一营销渠道系统本质上是一种社会系统

营销渠道是使产品或服务能被使用或者消费而配合起来的一系列独立组织的集合体该集合体有以下三个特征1渠道中成员的目标包括集体目标和个体目标2渠道功能分工决定了渠道成员之间相互依赖3实现集体目标过程需要协调渠道中成员的行为营销渠道本质上是一种社会组织类型它具有社会组织的特征即组织中的个体间存在着认同也存在着对抗当渠道成员和其他成员发生交互作用时这个事实始终都存在着这种交互作用影响着营销渠道系统的绩效和渠道成员的行为方式渠道成员在渠道系统中的定位和承担的角色是这种交互作用的决定性因素。

一角色和定位

角色规范了组织中相互联结的个体团体和公司各自的组织位置和与它们组织位置相符的行为角色可以划分为角色作用和角色规定Prescription角色作用是指某个公司的实际行为角色规定是指拥有特定组织地位的组织成员所应起到的特定的作用定位Position是指有着相同的组织特征和共同目标的个体团体和公司在组织中的位置归属在营销渠道中位置是指按照渠道功能划分的渠道层级如制造商批发商和零售商等定位还指在某一渠道层级按照经营方式对该层级中的渠道成员所作的进一步区分如在零售业中可以进一步分为超级市场折扣店百货商场和购物中心等营销渠道系统就是由不同垂直位置体系中的渠道成员组成的角色和定位能使每个渠道成员预期其他渠道成员的行为和反应。

二标准和制裁

处于某一渠道位置的成员的角色行为会受到规范和制约标准是指导和规范某一渠道成员和其他渠道成员交往的行为准则尽管此标准在不同行业可能相同但是差异和分岐却是经常存在的某一渠道成员的行为偏离了既定的标准就有可能会引起渠道冲突渠道成员可以运用两类制裁措施来促使其他渠道成员按标准行事正面制裁是指用来强化合意行为的方法而负面制裁是指用来中止和改变不符合标准的行为的方法此类制裁可以解决渠道成员之间的冲突。

三认知

标准角色和定位能够使营销渠道系统中的成员象团队一样进行职能分工并有效地联结起来不过渠道运转的有效程度还依赖于渠道成员的认知状况认知是指渠道成员对刺激Stimuli如其他渠道成员目标关系和行为等进行选择组织和解释以求对渠道系统有一个统一清晰复杂的认识过程渠道成员的认知有助于其对自身的角色和其他成员的角色的理解和区分认知不是对现实客观的描述而是主观的解释渠道成员之间实际发生的情况可能会和渠道成员对该种情况的认知完全不同因此认知会对渠道系统中的关系和经营起促进或阻碍作用。

二渠道成员之间的合作

渠道合作指渠道成员为了共同及各自的目标而采取的共同且互利性的行动和意愿渠道合作根源于成员之间的相互依赖性而相互依赖性则是渠道成员功能专业化的结果渠道成员功能上的专业化分工一方面带来了规模效应另一方面造成了渠道成员之间相互依赖渠道成员自身个体目标的实现是以渠道整体目标实现为前提的这就决定了渠道成员之间应首先进行合作就如Stern和El-Ansary(1992)所言渠道成员被推入彼此依赖的关系中因为它们需要资源不仅仅是资金还有专业化技巧进入某一特定市场的能力以及与此相似的其他要素为了完成渠道任务渠道成员在功能上的相互依赖性要求它们进行最低程度的合作否则渠道便不可能存在作为营销渠道系统中的一个团队成员渠道成员的参与程度决定于意识到彼此存在性的程度它们目标的依存程度各自地理位置远近的适当程度以及对价值利益和关系的认同程度能否获取更大的利益是渠道成员是否加入渠道系统的决定性因素这说明渠道成员认为进行合作是符合利益最大化原则的。

一合作的利益

合作带来的协同效果一般大于独自经营的效果合作的效益体现在合作的收益和合作成本之间差值的大小合作的收益包括目标实现和每个参与者所获得的收益合作的成本包括所丧失的部分决策自主权稀缺资源的消耗以及可能会因与其他合作方联手向市场推出有问题的产品而损害自己的声誉通过有效的合作渠道成员可以获取专业化的好处提高渠道系统运转的效率避免渠道资源浪费降低渠道系统运转的成本绩效的增加和成本的降低可以带来渠道整体效益的提高渠道成员合作的水平和性质在很大程度上决定了该渠道与其他渠道进行竞争的能力大小这里合作水平是指参与合作的成员投入程度高低性质是指成员进行合作的方法合作方法是指一个渠道成员支持和帮助其他成员达成共同目标所采用的方式和方法。

二合作的方式

渠道成员之间的合作可以提高渠道绩效合作的方式包括提供广告津贴提供培训财务支持市场调查以及开展销售竞赛等例如麦当劳公司的顾问人员每年会拜访麦当劳分店两次对产品质量服务的速度和质量以及餐馆的卫生情况作出评价尔后分店经理会获得一份如何提高销售量的建议。

三渠道成员之间的权力关系

营销渠道需要其所有的成员协同努力来实现渠道的总体目标渠道领袖协调它自身和其他渠道成员的关系并对其他成员之间的关系进行适度管理领导整个渠道与其他的渠道进行竞争渠道领袖成功地选择与控制决策变量和影响其他成员的投入程度是整个渠道系统获取高绩效的一个主要原因。

渠道领袖一般是通过权力来影响和控制其他成员的行为和态度渠道权力是渠道领袖控制其他渠道成员最主要的工具渠道领袖对其他成员控制能力取决于它与控制对象权力大小的悬殊程度而渠道领袖享有的权力大小取决于其权力基础以及其他渠道成员对其的依赖程度依赖程度是指其它成员为了实现其目标而与渠道领袖保持关系的需要程度渠道权力基础可以区分为经济基础和非经济基础经济基础包括渠道领袖对资源的控制情况和渠道领导者的规模大小源自非经济基础的权力有付酬权专家权声誉权法权和胁迫权五种渠道领袖可能是供货方也可能是转卖者或购买方渠道领袖地位的确立以及其所拥有的权威取决于该公司与其他渠道成员的权力大小的悬殊程度表明了权力基础依赖关系权力之间的关系。

一经济来源的权力

经济来源的权力为渠道成员影响其他的渠道成员提供了重要的基础此种类型的权力来源于对稀缺资源的控制和公司的规模如果一个公司控制了稀缺资源如人力资金和原材料等那么它在与其他成员交易中就占据优势地位第二种经济来源是公司绝对和相对的规模大小渠道中的大型公司在必要时会通过内部化和外部化兼并等方式来承担起本应由其他成员承担的功能。根据公司的规模和对稀缺资源的控制情况通常就能确定渠道中的领袖是谁不过当渠道中供货方和购买方规模大致相当时渠道领袖就不容易确定了大购买方和大供货方之间的权力会相互抵消在谈判过程中购买方通过内部扩张外部兼并和其他购买方联合来增加自身的砝码以求与大型的供货方进行抗衡通常在这种情况下是很难明确谁是渠道中领袖的这些大型的成员最终会达成联合领导渠道的协议。

二非经济来源的权力

非经济来源的权力有付酬权专家权声誉权法定权和胁迫权五种付酬权是指渠道成员B相信渠道成员A有能力支付报酬付酬权的基础是渠道成员B认为渠道成员A所拥有的资源是有价值的而且相信自己执行被要求的义务后就能获得此项资源胁迫权意味着渠道成员A在渠道成员B没有很好地完成合作时威胁撤回某种资源或终止合作专家权是指渠道成员B认为渠道成员A有某种专业知识而且渠道成员A的专业知识对于渠道成员B来说是至关重要的如果渠道成员B对渠道成员A有很高的敬意并希望成为其中的一员而且渠道成员B努力维护好与渠道成员A业已建立的良好关系渠道成员A就对渠道成员B拥有声誉权法定权来自于渠道成员B认为渠道成员A有权对自己施加影响和进行指导而自己有义务尊重渠道成员A的意见和指导。

四渠道成员之间的冲突

因为要实现渠道的共同目标需要渠道中的所有成员相互依赖相互支持所以渠道成员之间更多的是趋向合作关系但是只要渠道成员之间存在着相互依赖性那么渠道组织就会存在潜在冲突这是因为合作意味着两个独立主体的协调行为既然是两个独立的主体那么它们就不免在目标角色意识以及资源利润分配等方面存在利益上的差异和矛盾当这些差异和矛盾转化为限制和阻碍其他成员实现目标的现实力量时合作双方就会产生冲突从上述可以看出渠道中冲突往往是伴随渠道合作而来的产生于渠道成员实现各自目标的相互作用过程中尽管大多数渠道成员不会试图损害其他成员但是冲突的一些温和形式如紧张和争执等却是普遍的现象渠道中经营者应当具备认识和管理冲突的能力。

一冲突模型ROSENBERG-STERNMODELROSENBERG-STERN模型见简洁地描述了冲突过程中的三个变量以及它们之间的关系该模型表明特定的冲突原因导致特定的冲突水平而特定的冲突水平带来特定的冲突结果Rosenberg和Stern认为渠道冲突有以下几种原因1成员目标不相容2成员角色冲突不一致和区域划分失效3在制定决策过程中对现实reality的认知差异例如制造商的目标是扩大其产品的市场份额但是零售商却是希望其所销售的产品能为它带来更大的单位利润而不是通过多销售该制造商的产品来获得更多的利润这时零售商的目标行为就会成为制造商实现目标的一种限制力量角色冲突是指渠道成员对它自己或其他成员在渠道中的角色作用和地位持反对态度某个渠道成员的角色决定于它的领域domain界定以及其他成员对它所界定的领域一致认可渠道成员的领域包括1供应商对中间商进行产品分类供应可能会在制造商与中间商之间以及中间商之间引起冲突2销售地理区域和市场类型的划分可能会引起渠道成员对细分市场产生异议和不满3某个渠道成员所承当的渠道功能可能会对其他成员渠道功能的发挥起不到支持配合作用甚至起阻碍作用渠道成员对产品分类供应细分市场和渠道功能的争执被视为对渠道经营政策争执的具体表现对现实的认知帮助渠道成员了解其他成员的角色作用和地位预测其他成员的行为以及行为后果以及清楚渠道组织共同的价值观念和目标不过认知过程的主观特性常常会造成对现实的误解。

成员目标goal不相容成员角色role冲突对现实reality的认知差异是引发渠道成员冲突最主要的原因这些起因和渠道组织的结构是密切相关的冲突的实际原因通常是很难被觉察的不过作为冲突原因具体表现形式的征兆却很容易感知冲突的征兆是指以要求抱怨和不满表现出来的问题这些起因和问题会带来某种特定水平的冲突冲突的水平决定于起因的严重性程度。

如果渠道成员间对某个问题争执程度加剧冲突就会从由隐藏的或不公开的状态演变为明显的公开的状态在这个过程中还伴随着冲突双方态度和行为的变化明显的冲突对渠道总体绩效具有建设性和破坏性两种作用适度的冲突被认为是建设性的因为它能够推动渠道组织变革防止渠道组织僵化但是过度的冲突却具有破坏性它不仅会降低渠道组织的绩效甚至可能会造成渠道组织瓦解。

ROSENBERG-STERNS模型分析了哪些渠道问题是引发冲突的主要原因阐明了不同的原因会造成不同程度的冲突水平而不同程度的冲突会对绩效造成不同的影响该模型的另一个重要贡献是可以为冲突各方提供预警作用但是该模型也有不足之处它没有说明冲突结果对冲突原因的影响另外该模型并没有提供解决冲突的方法和策略冲突水平对财务绩效的影响还有待于实证检验尽管该模型有上述局限性但是它为渠道冲突管理工作提供一个非常有用的分析框架五Mallen模型Mallen模型第一次对合作控制和冲突在渠道关系中的作用以及三者间的相互关系作了较为完整的描述此模型如该模型对一个公司的某个部门内部的层级关系公司内部部门之间关系以及公司之间关系分别作了研究对这一系列关系的研究结果表明1合作控制和冲突不仅存在于个人之间还存在于公司部门之间与公司之间2成为渠道系统的一部分对公司具有吸引力3渠道系统中的成员应当从渠道系统的整体目标出发来制定自己的个体目标渠道系统的目标是在顾客满意的基础上获得满意的利润Mallen模型强调了合作行为对渠道系统运转和达成渠道系统整体目标的重要性合作被视为渠道系统中普遍的现象是因为协调和共同的利益通常是渠道系统中成员关系的特征因此渠道系统的目标实质上就是推进渠道成员间合作程度和提高合作的效率要达成此目标需要渠道领袖提高渠道中成员的合作意愿及妥善解决渠道中发生的冲突而这主要取决于渠道领袖是如何运用其所拥有的权力优势对渠道中成员进行影响和控制的渠道领袖的控制效果直接影响到渠道的整体绩效和渠道成员的满意程度。

一控制满意和绩效之间的关系

Mallen认为在渠道系统中对渠道经营政策进行控制会影响到渠道成员的满意度和渠道的绩效在渠道中由谁进行控制经营政策控制的结果如何控制的是哪项经营政策均会对渠道成员的满意产生影响例如制造商通过胁迫权对零售商的价格进行控制零售商认为零售价格应由零售商自己决定制造商不应对零售价格进行干预而且零售商认为制造商采用胁迫权向他们施压是令人难以接受的。衡量渠道成员满意程度的一个指标是在其经营政策受到控制时它对渠道中未来行为和渠道绩效的态度和影响一个满意的成员对控制工作持配合和支持态度而不满意的成员对控制工作持抵制和对抗态度渠道成员满意度对渠道绩效的影响是通过其工作绩效体现出来的渠道成员的工作绩效决定于其满意度会对渠道绩效产生正面或负面的影响。

通过对经营政策的控制以及渠道成员在贯彻执行这些经营政策过程中协调和一致程度会对渠道绩效产生更加直接的影响所以应当从渠道整体上来规划营销战略和经营政策如果在渠道系统中每项营销决策产品促销价格和分销决策都得到渠道成员的认可和支持并由适当的渠道成员来贯彻执行那么就可以获得更高的渠道效率或更低的渠道成本或为消费者提供更优质的服务用来衡量渠道的效率和效益主要是财务指标财务指标主要包括销售额利润销售利润率投资报酬率和股票收益率渠道的财务收益总额以及收益总额在渠道成员间分配方案均会影响渠道成员的满意度反之渠道成员的满意度会影响其目标认知和工作绩效

二Mallen模型的价值和局限性。

Mallen模型为渠道系统中合作控制和冲突之间的关系提供了非常有用的分析框架它为市场经营者指明了加入到渠道系统中的重要性以及进行合作的意义该模型的不足之处是没有对受不同变量影响的渠道成员间关系的性质作进一步的区别分析以及忽略了相关因素对渠道成员行为的影响。

六渠道成员行为的整合模型

正因为认识到Mallen模型的局限性Michman和Sibley两位学者在Mallen模型的基础上推导出渠道成员行为的整合模型见该整合模型意义在于1为渠道管理者描述解释和分析渠道成员的行为提供框架2突出了两个渠道成员之间最为重要的关系3汇总了历年来营销渠道学者和研究者所提出的重要概念和观点该模型可以分为三个部分1对双向关系中的渠道成员均会产生影响的因素2合作权力控制绩效和满意的行为概念3冲突的行为概念。

一影响因素

影响渠道成员关系的因素有1环境因素2行为标准3渠道组织4渠道结构5渠道成员地位。

二环境因素

环境系统影响着渠道中合作权力控制冲突的性质和水平同时对渠道整体和渠道成员个体经营绩效都会产生影响诸如文化社会价值观念法律和政治体系技术竞争消费者权益主义通货膨胀等环境因素是渠道成员不能控制的但是却对渠道织以及渠道成员的决策制定产生巨大的影响而且有些环境因素有利于渠道组织增强凝聚力有些环境因素则会在渠道中引发紧张状态例如渠道成员必须考虑一个主要的环境因素经营环境如果经营环境呈现卖方市场低利率以及低通货膨胀等特征在大多数渠道中合作是普遍的现象渠道成员之间发生冲突的可能性和冲突的水平一般来说都较低此时渠道成员更多的是运用非胁迫来源的权力支持和援助其他成员所有的渠道成员可以分享经济繁荣的好处因此渠道成员的满意程度较经营环境恶劣时为高。

相反如果经营环境呈现买方市场高利率以及高通货膨胀等特征大多数渠道成员都会面临或多或少的财务问题因此它们都希望通过扩大自己的销售量来缓解自己的财务问题此时降价竞争是它们经常采用的手段但是市场需求量并不会因价格下降有多少增加此时关于渠道经营政策的争执充斥在渠道成员之间权力成为解决争执最常用的手段渠道成员之间相互实施胁迫策略冲突问题的最终解决将不得不依赖第三方的介入渠道成员的满意程度较经营环境优越时为低不过如果环境因素对渠道的生存造成威胁的话争执通常会减到最少权力会逐渐积聚到某个渠道成员手中这意味着渠道领袖的产生。

三组织结构

渠道组织结构影响着渠道成员之间合作权力控制和冲突的模式传统的渠道组织是松散联结在一起的独立的自利的渠道成员组成渠道成员都被视为一个个分离的市场它们并不关心渠道组织的利益成员之间的交易一般呈现短期行为特征而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判在渠道关系中注重的是权力而不是发展合作关系因此冲突经常发生渠道成员终结与其他成员的关系具有主观随意性渠道成员满意的标准是在交易中谁赢利。在管理型渠道组织中渠道领袖具体负责渠道整体目标的实现渠道成员之间不存在所有权和契约关系渠道成员般会主动进行紧密合作来降低交易成本和提高渠道运转效率权力一般用来协助和支持其他成员而不是用于胁迫调和的目标为渠道成员协同努力奠定了良好的基础。

在契约型渠道组织中渠道成员按照签订的契约进行合作契约安排可以使所有的渠道成员分享规模经济的好处而且可以使渠道进行低成本的迅速的扩张契约的性质决定了哪个成员在渠道中拥有权力地位在契约型渠道组织中权力的运用影响着控制经营政策的能力合作的性质和水平冲突的性质和水平以及渠道成员的满意程度。

所有权型渠道组织是建立在一家公司通过内部和外部扩张在渠道中进行前向和后向整合的基础上的如果需要保证最终顾客获得满意的服务质量与所销售的产品相关或者产品的销售需要深厚的专业知识这时制造商通常会考虑采用前向整合策略大型的零售商如西尔斯公司彭尼公司等则是采用后向整合策略它们都拥有自己的制造公司建立所有权型渠道组织的好处是确保原材料和成品供应稳定的经营状态保证调配和培训员工的自主权和对经营活动的完全控制权但是无论是前向还是后向整合策略都需要承担较大的风险权力合作冲突和控制只是发生在公司总部和分公司或分支机构之间而不是公司之间。

今天许多公司已经自发地加入到管理型契约型和所有权型的垂直渠道组织中渠道组织的基本单位包括产品分支机构和公司不过某一渠道组织成功的经营模式并不能确保在其他类型的渠道组织获得成功而且渠道组织的一个趋势是制造商为了扩大销售量和拓展销售区域纷纷组建多渠道系统在多渠道系统中多个渠道之间极有可能会爆发剧烈的冲突原有渠道组织中的成员纷纷采取抵制行动来表达他们的不满。

四行业标准

行业标准是指用来指导和规范某一渠道成员和其他渠道成员交往的行为准则例如某个行业的制造商需要向其中间商提供广告津贴是该行业成文或者是约定俗成的的一项规定制造商对此没有更多的选择或者按标准提供广告津贴或者向中间商的要求提供其他的支持和服务对于大多数制造商来说它们本质上并不愿意履行此项规定但是制造商如果不履行此项规定它们就会遭到中间商的抵制和报复诸如拒绝进货拒绝提供货架空间等行业标准的重要之处是指明了渠道成员可为和不可为的行为遵循行业标准是渠道成员的基础而偏离行业标准则可能会引发冲突。

五渠道结构

渠道结构是指渠道组织的构成渠道组织是由不同层次和不同类型的渠道成员组成的渠道层次和每一层次成员的类型越多制造商就越难对渠道进行控制如果每一渠道层次内部以及渠道层次之间都存在交易关系的话那么整个渠道组织将是一个高度复杂的系统渠道组织越是复杂渠道成员之间越难达到持久的合作渠道绩效也就越难以最优化渠道中信息流动将有可能呈现无序化状态无论是信息的质量还是数量均不能令人满意信息流动不畅和失真会造成渠道成员之间相互猜忌和误解最终会影响渠道组织和渠道成员个体的绩效水平和满意程度。

六渠道成员定位

渠道成员定位含义丰富反映了某个渠道成员的类型和特征所处的渠道层次所承当的渠道功能和能力以及该渠道成员与其他渠道成员的差异渠道成员之间的差异影响着它们之间的关系这是因为差异是形成渠道成员之间相互依赖关系的最主要的原因而渠道成员之间相互依赖既是进行合作的基础又是引发冲突的起因。

七合作权力控制绩效和满意的行为概念

渠道成员行为整合模型的第二部分突出了合作权力控制绩效和满意的行为概念在渠道关系中每个渠道成员的角色认知目标和资源都会得到体现角色是指角色作用和角色规定认知是指对现实的认识渠道成员之间的目标并不一致渠道组织可能存在着调和的目标来协调渠道成员的行为每个渠道成员都需要和其他的成员进行合作以获取更大的利益一定程度的合作对于渠道组织来说是必须的否则渠道组织难以维系下去。某个渠道成员的权力要根据它所拥有的经济和非经济的权力来源多少与其他成员所拥有的经济和非经济的权力来源相比较而定经济的权力来源包括对稀缺资源的控制和渠道成员的规模非经济的权力来源包括付酬权专家权法定权声誉权和胁迫权而这五种非经济来源的权力又被区分为非胁迫性质和胁迫性质的权力权力大小不同本质上反映了渠道成员之间相互依赖程度的不同某个渠道成员对其他渠道成员的依赖程度越高其他成员控制该成员的能力就越强。

合作和权力的大小决定了谁在渠道组织中具有控制地位如果某个渠道成员一方面可以通过与某些渠道成员进行合作一方面可以对另外一些渠道成员施加权力影响从而控制渠道的整体经营政策那么该成员就取得了渠道领袖地位对渠道整体经营政策制定和实施的控制效果如何决定了渠道组织的绩效控制权的大小和渠道绩效水平决定了渠道成员的满意水平而满意水平又会对渠道成员的认知角色合作意愿和行为产生影响。

八冲突的行为概念

渠道成员行为整合模型的第三部分是渠道成员对冲突的行为反应冲突源自于渠道成员之间目标不相容角色不一致认知差异以及对自己处于受控制地位和对其他渠道成员低水平绩效的不满冲突的范围从渠道关系紧张到实施报复行为有六种管理冲突的策略可供渠道成员选择1静观策略2目标调和策略3谈判策略4组织变革策略5上述策略的整合6渠道重组策略渠道组织存续和渠道组织瓦解是冲突的两种结果渠道组织存续并不意味着真正化解了冲突问题而渠道组织瓦解也并不一定总是负面和消极的积极的渠道重组策略也会导致这一结果解决和处理冲突方法策略和结果对渠道整体绩效渠道成员个体绩效和满意水平都会产生影响有些冲突是建设性的而超过一定程度的冲突则具有破坏性。

九垂直渠道系统的营销策略

在探讨和分析了影响渠道组织和渠道成员行为的主要因素后我们就可以着手规划垂直渠道系统的营销策略了垂直渠道系统包括管理型契约型和所有权垂直渠道系统无论哪一种垂直渠道系统都应当规划好营销策略来与传统的渠道组织以及其他垂直渠道系统进行竞争不过传统的渠道组织并没有系统意义上的营销策略而只存在渠道成员个体的策略安排垂直渠道系统之间的竞争越来越激烈因此一套出色的营销策略这时显得尤为重要在美国60%的消费品是由相同类型的垂直渠道系统销售出去的管理一个垂直渠道系统比管理一个公司复杂得多在制定垂直渠道系统的决策过程中有两种策略层面战略层面和战术层面战略层面的决策是为了达成渠道营销组合和渠道成员的功能协同效果而制定的长期规划战术决策是短期计划而且是在战略框架上制定的是为了逐步实现战略规划。

垂直渠道系统中的每个渠道成员都应为渠道系统的目标作出自己的贡献表明了在垂直渠道系统中渠道成员进行营销组合协作的情况由于每个渠道成员都有自己的营销策略因此必须从整体上进行小心规划否则会造成功能被重复执行以及稀缺资源的浪费中的阴影部分代表中间商所要承担的功能白色部分代表制造商所要承担的功能每个渠道层次在产品价格渠道和促销的营销功能和任务应有所不同不过不同渠道层次的渠道成员被分派到不同的任务中时它们可能会执行相同营销功能渠道成员所要发挥的作用取决于产品价格渠道和促销与战略目标的相关程度例如如果战略目标是要在市场上推出一种新产品那么需要制造商设计和生产该种新产品而中间商则担负起部分市场调研的任务协作制造商进行新产品试销和促销活动在垂直渠道系统中每个渠道成员在制定决策时应当注意和其他成员策略相融合只有当渠道成员的经营策略高度协调时垂直渠道系统的目标才能顺利实现。

中的白色部分和阴影部分的大小取决于垂直渠道系统的整合程度在高度整合的渠道系统中存在着某个渠道成员能够以低成本高效率地完成较多的营销功能和任务因此只需要较少的其他渠道成员来完成剩下较少的营销功能和任务如果渠道系统的整合程度较低那么就需要较多的渠道成员来分担营销功能和任务下面的四个例子有助于理解上述情形：

1.部分前向整合是指某个渠道成员承担起下游成员的部分营销功能例如制造商可能会承担起批发商的部分批发功能批发商承担的功能因此而减少。

2.彻底的前向整合是指某个渠道成员承担起下游成员的全部功能例如制造商可能会承担起批发商的全部批发功能或零售商的全部零售功能。

3.部分后向整合是指某个渠道成员承担起上游成员的部分功能例如大型批发商或零售商可能会承担起供应商的部分功能零售商自己负责产品的设计和制定产品的质量标准而由供应商负责生产。

4.彻底的后向整合是指某个渠道成员承担起上游成员的全部功能该渠道成员的目的一般是为了控制原材料的供应例如大型的超级市场可能会开办牧场为其奶产品提供生奶。

除非在垂直渠道系统中发生彻底的整合行为每个渠道成员或多或少地会参与到渠道系统的产品定价渠道和促销决策中围绕着渠道系统总体目标和规划每个渠道成员的子目标和子计划均将得以明确在这个过程中渠道成员应当妥善解决它们之间的冲突进行紧密的合作不过垂直渠道系统要达成协同效果渠道成员特别是渠道领袖要善于运用权力杠杆对渠道系统的经营政策和活动进行富有成效的控制只有如此渠道系统在竞争时才能立于不败之地渠道系统的成员才能获得高水平的满意。