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探求绩效管理在国企中应用的问题

发布时间:2014/1/13 16:33:23   阅读:

一、绩效管理的误区与存在问题

在经济全球化的今天,企业面临着越来越大的竞争压力,想要在市场站稳脚,企业必须想方设法提高其核心竞争力。员工是企业的核心,只有把员工的个人目标上升到与组织目标相一致,才能最大程度地完善和提高企业的竞争优势。而绩效管理作为人力资源管理的核心手段在目前大多数国有企业中的运用存在着诸多典型的问题:

1.对绩效管理的认知不足

首先,大部分国有企业启动绩效管理项目的时候,将绩效考核等同于绩效管理,把侧重点放在了绩效考核的阶段,误将绩效考核认作为绩效管理的全部。事实上,绩效考核只是绩效管理的一个环节,绩效管理是由一个计划、辅导、考核、结果及反馈衔接而成的完整系统。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金、不是为了涨工资(这些只是手段),而是持续提升组织和个人的绩效,保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效,以便有效进行激励。绩效管理若要取得成效,上述几个环节的工作都要做好,否则达不到绩效提升的效果。其次,片面的认为绩效管理仅仅是人力资源部门的责任,部门间缺乏协作。实际上大部分国有企业领导对绩效管理工作很重视,人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作,但各部门领导和员工对绩效管理认识不够,对其不闻不问,绩效管理工作很难有效开展。绩效管理理念的宣传不到位,执行不彻底,导致员工不理解绩效管理存在的意义,只是将其视为年末工作的考核,甚至将其误认为是企业克扣奖金的一种手段,最终导致了绩效管理的流于形式。

2.缺乏科学的绩效评价指标体系,与企业战略脱节

企业的绩效指标体系必须充分考虑企业自身特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。国有企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面,由考核小组或者人力资源部按照评分标准对员工进行打分并综合排序,从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下,由于缺乏对企业整体的考核和分析,致使考核指标与企业发展战略完全脱节,个人绩效指标与企业整体绩效脱节等现象,难以适应现代企业团队绩效与组织绩效一体化的发展要求。

3.缺乏沟通,只注重考核,忽视绩效反馈。在国有企业背景下,绩效管理过程中沟通与反馈机制是非常不完善的,绩效完成后往往仅限于公布考核结果,存在着注重考核,忽视绩效反馈的问题。由于企业部分部门领导受传统官本位思想的影响,官僚意识强,缺乏与员工的及时沟通,忽视员工的反馈意见,不重视员工对绩效管理参与的积极性,使反馈机制名存实亡,下级不敢发表自己的意见,只是按照上级的要求执行,在工作中遇到困难,也不敢及时向上级汇报请示。由于缺乏沟通,导致员工失去改进自身和提高工作效率的积极性,绩效考评工作无法达到改进绩效的目的,从而严重影响了绩效考核对员工的指导教育作用,使得考评流于形式。

4.国有企业的特殊性。国有企业作为一种特殊的企业,企业中的人际关系是相当的复杂,有时这是影响工作效率至关重要的因素。因此,有时候因为人际关系的原因或是与相关者利益关系的问题,考核者在考核的过程中会有失去公平公正的可能。这样就造成考核结果的不准确性,绩效考核变成形式上的程序,而不能真正反映出员工的能力和贡献。

二、企业绩效管理有效性的提升途径

1.正确认识绩效管理,加强绩效管理理念和绩效管理意义的宣贯

塑造重视绩效管理工作的企业文化对于企业的发展意义重大,而提高员工对于绩效管理的重视和认同,这样的企业文化对于消除各部门员工对绩效考核的抵触情绪,增加各部门对绩效管理工作的协同合作,从而促进企业长期战略目标的实现都有举足轻重的意义。因此解决管理者对绩效管理的认识问题是提高绩效管理发挥其职能的首要任务。企业首先应该认识到绩效管理不是单纯的绩效考核,管理者应该从意识上清楚绩效管理是包含了绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈、绩效目标提升的动态循环过程.其中的每个环节都有密不可分的关联,都是必不可少的。企业必须通过这个循环的过程,落实其中的每一个环节来提高员工的个人能力和企业的核心能力。各个层次的人员在普遍接受绩效管理的理念和意义,意识到进行绩效管理会给各自带来的利益之后,由利益驱动的自觉性和主动性将会被发挥出来,最终提高组织的整体绩效水平。

2.建立完善的绩效指标体系

首先,统筹考虑企业战略目标与个人绩效的目标一致性,国有企业应以公司发展战略为依据,将公司战略目标和员工个人目标结合起来。将公司的战略目标逐层分解为部门目标和员工个人目标,再将公司目标和员工目标紧密结合起来,以战略目标带动员工个人目标,以员工个人目标推动战略目标,从而形成一个良性的目标互动机制。其次,绩效指标的建立应尽量以定量指标为主,定性指标为辅,以有利于提高评价的客观准确性。当然,针对不同岗位的工作性质,往往评价指标量化并不可行,但是应尽可能的运用一些数学的工具进行恰当的处理,使定性指标得以量化,从而使评价的结果更精确。

3.建立畅通的绩效沟通渠道和绩效反馈机制

建立健全的绩效沟通和反馈机制能吸引管理者和员工的热情,让其积极地参与到这个机制中来,达到改进和提高绩效的目的。为了有效利用绩效考核,首先应建立与员工面谈的制度,通过上下级之间进行面谈,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解,帮助员工分析绩效考核结果的原因,使他们能够更好地了解自身的优点和缺陷,及时改正自己的错误,充分发挥绩效管理的积极作用。其次,绩效考核结果要真正利用,即考核结果与薪酬、晋升、调岗,辞退等紧密结合。同时建立申诉机制,对考核结果持有异议的,可以向考核小组或人力资源部门申诉,这样的绩效沟通才是双向的、有效的。

4.严格考核机制

严格考核者的行为,对考核者本身实行考评制度,杜绝因为利益或是私人关系宽松考核的现象出现。转变自上而下的考核方法,多方位多主体的相互考核,形成相互制约的机制。

作者:陈曦单位:无锡科技职业学院

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