2020年受疫情影响，全球石油市场的悲观情绪加剧，国内油品增量明显放缓，与此同时随着自贸开放、政策调整，油品市场竞争进一步白热化。“利润小、发展缓”的油品销售现状，让石油企业认识到，从长远看，企业战略发展的天秤必须要朝“非油业务”倾斜。如何更好的发展非油成为石油企业的当务之急。文章从项目化管理的角度出发，首先介绍了项目化管理的概念并在分析了企业资源条件的基础上，浅析项目化管理总体思路和整体框架，试图找到非油业务新的发展之路。

一、研究背景

油品市场长期处于低迷但持续波动的情况。2020年受疫情影响，全球石油市场的悲观情绪加剧，市场供应过剩的局面日趋严重，国内油品销售出现明显减速状态，整体发展较为疲软。加之，随着取消成品油批发仓储经营资格审批后，行业准入门槛被大幅降低，国内成品油市场的竞争势必会更加剧烈。作为石油零售行业的加油站市场，微利甚至无利模式正悄然来到，发展利润率高的非油品业务显得迫在眉睫。加快转型发展是石油企业应对行业环境剧变的重要手段之一。中石油、中石化、道达尔等大型石油企业纷纷加大转型发展力度，立足当前，深耕非油业务发展，持续深耕传统油气业务，转向“综合能源企业”。项目化管理作为企业战略部署的有效手段，可有效提升非油业务管理，提升自身利润。

二、项目化管理概念

项目化管理的产生是随着项目管理的不断实践、应用和发展，而产生的。这是企业对整体工作方法、方式乃至企业制度，进行多方面项目管理的方式。类似于，将项目管理尽可能多方位的应用于企业的各个部门，将企业职能化部门逐渐转变为以项目为核心的管理结构，整合企业管理观念，从企业的整体出发，考虑项目管理的不同视角，持续、长期的为达到企业战略目标而进行全面的多项目管理，这就是所谓的“项目化管理”。项目化管理又被称为“企业项目化组合管理”，简单来讲，其定义为：企业在生产经营过程中，尽可能的将工作分解为各个项目，将项目管理用于具体工作中，扩大项目管理的使用范围，规模化项目管理的使用高度，为了实现企业整体的战略目标统筹进行管理。现在一般认为，企业实行项目化管理，是企业为提高自身发展的重要举措，所表现出来的管理特点有：时间优化、组织优化、治理优化、目标优化、过程优化。项目化管理可以看作是在一个有限的企业环境范围内，将企业活动整合、分解、再整合的过程。通俗来讲，整合企业资源，设定企业的战略目标，尽可能把企业所有可以立项的工作以项目管理的方式推进，完成企业目标的分解。相应的企业调整组织机构设置、人力资源管理、流程制度等，并建立适应各种类型项目运行的管理平台作为支撑，最终整合管理，实现企业战略目标，这就叫做企业的项目化管理。

三、企业项目化资源条件

非油业务项目化管理的建设，与石油企业非油业务本身拥有的资源和建设条件是密切相关的：

（一）资金优势。除少数民营加油站外，在我国加油站属于一般为大型企业所有，有着雄厚的资金实力。石油行业的加油站便利店业务有着“回报率高、规模上量快”的特点，在国家经济发展稳步发展的今天，石油行业的便利店业务也必将得到企业的各项支持，其中，必不可少的就是资金支持。

（二）市场认可。消费者市场对石油企业商品质量有着很高的市场认可，中石油、中石化经营的连锁品牌便利店，也以其庞大的经营规模、店铺数量及极高的市场认可度，成为中国连锁经营协会中重要一员。

（三）品牌效益。品牌，是一个企业重要的竞争优势，也是重要的无形资产。依托石油企业本身品牌，努力打造富有特色的非油品牌，打造形象靓丽、管理精细、服务优良、业绩突出的品牌便利店。目前，非油特色商品和服务每天满足数以万计的顾客差异化需求，非油品牌内涵逐步深入人心。

（四）优质客户群。非油业务发展的载体是坐落于城市中的一座座加油站，这就使加油站便利店业务的客户群里，基本锁定在了汽车司机、有车一族。这其中的“有车一族”，可以说都是具备一定的购买能力的群体。只要有车，就必须得加油，那如何把客户驻留在加油站几分钟，如何吸引他们冲动消费，又是另一个值得深思的课题。

（五）发展质量稳步提升。“人·车·生活”的综合服务理念，将传统加油站的加油服务占比不断降低，越来越多的关注非油业务的经济效益和服务，推进非油业务量效互动发展：坚持效益导向，做大店销业务；加大商品优化，改善品类结构；围绕消费需求，拓展业务领域；丰富消费体验，注重油非联促。

四、项目化管理的总体思路

（一）统筹管理的建设思路。企业项目化管理的阶段性目标、年度目标、战略目标等重大方向性决策，由企业决策层制定。然后，基于项目化管理目标的角度，将总体目标分解，部署到各区域分企业，分企业在结合实际情况，将项目化目标分解至加油站。所有项目目标各有不同，但都是以完成企业战略目标为最终归宿。有效形成自上而下的统筹管理，为非油业务项目化管理的一致性奠定基石。同时，各项目基层完成的所有可交付任务，都会为企业战略目标的实现添砖加瓦。

（二）层级式管理的建设思路。此管理思路是建立在石油企业已经形成独立的总分机构，为便于资源调度，最大限度减少资源浪费的基础上形成的。由于受所辖资源的限制，这种看似直接的管理思路，却是天然的将非油业务项目化管理中的各个项目按照复杂程度和管理范围划分为三个层级。一级管理层，又称企业管理层，即石油企业总部层级；二级管理层，又称中间管理层，即石油企业所辖各分企业；三级管理层，又称基层管理层，即各分企业所辖各便利店。

（三）技术性管理的建设思路。针对非油业务已经开展的各大业务领域工作，做好专业操作流程制定。为更好的完成这些业务，使业务能够做到自上而下的顺利展开、自下而上的完整沟通，需要单独设立项目经理或技术指导，保证技术完备，资源调配，将非油业务分成4大模块，分别有项目经理作为指导，项目管理办公室用以协调，分别是：供应商管理、项目批发、小业务管理、项目零售。

五、项目化管理的整体框架

非油业务的项目化管理，按照“组织结构设计”、“管理流程设计”、“配套机制设计”三个部分进行框架搭构。

（一）组织结构设计，是非油业务项目化管理的基础与骨架，有了组织结构的搭建，企业活动才能以项目的形式得以展开。对组织结构的设计，即为项目化管理组织。将企业传统的职能部门，以项目式管理的方式，成立项目支持小组。以项目项目化管理组织是项目化管理的架构，是企业战略部署为目标的责任分工。

（二）管理流程设计，分为两部分进行设计：一个是“非油业务项目选择流程”，对于持续经营的企业来说，实现项目化管理的第一要务就是项目识别，项目的产生和筛选流程正是针对这一要务而设计的；另一个是“非油业务项目实施流程”，这是企业实现项目化管理的流程总控，将企业已有或将要有的工作、风险项目化，让企业可以更快适应市场，使企业可以持续经营，这就是企业项目化的最终目的。

（三）配套机制设计，为使项目能够高效有序的进行，对于企业来说，环境上软、硬件的支持是必不可少的，能够有效提高积极性。将企业项目化管理的建设作为企业长期的“生态建设”来讨论，建立石油企业适应的配套机制，包括：规章制度建设、考核激励机制建设和硬件条件建设，最终达到企业可持续发展的目的。

六、结语

从成品油市场来看，近几年逐步进入资源供大于求“长期化”、市场争夺“白热化”、油品销售“微利化”、客户体验“主导化”的新形势。同时，消费者对质量、价格、服务等关注度日益提高，对人、车、生活提供“一站式”服务的要求更加迫切，单纯的油品销售已经很难支撑销售业务长远发展。加油站零售业务作为石油企业最根本的价值体现，面对消费市场末端，是石油企业品牌形象和品牌价值的重要窗口。非油业务以加油站便利店为实物载体，是加油站是否能最大限度满足顾客多方面消费需求的体现，完善消费服务，不得不在非油业务上做文章。从长期来看，非油品业务的发展快，扩张空间大，利润率高，是企业整体价值的平衡、增长点。在新的环境下企业如何重新定位自己在市场中的位置，如何在激烈的环境形势下做强、做大非油业务，甚至成为加油站的赢利点与利润增长点，这都离不开对非油业务管理的重新认识与调整。

作者:步雪琼 单位:中国石油天然气股份有限公司上海销售分公司