1坚持以人为本，优化培训机制

2004年，莱钢锻压厂钢材生产任务目标是102万吨，比上年提高近30%，是一次历史性的大跨跃。完成超越百万吨的目标，人是决定性因素。人力资源管理坚持以人为本，全面推进素质教育，建立了以“经营管理人才、技术人才、技能人才”为主体，以“企业文化培训、专业技能培训、管理素质培训”为内容的人才培训体系，通过改进培训方法，更新培训内容，突出针对性和实效性，提高了培训效果，使每个员工能够熟悉企业的规章制度、企业文化和价值观，进一步熟悉掌握了工作职能，较好地发挥员工的创造潜能。

1.1制定人才培训规划，完善考核细则

根据锻压厂生产经营任务目标，制定《2(X)4年职工培训计划》，经职工代表大会讨论审议后执行。2(X)4年计划组织参加高级工商管理培训、研究生及高层次人员培训、继续教育课题培训、“一专多能”、适应性培训等培训共810人次，目前已实施740人次。大力开展学历教育，制定《推进职工素质提高实施三年工作规划))，。提出了至2005年末，全厂35岁以下青年职工必须达到高中以上文化水平的要求，对取得学历证书的给予一次性奖励。为了加强培训效果，制定了员工培训管理考核细则，从组织和管理两个方面进行严格考核。对厂内组织的各种培训班和组织外出培训活动，规定各车间科室遵照主管部门要求，组织职工参加学习，对个人及所在单位进行严格考核，并将考核结果纳人厂经济责任制考核进行兑现。

1.2以“推进标准化，提升执行力”岗位培训为契机，掀起全员学习新高潮

锻压厂召开了“推进标准化，提升执行力”岗位培训动员大会，制定下发了岗位培训实施方案和考核细则，使“树理念、学规程、学业务、学技能、强素质”活动深入人心。先后举办两期中层干部、班组长参加的“学习型组织理论”研习班，系统学习了((第五项修炼》，使学员们掌握“学习型组织”理论的基本理念和思维方式、工作方法。对原有的安全操作规程和技术操作规程进行重新审核，完善修订了21个工种的操作规程，重新制定了8个工种的操作规程，印制《锻压厂岗位技术操作规程、安全操作规程》职工人手一册。采用学、练、查、赛相结合的培训形式，分厂、车间、班组三级组织培训，有29个工种637人参加培训，培训率达到100%，及格率达到100%，进一步提高了职工安全意识、安全技能、操作技能，提升了全厂职工的工作执行力。为优化劳动组织结构，在全厂推行“一专多能、操检合一”制度及“标准化指挥操作”方法，举办了“一专多能”初级钳工培训班，有103人参加培训，为实施“一专多能、操检合一”打下了基础。

2积极探索实践.完善分配机制

锻压厂积极探索管理、技术要素参与分配的方式方法，把员工的管理、技术素质、贡献大小与薪酬有机结合，建立与人才贡献相适应的收人分配机制，让一流的人才、一流的贡献真正获得一流的待遇。

2.1进一步完善管理要素的分配方式

2004年，参照公司有关文件，结合锻压厂实际情况，制定了《锻压厂科级管理人员绩效考核办法》。该办法主要从产量成本、专业、重点事项及出勤四个方面加以考核。考核以月度为周期，绩效评价分优秀、良好、一般、较差四个等级，并设置卓越管理、优秀管理两个奖项，绩效考核的结果落实到每一个科级干部，考核结果作为年度人员调整、任免和季度考核的重要依据，并与季度责任风险管理奖挂钩。充分调动科级管理人员的工作积极性，激发管理人员干事创业和不断学习、创新、超越的能力，确保了各项生产经营目标的实现。

2.2进一步完善技术要素的分配方式

2004年，锻压厂按照公司的要求积极开展公司技术专家、科技带头人、优秀科技人员、优秀技能人才的评选活动。为充分调动优秀技术技能人才的工作积极性和能动性，先后制定了《锻压厂优秀科技人员评选奖励与考核管理办法》、《锻压厂优秀技能人才评选奖励与考核管理办法》和《锻压厂优秀技术人才动态考核管理办法》，对优秀技术人才进行分层次考核管理，专业技术带头人特殊津贴的50%纳人科级干部绩效考核，50%挂钩优秀技术人才动态考核。优秀科技人员津贴全部纳人绩效挂钩考核。《锻压厂优秀技术人才动态考核管理办法》主要从质量、安全、设备、工艺、技改、纪律、技术成果等十个方面对优秀技术人才实施动态考核，考核结果与各专业优秀技术人才的津贴直接挂钩，充分调动激发了技术人员的学习力、创新力和工作积极性自2004年7月份实施以来，取得了显著效果。

3坚持与时俱进，引入竞争机制

坚持竞争择优的原则，完善岗位动态管理机制，通过引人竞争，积极做好在职职工竞争上岗和向新系统输送工作，激活人才潜能，实现人力资源的优化配置。

3.1建立以岗位设计为主体的岗位动态管理体系

2003年底，结合业务流程重新调整岗位设置，进行了科学地定编、定岗、定员，在”三定”的基础上，以岗位设置为依据，全面引人竞争机制，实行全员竞争上岗。通过职工个人演讲、评委考评答辩，使每个人都选择适合的岗位，每个岗位都有合适的人。通过全员竞争上岗，改传统的”相马”为”赛马”，实现了唯才是举，选贤任能的用人原则和人力资源的优化配置，彻底转变了职工的思想观念。中层管理干部通过竞聘重新认识自己，提高自己，增强了危机感、责任感和政绩意识;普通员工进一步增强了敬业爱岗意识和危机意识，增强了学习业务、提高自身素质的自觉性和紧迫感。对岗位实行动态管理，根据工作的需要，适时调整岗位设计和岗位责、权、利，适时重新实施竞争上岗。

3.2合理撤并岗位，实施扁平化、专业化管理模式

2004年，由于人员向新区分流，加之多名女职工处于“三期”，锻压厂人员紧张矛盾尤为突出。为此，立足内部，合理整合成为当务之急。将全厂行车工统一管理，成立运行车间，适应了扁平化管理需求，又缓解了女职工处于“三期”人数较多带来的矛盾。对有效劳动时间不足6.5小时的岗位，合理撤并:将钢坯装卸工与两轧材车间加热工合并，撤销钢坯记录工，由加热工兼管记录;各车间内电气焊工与钳工合并，不再单设电气焊岗位，实行一专多能;将水压机车间电工并人机械动力车间电工班，负责全厂的电气供应系统管理，既节省了人员，又便于统一管理。

4结束语

培训机制、分配机制、竞争机制三者的优化整合，为优秀人才的成长提供舞台，激活了企业人力资源，体现了企业的人才价值取向，企业内部形成了进取、创新、向上的良好氛围企业的快速发展起到了保证作用。2004年1一10月份，累计生产钢材85.41万吨，同比提高24.53%，ro个月完成了去年全年的产量。大锻件提前61天完成全年8000吨生产计划任务目标。