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管窥G供电公司绩效管理

发布时间:2014/1/13 14:25:49   阅读:

1G供电公司绩效管理现状分析

在三十多年的发展过程中,G供电公司制定了一套比较完整的绩效管理制度,通过利用绩效考核的结果,在全公司建立了一套“考核层层落实、责任层层传递”自上而下的责任体系。为提高企业的管理水平,实现现代化的、精细化的管理,G公司从现代管理要效益,从精细管理要效率。公司通过完善与改进旧有的管理体系,重新制定绩效考核制度,力图解决公司长期存在的员工工作态度、管理流程等方面的问题。但是,目前G供电公司在建立规范化、制度化的绩效管理体系方面,还需要不断深入与探索,绩效管理在部分环节形同虚设,流于形式,绩效管理的作用没有真正发挥出来,主要体现在以下几个方面:

1.1对绩效管理的观念与认识有待转变

2009年4月开始,全公司全面开展绩效考核,绝大多数员工都认为,这套考核制度基本能够调动员工的工作积极性、提高企业管理水平。但是,考核的方式、方法有待改进,要克服为考核而考核、为拉开分配差距而考核的没有目的和意义的考核。由于实行硬排名,致使考核的人为因素增多,使考核缺乏科学性和严肃性,使参与考核的基层单位无所适从。

1.2对绩效管理的传导机制不畅通

企业绩效考核的核心与目的是为了确保企业各级管理者以及员工等,都能够围绕企业的发展战略与经营目标共同努力工作,使企业的各级管理人员、普通员工等一起承担压力,使企业像一个有机体一样围绕绩效考核体系规范的运转,摆脱了原有的由领导者指挥或命令来推动工作的进行。但由于传导机制的不畅通,企业并没有将战略发展的压力传输到每个员工,转变成考核压力。同时,过多的强调工作的客观原因,而没有从主观上找原因。员工对公司的发展战略还不够了解,造成了员工对于战略压力的分担没有落实到位。

1.3对绩效管理的流程沟通不足

现代化的企业绩效管理,强调绩效考核只是企业绩效管理中的重要组成部分,一个完整的绩效管理,应该是:绩效计划---绩效实施---绩效评价---绩效改进的循环过程。其中最重要的部分就是通过授权主管人员,对下属进行辅导,以帮助其提高个人绩效,从而完成部门业绩的整体提升。由于受传统管理的影响,目前国有企业对绩效管理的理解多是断章取义,将绩效管理等同于绩效考核,造成为考核而考核、为绩效差距而强制分布。目前,G供电公司尚未形成完整的绩效管理过程。现有的绩效管理过程是制定计划,围绕这些计划以及常规工作安排开展工作,然后依照绩效考核细则,进行周期性的考核,没有把精力放在对工作的完成上。

1.4考核及考核结果应用体系对绩效的价值体现不够

现代企业管理中的考核及奖惩体系,更多的是承担了激励员工以完成优良工作的绩效。企业在考核中,首先必须明确对员工的绩效目标,然后对其工作绩效进行评价,再通过企业的奖惩机制来保证绩效的持续表现。员工工作评价,既是企业奖惩的基础,更是对员工进行激励的关键绩效前提。在G供电公司实行的《G供电公司绩效考核管理办法》中,对绩效考核细则进行了明确的规定,在围绕各基层单位所承担的生产与经营等各专项指标中,通过参照企业的业绩考核标准,在每一个考核周期,对基层各单位的指标完成情况进行相应的打分。目前G供电公司在考核结果应用上,还存在一定的问题。绩效考核结果的运用范围还太小,主要是为了发奖金。而对员工普遍关心的职业生涯规划与培训机会,还没有形成与绩效考核的有机结合。

2绩效管理改进分析

综上所述,G供电公司在绩效考核上所反映的问题,既是现代供电企业的共性,也是G供电公司在自身管理上要改进之处。

2.1科学制定以企业中长期战略为导向的绩效考核指标

基层供电公司的绩效考核导向,主要通过其绩效考核综合指标来实现。在制定绩效考核指标时,应结合基层供电公司在生产经营管理中的实际运作,遵循科学原则。第一,要明确生产经营目标;第二,要制定可以测量与量化的考核指标;第三,要制定压力适中、大多数职工经过努力可以达到、与职工岗位职责相匹配等的考核指标;第四,考核指标必须与职工工作具有相关性与职责性;第五,考核指标必须具有时效性,并根据实际情况的变化而不断进行调整;第六,所制定的考核指标,应能体现基层的实际情况;第七,考核指标必须具有稳定性与权威性。

2.2建立利于双向沟通的绩效考核机制

在基层供电公司的绩效管理工作中,难免会出现一些不够公正或者是不够客观的考核结果,考核者与被考核者对考核结果持不同意见或是不同看法,这都难以避免。但如果这种情况处理不及时或不完善,将引起员工的不满。针对这种情况,第一,基层供电公司应建立畅通的沟通渠道,为职工提供申诉的机会,才能及时掌握职工的思想动态,及时对考核偏差进行补救,将可能出现的矛盾或问题及时消灭在萌芽状态。第二,建立合理的内部沟通环节,从绩效指标的制定、考核以及结果的反馈,直至到绩效的改进,通过良好的内部沟通环节来实现。这样才能及时排解职工的不满,化解企业内部矛盾。第三,将绩效考核制度化,将双向沟通规范化,同时不定期进行抽查,对沟通效果及时做出总结,在确保绩效考核制度落实的同时,及时反馈绩效管理的作用。第四,针对不客观与不公正的考核结果,要建立一套纠偏的机制,以保证在绩效考核中的结果做到全面、客观、准确、公正,使考核结果全面与规范。

2.3健全与规范绩效考核激励机制

绩效考核关系到企业的发展战略实施,要想充分发挥基层供电公司的绩效考核机制的激励作用,首先要建立一套公平的考评标准,同时要设计一套具有综合性、可操作性、规范化的经济指标体系;其次要规范绩效考核过程,在考核过程中,对评价标准平台的搭建,应做到科学、规范、公正;第三要将职工的个人职业生涯发展与绩效考核进行有机结合,使职工在考核中能够看到个人职业生涯的发展与希望,进而激发起职工为企业发展尽职尽力、积极向上的积极性。

2.4建立以绩效为导向的企业文化

基层供电企业,是构成我国国家电网公司的主要分子,基层供电公司的企业文化,也反映了国家电网公司的文化与精神,应在实施绩效管理的过程中,为职工营造出积极向上的工作氛围,共享积极向上的价值观念,在企业中形成一种良好的良性工作竞争氛围,带领职工树立起与企业发展目标相一致的个人奋斗目标,从而建立高绩效的、积极的企业文化。

作者:王占军单位:桂林电子科技大学

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