信息，为各项业务的开展提供可靠的信息保障。

2.预算、内控和考评是一个完整的财务循环。在实现财务管理职能的过程中，预算、内控和考评三者环环相扣，紧密联系，共同完成一个财务循环，财务管理职能的实现要以成本效益原则为基础、以信息系统为平台、以预算管理为导向、以内部控制为手段、以业绩评价为依据，通过内、外部审计强化监督。

三、全流程介入”现买单制”，实现商业银行财务管理职能定位

“现买单制”实行后，对中间业务的发展起到了显著的促进作用，商业银行中间业务超常规发展，近几年连续保持在40%以上。在一些执行较好的银行更是如此，中间业务收入在营业收入的比例甚至超过了20%。2007年实行买单制的建设银行优势明显，全年中间业务增长超过100%，居商业银行系统第一位。

1.加强多纬度考核，实现财务分析职能。业绩评价和管理要突出分部门、条线、产品等多纬度的盈利性分析和报告，强调所有经营活动的财务后果，并将评价结果、下期预算和财务资源分配紧密结合起来。财务管理部门要加快管理会计的研究，尽快实现多纬度考核，为资源配置提供依据。

2.强调财务角度的内控，实现财务控制职能。一方面，财务管理部门要和价格、产品、会计、业务部门紧密配合，加强业务指导，规范管理核算流程，并加强日常的检查监督。另一方面，在买单绩效工资的分配方面要政策透明，规范二级分行、支行的行为，逐步过渡到二级分行直接考核兑现到柜员的分配方式，减少支行行长的分配权，工资的发放由经费共享中心根据考核结果直接发放，避免中间环节的扭曲和截留，确保买单制度贯彻到位。

3.注重投入产出效率，实现财务资源的配置职能。财务资源的配置职能是财务管理的基本职能，企业的发展离不开价值创造，因此，应坚持财务资源的配置向价值创造倾斜的导向，向价值创造效率高、规模大的区域、产品倾斜。同时，对方向性、战略性业务和产品，在市场培育阶段可不以追求盈利为重点，给予足够的财务支持。

4.建立产品创新的激励机制，实现可持续发展，培育企业产品竞争优势。中间业务发展短期靠激励，长期靠产品。财务管理部门要促进产品创新，使市场、客户的需求顺畅地传导到产品研发部门，新产品的推出和培育同样离不开财务资源的支持。只有不断推出适合客户需要的产品，中间业务才可能获得可持续发展，企业也才可能形成产品竞争优势。

5.建设新型薪酬体系，实现以人为本的企业文化。薪酬是实现以人为本的企业文化的重要手段。财务管理部门要和人力资源部门一道，建设新型的薪酬体系，既要保证现金收入水平，也要建立灵活的福利制度，可以探索实行弹性福利制度，体现以人为本，发挥弹性福利的特点。