一项目成本的预测与计划

施工前，项目部做好人、机、料、法、环准备工作：确定施工方案、施工队伍、材料供应商、机械选定，并根据业主要求及资金情况，编制施工计划。然后凭借历史数据和工程经验，对工程项目未来的施工成本做出科学估计，编制合理的项目成本计划，并签订项目成本完成指标责任状，作为今后考核的依据。

二项目成本的控制项目成本包括直接费和间接费。

1直接费的控制

1.1人工费控制

采取招标办法选择施工班组。人工费的控制方法有总量控制、单价控制、定额控制和工资含量。首先依据预算定额、投标文件为依据将项目成本进行目标分解，推行班组制的工料单价承包模式，同时明确班组考核办法，对工期短、人工材料节省的班组进行奖励，对超过工期、造成浪费的班组进行处罚。在工程开工后应做到：根据施工进度计划及用工计划，要严格控制定员、窝工、停工等问题，同时项目部要加强工人技术培训，强化工人的技术素质，提高劳动生产效率。

1.2材料费控制

从量和价两主方面进行管理，严格控制材料用量和材料价格。对材料价格实行市场询价、招投标管理，材料用量方面主要采用执行限额领料制度和有效控制现场施工耗料。第一，材料用量控制。目前在项目部执行得较好材料用量控制做法有：

（1）对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度；

（2）对于没有消耗定额的材料，由公司根据以往项目的实际耗用经验数据，结合所施工项目的具体情况，制定材料消耗指标，按指标进行控制发料；

（3）对于零星材料，在使用过程中（如铁钉、22#绑丝等）根据用量将其折算成费用单价，承包给作业班组，由作业人员包干管理使用；

（4）入库管理。首先项目部要建立材料员岗位责任制，对进场材料根据进料计划、送料凭证、质量保证书或产品合格证，进行材料的数量和质量验收，并做好记录。对于不符合计划要求或质量不合格的材料应拒绝接收。在材料的保管中要设定专人管理，建立完善的材料领发台账，做到材料分类存放，采取安全防护措施保证人员安全。同时材料进场后尽量做到一次到位，减少材料进场二次搬运和损耗。第二，材料价格的控制。在保证符合设计要求和质量标准的前提下，通过招标选择材料，并且使材料询价、招标、采购、进场验收各个环节做到双人复检，各阶段人员分开管理、相互监督。

1.3机械费的控制

机械设备的使用要从正确选择、合理使用、及时保养维修和适时更新的方面加强管理。一般多采用内部租赁为主、外部租赁为辅的形式，加强机械设备计划管理，减少闲置，提高使用效率。

（1）对自有机械，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等，提高机械设备的利用率和完好率，同时做到保养记录、保养责任制、润滑图表及操作规程等资料齐全、正确。由公司对机械设备统一组织、调配，避免不正当使用造成机械设备的闲置。

（2）对于租赁机械，在保障机械使用安全的前提下，充分利用社会闲置机械资源，降低租赁台班价格，使用中严格控制油料消耗，加快设备运转来达到控制机械租赁费。

2间接费用的控制与核算

间接费用包括“规费”和“企业管理费”两大项，“企业管理费”主要指建筑企业组织施工生产和经营管理所需费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费、工会经费、财产保险费、财务费、审计费、业务招待费等。此费用项目多，管理困难，容易造成浪费。需要进行严格控制：

（1）对施工间接费的控制，应责任到部门，制定包干使用标准。并由财务部门根据包干费用指标，认真审核，严格把关；

（2）项目部加强人员培训，做到一人多能，减少管理人员数量，降低管理成本；

（3）制定合理工期，严格组织施工，对降低管理成本作用非常明显。

三工程项目成本费用的分析与考核

1成本费用分析

成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程，为成本考核提供依据。首先对比的预算数据和实际消耗数据在时间和部位上必须同步，对盈亏关系较大的成本项目（包括分包费用、钢筋费用、商品混凝土费用、周转材料费用、机械使用费用、安全文明施工费用等）盈亏原因作为分析重点。按照“量价分离”的原则对成本情况进行详细分析：

1.1“量”差分析

预算用量和实际施工耗用量进行对比，亏损原因。如果施工实际消耗大，应查找计划、采购、加工及领用各环节是否存在问题；因为设计或不可预见因素造成的消耗过大，应重新审核投标预算，并可以考虑依据合同向甲方索赔方式进行解决。

1.2如果量差分析

没有问题，成本表还存在亏损，则要考虑“价”差问题，要做价差分析，计算公式：价差差额＝实际消耗量×单位价差。对于价差造成的盈亏，主要分析市场招标采购价格与预算价格的差距，如市场涨价原因，多采取与业主协商方式解决。

2成本考核根据开工前签订的项目责任状，严格考核。并遵循如下原则：

2.1项目预算收入

应以业主签认的工程结算审定单为准。没有得到业主签认的签证变更，不得计入预算收入。

2.2项目成本支出

项目成本必须按实全部计入。施工过程中剩余的材料，进行作价处理。无法处理的也由项目成本承担，严禁以账面数额移交，形成虚盈实亏。对于项目分包工程，应由结算人员按合同逐一清查，与财务人员共同核算各分包项目结算金额，对于超过结算金额付款必须查明原因，落实责任。

2.3核对与建设方财务往来款与税金情况

防止工程款等项目中隐藏问题。建筑工程项目成本管理体现了项目管理的本质特征，成本管理是项目绩效评价基础，代表着项目管理的核心，同时也体现了建筑施工企业管理现况。只有做好项目成本的管理与控制工作，才能降低项目成本，提高企业管理的水平，在市场竞争中以低价优质中标，更好地提高建筑企业的核心竞争力。

作者：马洪淼杜柠单位：河北省第四建筑工程有限公司