摘要：随着我国经济的发展和居民消费水平的提高，购物中心建设已成为商业地产的一个热门话题。本文从购物中心核心竞争力的内涵和特征入手，分析了购物中心的竞争优势，剖析了影响购物中心核心竞争力的重要环节，并提出了提升购物中心核心竞争力的途径。

关键词：购物中心核心竞争力竞争优势

购物中心这一零售业态产生于欧美发达国家，按照国际购物中心协会(ICSC)的定义，购物中心是由开发商规划、建设、统一管理的大型商业设施，拥有大型的核心店、多样化商品街和宽广的停车场，能满足消费者的购买需求与日常活动的商业场所。在我国购物中心属于起步阶段，其发展很快，但在发展的过程中也出现了很多问题，导致项目经营失败。原因有很多，其中很重要的一点是缺乏核心竞争力，因此深入研究购物中心的建设发展规律，提升购物中心的核心竞争力是当务之急。

购物中心核心竞争力的内涵

企业核心竞争力(TheCoreCompetenceoftheCorporation)是由美国著名战略学家帕拉哈德(C•K•Parahald)和哈默(GaryHarnel)于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的，他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”。这里所说的“先进技术”不是单指企业所掌握的科学技术本身，而是包括企业所掌握的科学技术、经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力在内的，并以一定的方式结合起来的能力结构。而企业核心竞争力则是一个以企业的技术创新能力为核心，包括企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力在内的复杂系统。然而，帕拉哈德和哈默所研究的企业核心竞争力是以制造业的企业为对象的。

购物中心的核心竞争力与制造业的核心竞争力既有相同之处，也有其独特之处。它的独特之处表现为：

一是由于购物中心是直接面对广大消费者，其主要任务是经营而不是制造商品，由此决定了购物中心核心竞争力的本质特点在于经营能力和服务能力而不是制造能力。

二是购物中心所提供的商品和服务不是由购物中心直接经营和提供的，它是由购物中心招商引进的众多的独立经营户完成的，因此，这又决定购物中心对外招商能力在购物中心核心竞争力中占有很重要的地位。

三是很多购物中心运营者又是购物中心开发建设者，作为一个超大型的商业设施，前期的选址、定位、规划、布局直接决策后期运营的成败，因此，购物中心的开发能力也是购物中心核心竞争力的重要一环。因此，本文把购物中心的核心竞争力界定为：以购物中心的运营能力、招商能力和开发能力为表现形式，以资源整合能力、成本控制能力和内部管理能力为支撑点，以企业文化渗透力、人力资源开发力为根基的复杂综合能力结构。

笔者认为，购物中心的核心竞争力有以下几个特征：

价值性。核心竞争力的作用在于可以给用户一种超过他们价值判断的利益，能够使企业满足用户的基本利益需要。购物中心有经营户和消费者两个直接和间接的用户，对消费者来说，主要体现在用户购物休闲中舒适、经济和一站购齐方面；而对经营户来说，通过科学的前期设计和高效的后期营运，能够保证购物中心有一个源源不断的客源，使它们能获得一个理想的经济效益。

独特性。它是企业所特有的，是当前或潜在的竞争对手所难以模仿的。购物中心要培育属于自己的难以模仿的资源与能力，如长期经营中与国内外知名的大型零售企业结成战略联盟关系，这样就能保证新开的购物中心能招到一流的大型零售企业作为主力店。这种招商效应来自购物中心长期经营中形成的成熟理念和方法，以及由此形成的品牌，不是一朝一夕想学就能学到。

延展性。核心竞争力是一种基础能力，可以作为企业的原动力，支撑企业向其他市场领域扩展，从而保证企业多元化发展战略的成功。如有的百货公司，凭借自己良好的商誉、忠诚的客户群，除经营传统主业外，还涉及休闲、娱乐、餐饮、广告、旅游、房地产、物管等。对购物中心而言，主要表现为连锁经营的展开，当第一家购物中心成功开发和经营后，可以把它的成功经验和管理模式移植到下一家，从而大大减少失败的概率。

动态性。购物中心要想在市场竞争中得到生存和发展就必须适应环境的变化，核心竞争力虽然具有长期性的特点，但并不是说其核心竞争力是一成不变的，而是要随着环境的变化而不断调整，因此企业要有很强的学习和创新能力，通过学习所掌握的各种知识对现有的核心竞争力进行提升，从而使核心竞争力呈现出持续发展的态势。

购物中心的竞争优势分析

规模优势。作为各种零售业态的集聚体，购物中心是国外零售商业经过上百年演化的一个产物，它的规模居各种零售业态之首。合理的规模是大型购物中心正常运作的重要保证，只有单体规模达到一定程度，购物中心的市场集聚力才能充分发挥出来。2002年5月，广东东莞斥资30亿元打造占地900亩、商业面积超过50万平方米，相当于5个广州天河城广场的华南大型购物中心。北京金源时代购物中心建筑面积达到55万平方米，如果消费者想把店内所有商品全部看完，需要四天三夜时间。本文暂且不讨论这些购物中心规模是否合理，是否脱离当地消费水平，即使将这些购物中心面积缩小一大半，甚至更多，其面积也远远大于大型百货商店和大型超市。

功能复合化优势。购物中心作为集购物、餐饮、休闲、娱乐、文化、艺术、体育、教育等多项消费服务功能于一体的商业形态，在一定程度上适应并引领着消费需求。购物中心的功能设计、经营理念不再是单纯地提供实物产品和服务产品，而是向人们展现一种全新的、轻松、休闲、精彩的生活概念，为人们享受生活，提供一个多功能的场所。功能的复合化构成了购物中心或大卖场与商业街的最大区别。Bluewater是英国及欧洲最大的购物中心，其占地240英亩，约97.13万平方米，商铺营业面积达14.5万平方米，年营业收入为10亿英镑，折合人民币130亿元。它将零售业与休闲巧妙地联结起来，它包含50英亩的户外风景区、330家店铺及餐厅、13个屏幕的电影院、3个独特的休闲村。3家主题百货公司以及充满诗情画意、独具匠心的设计风格，让每年2800万的顾客，深深陶醉在其精心营造的浓郁的艺术生活氛围之中。

品牌优势。经济发展水平越高，品牌的认知度越高，品牌的作用越大。购物的品牌优势主要来源于三个方面：

一是规模，购物中心规模巨大使得它在构建品牌优势有更高的起点。

二是统一化管理，与商业街管理方式不同，购物中心有一个统一的管理中心，它为了维护整个购物中心的形象和利益，必然会强化对各商铺的监督和管理，及时将不良商铺淘汰出去，因此，购物中心内各商铺的信誉一般都比较好。

三是专业化经营，随着购物中心的发展，购物中心必然走上集约化和专业化经营道路。美国商业地产经过长期的发展和充分竞争，已经由市场打造出几十家大型购物中心投资商及开发商品牌，这些投资商和开发商旗下都组合着几十家甚至几百家购物中心，是美国购物中心产业的主力军。比如西盟地产集团在美国境内拥有250多家购物中心，GGP地产公司拥有160多家购物中心，这些公司都是美国纽约证券交易所的上市公司，规模的扩大和专业化经营使得企业不仅更加重视购物中心的品牌建设，而且在品牌建设上也更加有效。

成本优势。成本包括开发、运营两大部分。开发成本是一次性投入，运营成本是长期的持续性投入，二者有一定的关联性。购物中心的成本优势主要来自于大规模开发和大规模运营。由于购物中心占地较大，多在比较偏僻的地方建设，地价不高，从而使购物中心获得相对比较低的建设成本;通过购物中心巨大规模的设定以及内部业态组合的确定，品牌的强势宣传，能放大购物中心商业集聚效应，提高商圈影响力，扩大客流量和销售量，从而间接降低各商铺以及购物中心运营成本。

构建购物中心核心竞争力的重要环节

（一）购物中心的前期规划设计

购物中心建筑物规模巨大，投资额大，回收期长，一旦建成，可改变范围则小，因此必须前瞻性地搞好购物中心建筑物规划设计，使它既能满足当前市场需求，又能符合将来市场的变化趋势。因此搞好购物中心的前期规划设计是关键的一步。购物中心前期规划设计包含以下内容：

1.购物中心地址的确定。购物中心的选址要根据商圈内居民的居住分布、消费水平、购物习惯、交通等情况来确定。一般来说，购物中心选址不外乎城市近郊区、城内非商业中心区和城内商业中心区三种选择。其中，城市近郊区是国外大多数购物中心的首选地址，这首先是因为近郊区土地成本低廉，使得购物中心能够获得零售业中最为关键的成本优势，而且也使扩展购物中心的营业空间较为容易；其次，从发达国家的城市化进程来看，城市“空心化”、居住郊区化趋势使得近郊购物中心有着强大的需求支撑；最后，随着汽车的普及，消费者驱车购物逐渐成为一种时尚，近郊选址有利于避免交通拥挤。

2.市场调研与定位。定位的过程是识别消费者需求和提供与竞争性项目差异化产品的过程。定位之前，必须对目标地点进行商圈调查和分析，内容包括商圈范围内的居民数量、家庭收入、家庭规模、购买力水平、消费习惯、消费偏好、年龄构成、人口密度、人口流动性，以及地区的城市规划、生命周期和未来发展前景等。这为是否建设购物中心和建什么样的购物中心提供了决策依据。同时还要注意竞争性项目的调查与研究，为项目市场定位提供差异化的依据。这里要指出的是，定位不仅存在于购物中心项目的开发建设前期阶段，也存在于购物中心招商与运营管理当中，即要在动态化的竞争环境中不断更新和发展自己的定位内涵，不断地创造出新的竞争优势。

3.购物中心的规模和结构的确定。有了购物中心的整体定位后，还必须确定购物中心的规模和结构。购物中心的规模究竟多大并无绝对标准，需要依据的总原则是，根据购物中心商圈范围内的消费水平、消费结构、购物习惯及地理位置等来确定。从目前来看，尚没有比较成熟的确定购物中心规模的理论模型，一般都是根据经验或实际调查，并结合预测来确定的。在此基础上还要对整个购物中心的功能进行规划布局。购物中心的布局包括功能结构、行业结构、业态结构、品牌结构等。购物中心与传统的商业街的本质区别在于有计划地组合各种业态、有序地管理商户、放大商业集聚效应，因此，要在对主要顾客群的需求分析基础上，形成功能、行业、业态、品牌的较佳布局。如广州天河城购物中心在功能规划上，按楼层分为服装首饰、电器、影像、家居、文化、书店、饮食、美容保健、娱乐等功能板块。根据顾客对各项功能需求的强弱不同以及自身的经营能力，确定各项功能板块所占的比例。

在购物中心前期规划中，笔者认为应注意两个问题：

首先，同其他项目商业前期调研不同，由于购物中心规模巨大，建设周期很长，预计开业时间往往在数年之后，并且投资回收期较长。因此，未来的发展变数很大，仅仅依据现存的数据可能难以准确地推算出未来的经营情况，或者说，仅仅由传统的客流量、客单价等因素来进行推算可能是靠不住的，需要从战略的高度、大环境的角度、经济的长远发展，以及更大的视野来分析和把握项目的可行性。

其次，在购物中心规划设计中，要避免片面追求规模超大化、功能奢华化，从而导致一种购物中心“游乐场”化的误区。我国发展购物中心所处的经济环境与国外差别很大，根据国际购物中心协会的相关资料，购物中心的发展与人均GDP和家庭汽车拥有率密切相关。美国在人均GDP达到10000美元，家庭汽车拥有率达到60％时，购物中心才成熟发展。而亚洲地区的日本、泰国、马来西亚等国，当购物中心开始发展时，其人均GDP达到3000～4000美元，家庭汽车拥有率达到15％～20％。按此标准衡量我国显然还没有发展到购物中心的时代。因此，我国一方面要借鉴国外发展购物中心的经验，另一方面也要根据国情加以消化吸收，不能盲目照搬照抄。

如果片面追求规模、追求奢华、追求体量、追求新奇、追求异域风情，将造成投资规模、占地规模巨大。一旦经营不善，将会导致社会财富大量的浪费。

心需要一定的规模，但又不能太大，我国许多购物中心动辄面积达几十万平米，而国外购物中心面积一般在10万平方米以下，西方一些观察家对我国大型购物中心的火爆发展提出了疑问。美国《纽约时报》一篇名为“中国大型购物中心是否有必要”的文章指出，“美国在建的购物中心规模一般在100万平方英尺(1平方英尺约合0.093平方米)，而中国的购物中心动辄600万、700万甚至800万平方英尺。中国的这些购物中心的规模是否太大了?”由于规模过大，运营成本居高不下，许多购物中心开业后入不敷出，陷入了非常尴尬的境地。据北京市商务局调查显示，金源购物中心自2005年10月开业以来，除美食中心、居然之家、星美院线等经营相对好一些，其他418家知名品牌专卖店均经营较差，远未达到预计目标。之所以会出现这种问题，很重要的一个原因是房地产市场的过热以及开发商们在商业地产上采用的以出售的方式获取利润，而不考虑后期商业经营的短线操作模式。他们在商业地产开发上不是采取“统一经营、放水养鱼”的方式，而是当起了“甩手掌柜”，将项目简单切成“豆腐块”，再以粗略的方式出售给经营者，并且“卖完就走”。

从功能上看，购物中心需要提供温馨、舒适的购物环境，其目的在于使消费者在购物中休闲，在愉悦中购物，但是，购物中心的核心功能仍然是购物，这点在我国显得特别重要，消费者“体验性消费”的核心需求仍然是消费，投入产出仍然是发展商、租户、消费者首先要考虑的问题，成本问题仍是一个很重要的问题，购物中心要生存、要发展，考虑的不是最新奇最大规模的建筑，而是如何塑造对消费者的最大的吸引力、最大亲和力和最低成本。

（二）购物中心的招商组织

合理的功能规划为有效的商户引进和管理提供了前提条件。如何把有竞争力的商品和商户引入，则是购物中心经营者必须考虑的一个重要问题。商户的选择首先是商品的选择。商品分为必需品和选购品，必需品是指人们日常生活所必需的商品，往往价格较低，需求弹性小。因此，购物中心在商户的引进时，要更多选择那些经营选购品商户，如妇女美容用品、IT产品、音像制品、医药保健品、体育旅游用品、家庭装饰品、儿童用品等，把必需商品留给具有低成本优势的超市和仓储式零售企业。其次，在符合经营定位的基础上，考虑商户的知名度和档次。引进的商户既要有知名品牌，也要有大众品牌；既要有高档品牌，也要有中低档品牌。商户的组合要有梯次结构，以满足不同层次消费者的不同需求。

这里需注意的是，商户分一般商户和主力商户，在开发购物中心的过程中，主力商户的招商不应等到设计完之后才进行，更不应等到建成之后才进行，主力商户的接触洽谈应与建筑规划工作同步进行，甚至在规划设计之前就应进行了。在美国开发购物中心，通常开发商会在出租面积已超过50％时才开始进行营建工作。而在经济不景气时，出租面积甚至需超过70％时才会将进行建设。通过提前与主力店签定合约，并且让主力店参与整个购物中心的设计，这样才能大大降低购物中心的开发风险。反观中国现有的购物中心在开工前出租率尚不到20％的条件下贸然开工，若在开工后无法将商户组合起来，开发商将因而陷入被动。

（三）购物中心的管理运作

对于建筑规模很大的购物中心来讲，管理问题是极为棘手的问题。购物中心的经营模式是集中化管理、分散化经营，购物中心经营者不是商品组织者，而是商户的组织者，但又与商业街、商品市场不同，业态的先进性、商户的定位层次高于一般的商业街和市场，因此，购物中心的管理运作是通过商户管理、营销管理、质量管理、服务管理、物业配套管理等方面体现。其中有两个重点：

一是营销管理，购物中心的营销管理注重的是提升企业形象、营造休闲氛围、吸引客流。因此，除了组织策划整体形象推广活动外，购物中心还承担着统筹组织、协调商户营销活动的任务，只有不断提升统一策划、组织管理能力，才能为商户提供良好的服务和推动销售的保证，从而提升购物中心的凝聚力。

二是商户结构的管理和调整，即从自身市场定位出发，根据对品牌的了解和市场需求变化的预见，对各租赁合约做出合理安排，及时对租户及其业态、品牌、品类的经营规模、比例和布局进行调整，使购物中心形成最佳的集聚效应和规模效益。

（四）购物中心的融资

投资规模大、投资回收期长是商业地产投资开发的共性，对于购物中心而言尤为突出。购物中心开发投资要求巨额的资金投入，超级购物中心投资甚至可达到十几亿甚至几十亿美元。而且购物中心通常采取出租的形式来获取投资回报，投资回收期长，在美国投资回收期一般为7-10年，甚至更长，所以大中型购物中心的融资是项目动工前急需解决的一大难题。

对于投资规模巨大的购物中心而言，美国的商业地产投资信托基金(REITS)、产业基金发挥着重要的作用。在美国，整个商业地产资金主要来源于房地产投资信托基金。美国商业房地产投资信托具有以下特点：面向公众募集资金，其投资组合有多家不同区域及规模的商业房地产项目组成，专业化的管理，兼并收购为重要的扩张战略，大量稳定的现金流和与各大零售商保持长期协作关系。

在我国由于相关法律还不健全，因此我国还没有规范的房地产投资信托基金，购物中心融资主要依靠银行，因此一项重要的工作就是与各个银行完成贷款合约的签署。在动工前应安排好所有的资金来源与支出计划，不但将营运期间的利息事先纳入财务预算，而且还应预留部分的资金，以应对可能出现的各种问题。否则由于资金缺口，开发商可能无法完成对整个购物中心的开发建设，即使完成，为了尽快回收资金也必须将其分割卖掉，从而影响购物中心的后期营运和规模效益的发挥。

（五）购物中心的公共关系

在进行大型购物中心投资前，有四个要重点考虑的问题：

第一，市场吸引力，即从长远性战略性考虑项目所在地的商圈人口、消费潜力的成长是否足够等等。

第二，零售商的支持，是否有足够的零售商认同这个购物中心开发商，愿意追随开发商而进入该购物中心设置网点。

第三，金融机构的支持，即金融机构是否愿意贷款。

第四，当地政府的支持，地方政府在整个开发过程中可以说起到了举足轻重的作用，不但可影响土地使用用途变更的可行和快慢，而且还有相关交通建设的配合，以及各项许可证的审批等。

以上四个问题，除了第一个问题外，都要求购物中心搞好公关工作。因为购物中心开发经营者涉及面很广，涉及融资、招商、建设、管理等业务过程，迫使投资商在整个过程中，不仅要做好企业内部公共关系，而且要做好企业外部公共关系。企业外部公共关系对象包括诸如新闻媒体、设计院、银行、策略投资者、政府部门、建筑商、管理商、零售商、消费者等。因此必须有效做好公共关系工作，以促进购物中心建设项目的顺利开展，否则将增大项目的投资风险。

提升购物中心核心竞争力的途径

（一）激发创新潜能

从某种程度上说，市场竞争优势与核心竞争力都是一个阶段性概念，只有创新才是企业生命的源泉。企业要想确立自己的竞争优势，必须具有较强的创新能力，购物中心的创新能力主要包括产品创新和经营管理手段的创新。在产品创新上，不仅包括有形产品，而且包括无形服务，更包括购物体验、购物氛围、购物理念的营造和创新。在管理方式创新上，要以价值链为主导，提高企业资源的整合能力，充分重视创新人才的价值，选择适度超前的策略。我国购物中心模式来源于国外发达国家，而国外购物中心产生与发展是建立在经济高度发达、零售业高度成熟、汽车高度普及的基础上，而我国尚不具备上述三个条件，因此如何从各地实际出发，借鉴国外成功经验，建设既有特色、又符合各地实际，既竞争力明显、又受到消费者青睐的购物中心，则对企业的学习和创新能力提出了很高的要求。

（二）发展规模经济

规模经营可以使购物中心获得低成本优势和品牌优势。规模经济可通过两种途径获得：

一是加大单体的面积，但是单体面积的大小会受到当地人口和购买力的限制，；

二是实行连锁经营，扩大集团麾下的购物中心的数量。我国绝大多数购物中心还停留在第一阶段上，而国外购物中心大多数都已实行了连锁经营，走集团化规模化经营道路。美国排名第一的SimonPropertyGroupInc经营各类购物中心267个、面积18715万平方英尺。排名前20位的最后一位CrownAmericanRealtyTrust也有购物中心26个、面积1577万平方英尺。NRB遴选了2003年美国最大的购物中心房地产投资信托公司50家，他们合计经营购物中心4000多个，经营面积(GLA)13亿平方英尺。可见，规模化经营使美国购物中心市场份额已相当集中。这就使得购物中心专业化集约化经营深入发展，大大提高了后来者的进入门槛。

（三）发展比较优势

由于核心竞争力是企业在经营过程中逐渐培育起来的，在它形成的过程中，企业内部的各种要素和能力不断地与外部环境进行融合，因此购物中心必须从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，构建支撑这种优势的潜在能力。我国幅员广大，经济发展水平差别很大，各地消费水平和特点千差万别，开发购物中心必须从各地的实际出发，同时购物中心发展商也千差万别，购物中心发展商均是房地产开发商、大型商业企业，在国外还有基金投资公司，这三类情况也各不相同，只有扬长避短，发展比较优势，才能有效构建购物中心的核心竞争力。

（四）强化资源整合能力

资源整合能力是指企业充分利用和协调各种资源从而产生更大效益和更高效率，它主要表现为对各种资源的获取、协调、融合以提高资源利用效率的能力，它是核心竞争力的一种具体表现形式，是企业成长中产生的一种综合力。购物中心发展涉及房地产开发、商业经营、资金融通等，如房地产投资信托基金及证券市场，它的地产属性包含建筑形态、功能空间、环境配套、技术要求等专业内容，而其商业属性更是涉及到相关产业经济、人口数量、消费水平、市场容量、业态选择、商品定位、商业运营等综合因素。由于双重特色反映出它具有跨行业的复合属性，因此在购物中心的开发中，应当在项目选址、立项、规划、招商、设计、建设、运营、管理等各环节上，有效地整合房地产和商业两大领域内的人才、资金、技术、管理等优质资源，这是购物中心科学性和效用性的必然要求。

（五）建立专业化人才队伍

保证核心竞争力持续性的最大问题是独特知识资源的积累，而知识资源的载体往往体现为人力资源，即核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题。由于购物中心是跨地产和商业两大领域的复合型产业，需要的是复合型人才，这就对其从业人员，特别是高管人员，提出了很高的要求。我国商业房地产经过几年来的迅猛发展，具备资金实力的开发商已经意识到，虽然它可以拿到土地盖楼盘，但项目的运营管理是摆在面前的最大难题，而这方面的专业人才严重缺乏。目前，很多从事购物中心运营管理的人员大多是从百货商店、超级市场等转行过来的。而购物中心经营管理的难度、复杂程度，不是传统的商业业态所能比拟的。因此，目前许多购物中心发展中缺乏高素质的人才队伍做支撑，能够融会贯通房地产和商业的经营管理人才更是少之又少。为此，我国应采取以下措施加以解决：

一是与高职院校联手定向培养人才。由于商业管理是一个非常强调专业技能、实践性极强的领域，更多的强调经验的积累，而我国的高职教育一直较为落后于企业用人的需求，通过企业向高职院校“订单”式的培养，将专业理论知识与实际操作相结合，有利于培育商业房地产发展所需的专业人才。

二是引进来、走出去相结合。通过与国内外Mall管理专业公司合作，也可选择委托或咨询顾问，从他们那里学习关于购物中心经营管理的理念和方法。企业高级管理人员可以多参加行业内的聚会交流活动，集合大家的智慧，共同寻求我国购物中心健康、有序的发展之道。