【摘要】本文从家族企业定义入手，将家族企业分为四类:家族业主制企业、家族合伙制企业、古典家族股份公司、现代家族股份公司；通过对各自特征的分析比较，引出了家族企业权力的代际传递在各种家族企业类型中的特点。通过对家族企业的优势进行分析，结合中国家族企业的特点，总结出中国家族企业权力代际传递方式的原因。提出了对家族企业权力的代际传递成败的关键影响因素，最后提出了家族企业权力的代际传递应分四个阶段完成:准备阶段、融合阶段前期、融合阶段后期、移交阶段。p【关键词】家族企业权力的代际传递家族企业优势企业生命周期1【Title】TalkaboutthetransmissionofagenerationofborderofthepowerofChinesefamilyfirm【Abstract】Fromthedefinitionofthehouseholdbusinessenterprise,wecandivideitintofortypes:Familyownermakesenterprises、Householdpartnershipsystem、classichouseholdjoint-stock、andmodemhouseholdjoint-paretoone''''sowncharacteristicthroughtheanalysis,hasdrawntransmittingthecharacteristicinvariouskindsoftypesoffamilyfirmtoborderofpoweroffamilyfirm,SummarizeoutthepowerofChinesefamilyfirmandtaketheplaceofthereasonwhybordertransmits.Theonesthathaveputforwardtopoweroffamilyfirmhavetakentheplaceofthekeyinfluencefactorthatbordertransmits,Finallyproposedthattheborderoftakingtheplaceofthepoweroffamilyfirmtransmitsthepartofone''''sjobtofinishatfourstages:Preparatorystage、Mergestageinearlierstage、Mergestageonlaterstage、Transferstage.【Keywords】Familyfirm;Borderoftakingtheplaceofpoweristransmitted;Advantageoffamilyfirm;Lifecycleofenterprise【文献综述】一、研究家族企业权力的代际传递的目的和意义关于家族企业问题，在中国一直是企业研究热点之一，人们普遍认为，家族式企业是一种落后的企业，有的甚至认为家族制与现代企业制度相矛盾。事实上家族企业在激烈的市场竞争中显示了强大的生命力，它本质上并不与各种先进的管理模式和先进的现代企业制度相矛盾。从世界来说，500强雄居世界，1/3是家族制企业。美国的中小企业80%是家族制，“杜邦”、“松下”、“正大”等等这些享誉全球的现代企业无不都是家族制，美国的家族企业占了该国新增就业率的78%。家族企业在本国GDP中的占有率：美国占50%、韩国占48.2%、马来西亚占67.2%；而菲律宾和印尼，最大的10个家族占了本国市值的一半；享誉亚洲的香港“李锦记”已传至第四代。这些企业的管理不可谓不先进，不可谓不现代，但它们却是货真价实的家族制。可见家族制企业完全能适应现代的先进管理，两者是相容的，并不矛盾。就中国来说，在非公有制企业中，家族制经营的企业至少占了90%以上。如四川的“希望”、宁波的“方太”、杭州的“万向”、温州的“正泰”和“德力西”等等。这些企业都可谓是中国优秀的，具有强大竞争力的企业。但是目前，对于中国大部分家族企业来说，已到了一个关键的时期，作为中国第一代的家族企业掌门人，他们开创了家族企业，并以他们坚忍不拔的精神和丰富的经验使家族企业初步成型。然而对于他们来说，多半年岁已高，到了必须考虑家族接任人问题的年龄。在中国，已经开始形成自改革开放后第一次大规模的财富和权力交接浪潮。据统计，80%的家族企业未能顺利地传给家族的第二代，而传到第三代手中的就只有13%，而中国特殊的国情，自身的发展特点，等等都使他们希望他们的企业继续由其家族控制。因此，家族企业权力的代际传递问题成为中国家族企业更好的存续，做大做强，摆脱“一创，二守，三败”，的关键性问题。二、家族企业权力代际传递的研究现状1、家族企业的界定和内涵家族企业的界定问题是整个家族企业研究的基石，在界定什么是家族企业的问题上，理论界有多种定义，其中代表性的有三种说法。（1）起点说，或称创业说。强调家族企业大多出现在企业创业阶段。美国著名企业史学家钱德勒给出的定义具有代表性。他将家族企业的定义为企业创始人及其最亲密的合伙人（和家庭）一直掌握有大部分的股权，他们与经理人维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策资源分配和高层人员的选拔方面。也就是说，家族企业是指被同一家族拥有部分所有权，在较长时期被持续控制的企业，是一种家族规则与企业规则相融合的经济组织（2）静态说。具有代表性的是哈佛大学的Robertg.Donnely教授。他的定义是同一家族至少有两代参与这家公司的管理，并且两代衔接的结果使公司的政策和家族的利益和目标有相互影响的关系。（3）阶段说。这种观点是从企业组织发展的不同阶段，家族掌握企业不同的所有权和经营权来对家族企业进行刻画。如台湾学者叶银花根据以前学者的研究，提出具备以下三个条件就可以认定为家族企业：①家族的持股比率大于临界持股比率。②家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。③家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义从股权和经营控制权的角度来定义家族企业，从家族全部拥有两权到临界控制权的企业，都是家族企业；一旦突破临界控制权，家族企业就蜕变成为公众公司。2、家族企业权力的代际传递问题研究现状对家族企业权力的代际传递问题研究以两个继承模型图和杜拉克的家族企业原则最具代表性，也最为企业管理研究界所接受。（1）DarshanBachkani-wala等人在研究英国的南亚家族企业继承问题时提出的分析模型。该模型认为家族企业的存续受企业内外部因素的影响。内部因素包括家族企业后代的准备情况、家族企业内部家庭成员之间的关系。计划与控制活动等。外部因素包括子女的就业机会以及企业本身的发展情况。外部因素和内部因素相互影响。（2）Birlery、Handler等人根据前人的研究形成的代际继承模型图。他们把代际继承模型分为三个阶段：①个人发展阶段。潜在继承人集中于学校学习培养兴趣；②企业发展阶段。潜在继承人进入家族企业全职工作；③领导职位转移阶段。开始担任家族企业高层管理职位，享有决策权。（3）美国著名管理学家杜拉克，对家族企业提出了独到的五原则。他认为，就企业的所有功能性工作来讲，一般企业与家族企业之间没有任何不同，但在管理方面家族企业却要严格遵守特别的原则：一是家族成员一般不宜在本企业工作；二是非家族企业成员出任高级职位；三是非家族专业人士身居要职；四是让外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。前三点一目了然，无须多解释。第四点，让外人享有主人感，是指家族企业通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施，使外聘的管理人员，特别是高层专业人士能与家族成员同享金钱上的认可和地位上的认同。这对于家族企业中的外聘人员具有非常重要的意义。第五点，找好仲裁者，是指将企业管理的继承问题，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免管理层在继承问题上遇到的麻烦——甚至是导致分裂的后果。这五点原则是杜拉克在广泛的实例调查与研究中总结出来的。杜邦公司、莱维—施特劳斯公司以及罗思柴尔德家族的成功也充分证明了大师的睿智。根据杜拉克的原则，家族企业应该是到了一定阶段应选择外人打理，选择非家族人员。三、中国目前家族企业权力代际传递存在的问题探讨中国家族企业问题首先应该注意到我国与西方在文化上的差别。对于西方来说，家庭是一个相对自由的单元，家庭关系是建立在契约文化基础上的，家庭成员重视契约甚于重视血缘，家族成员间的各种矛盾往往通过契约方式来解决，法律、规章、理智是胜过感情的。西方企业发展到一定程度就引向了股份制轨道，而东方家族更多地是重视血缘关系，甚至认为血缘关系是神圣不可侵犯的，为了维持血缘可以视规则于不顾，中国家族关系的紧密联系创造出一种限制性很强的家族牵制。在这种情况下，现代企业组织所需要的价值观和对事不对人的运行规则，就很难顺利的发展起来。中国的家族企业掌门人并不是不明白家族企业的劣势，也明白人们常说的“一创，二守，三败”，但中国目前的市场环境不完善，职业经理人制度尚未真正形成，产权制度不明晰，各地经济发展差距巨大等都阻碍了家族企业向现代企业转变。许多家族企业主倾向于将家族权力传给自己家族内部人。如何在目前中国的环境下做好企业家族权力代际传递问题就成了一个关键性问题。四、中国家族企业权力的代际传递理论研究的发展理论界对家族企业的主流看法是家族企业要进行变革，在变革中走出家族的封闭与局限。但改革的重点、切入点、又有很大不同，归纳起来主要有以下几种思路。（一）从中国经济国际化视角出发，提出家族企业必须完成两个过程，家族企业学习和适应跨文化管理的营销转变过程；家族企业改造和走向制度管理的过程。使其家族文化植根于企业文化中，将亚洲式家族传统和英美式制度化管理结合起来。（二）认为家族企业并不一定都要转变为非家族式企业，大量的家族企业的存在是任何经济结构中不可缺少或必然应有的内容。但在现代经济成长中，家族企业本身的生存于发展必须有效的融合社会资本，因为家族企业的现代转变，颇具实质性的内容的主要是其与社会财务资本、社会人力资本等因素融合的过程。（三）从产权出发，走家庭股份制或家族股份制之路。这种股份制的改造路径就是从产权入手，使其从家族单一的产权模式向股份制的产权制度过渡，形成具有家族特色的产权制度。其家族股份制改造的同时也就是家族经济与现代经济融合的过程。（四）认为讨论家族企业的改革必须与家族式的管理问题区别开来，家族企业与其家族式管理有很大不同。家族企业与其现代经济制度并不矛盾，应予以肯定。家族式管理既有好的一面，有些也有落后的一面，家族式管理应在一定阶段后就应超越，国外的杜邦公司，松下公司都有这种过渡的性质，但这很大程度上取决于是否有一个有效的职业经理人市场，在目前来说，这些并不是很成熟。我更倾向于第三点，家族企业的最终之路应该是走家族股份制或家族股份制之路，但是中国目前的国情并不适合其快速转型，在美国家族观念淡薄的国家，其家族企业演变为现代经理式的企业也花了一百多年的时间，其市场环境的完善也花了一百多年的时间。而中国家族企业总共才二十多年的历程。市场化也才二十多年历程。因此对于中国的家族企业来说，还有很长的路要走。五、论文框架及其思路本篇作者从家族企业定义入手，对家族企业进行分类，通过对各自特征进行分析比较，引出了家族企业权力的代际传递在各种家族企业类型中的特点。通过对家族企业的优势进行分析，结合中国家族企业的特点，提出了对家族权力的代际传递成败的几个关键影响因素，结合企业生命周期理论对家族企业权力的代际传递问题进行了初步的探讨。但由于作者的水平有限，所以对家族企业权力的代际传递问题的许多方面并未进行深一步的探讨，对家族企业权力的代际传递的具体实施过程也无法加以深入，敬请老师加以指正。参考文献：[1]袁红林p略论我国家族企业的存在于发展p经营管理2003.1p33～34[2]马洪云p美国家族企业存续中的职业生涯规划企业改革与管理2002.11.8～10[3]于立孙亚锋p家族企业治理构的三环模式p经济管理2003.2.4～9[4]郭立宏p家族管理模式的优势和劣势p经济管理2001.14.9～12[5]邓p特p论制度变迁下的中国家族企业企业经济2000.3.12～15[6]韦p前p我国近年来有关家族企业问题研究综述p中外管理p2000.218～21[7]马丽波“家族”企业有效治理模式分析.《经济与管理》2002.11.12～13[8]徐泰玲p家族企业创新思考.p南京社会科学p2002.增刊.173～177[9]云冠平p陈乔之p东南亚华人企业经营管理研究p北京经济管理出版社2000年版[10]刘平青p中国家族企业研究综述p发展研究p2001.11p38～39[11]霍晓荣p如何看待我国的家族企业经济论坛p2003.5.61～62[12]吴宣恭p中小企业产权制度比较与调整p厦门大学报2001.112~19【正文】一、引p言家，无论是东方还是西方，都是其基本的生活单位，家庭是社会最紧密的圈层。当家庭所具备的社会经济功能发挥其作用，涉足生产、分配、消费等诸多环节，并将亲属、伦理规范、家庭制度等置于经济活动中时，就会形成家族式企业。在现代经济社会中，家族企业已发展成为最普遍、最主要的企业形式之一。在国外，家族企业对本国或本地区经济起着重要的作用。有资料显示，全球有65%至80%的企业为家族所有。在全球500强企业中，至少有30%的企业为家族企业，美国更是70%的公司由家族所控制。在欧洲，家族公司支配着中小规模的公司，而许多历史悠久的国际型大公司也为家族企业。亚洲家族企业的形态更为普遍和成熟，在东亚，大部分企业都与家族集团有关，而亚洲华人企业大都属于家族企业。在中国大陆，家族企业也呈现爆炸式的增长，如四川希望集团、宁波方太集团、用友、太太药业等。中国家族企业是随着改革开放一步步深入，经济快速增长而迅速崛起的，并逐步向集团化、规模化、大型化发展。中国的家族企业可以由国家改革开放的政策发展进程划分为几个阶段：1978－1993年，基本是家族企业孕育和探索的阶段，这段基本上是一些人乘国家开放的良机，从事工业、矿业、运输业、建筑业等。大多以小规模、家庭作坊为主，属于资金积累的阶段；1993－1997年，家族企业逐步兴旺发达，开始向各行各业渗透发展，逐步形成规模，而家族企业在其经营过程中积累了大量的经验使他们逐步向专业化方向转变；1997－现在，对于许多家族企业来说，已经遭遇到瓶颈而到了必须革新的时期，家族企业发展到一定的规模，家族企业主随着年龄、知识、精力等感到有些力不从心，家族企业主大都已经到了考虑让企业财富与权力交接的年龄。就整个中国来说，一次大规模的财富与权力的交接浪潮业已形成。大型国有企业如海尔、联想、长虹、海信等。家族企业中如万向集团、方太集团、希望集团等。他们都正处在权力的代际传递时期。有数据表明：80%的家族企业未能顺利地传给家族的第二代，而传到第三代手中的就只有13%，一些公司在新领导人手中破产，还有一些公司被迫卖给了竞争对手，而剩下的一些干脆关门大吉。可见，当家族控制的公司准备把权力移交给下一代时，正是这些公司最脆弱的时候。所以，成功实现家族权力的代际传递，是家族企业延续和兴旺的关键。二、家族企业的定义与类型1、家族企业的定义哈佛大学家族企业研究的代表人物之一唐纳利认为，同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有着相互影响的关系。且满足7个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。这七个条件是：家族成员将企业视为一生的企业、家族成员在企业的职位决定在其家族中的地位、家族成员并非仅仅以利益为目的而持有企业的股票、即使该家族成员没有正式参与该企业的管理，其行为也会影响企业的形象、家族价值观与企业价值观合二为一、现任或前任董事长、经理的妻子或儿子位居董事、家族有决定企业经营者的影响力。钱德勒将家族企业定义为企业创始人及其最亲密的合伙人（和家庭）一直掌握有大部分的股权，他们与经理人维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策资源分配和高层人员的选拔方面。也就是说，家族企业是指被同一家族拥有部分所有权，在较长时期被持续控制的企业，是一种家族规则与企业规则相融合的经济组织。从其定义中，蕴含着几个要素：（1）家族成员拥有企业所有权，但其并不在于关于绝对控股和少数控股的争论。（2）家族内某些成员拥有企业经营权，并对企业的统治时期比较长且稳定，家族企业对于家族而言，所有权与经营权是合一的。（3）家族规则渗透到规则中，并且影响企业的决策。台湾学者叶银花根据以前学者的研究，提出具备以下三个条件就可以认定为家族企业：（1）家族的持股比率大于临界持股比率。（2）家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。（3）家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义是从股权和经营控制权的角度来定义家族企业，从家族全部拥有两权到临界控制权的企业，都是家族企业，一旦突破临界控制权，家族企业就蜕变成为公众公司。综合上述观点，我们给出的家族企业的概念是，家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织，企业资本的来源和积累或企业的经营建立在家庭的背景之上，其企业被同一家族全部拥有或部分拥有，企业在长时期被其家族持续控制。2、家族企业的分类基于以上的定义，可将家族企业分为古典家族企业和现代家族企业，古典家族企业是指家族在企业中占统治地位的企业，包括了家族业主制企业、家族合伙制企业和部分家族股份公司（即古典家族股份公司），现代家族企业是指股权结构分散后，治理结构变为科层制的企业，主要指现代家族股份公司。作为古典家族企业来说，所有股权或绝大部分股权集中在个人、家庭或家族中。由于控制权较为集中，对于家族业主制企业和合伙制企业来说，所有权与经营权没有分散，所以不存在产权上的委托和关系，也就不存在所有者对经营者的监督问题，企业权力和权力传递相对简单。对于古典家族股份公司来说，企业所有权与经营权虽然发生部分分离，但家族作为大股东或控股股东而言，企业所有权与经营权实质并没有发生分离，家族对于企业来说，仍然掌握着绝对控制优势，他们企业的委托成本也较低。对于小股东来说，他们退出企业的难度要比家族退出容易的多，这类企业的权力代际传递对家族的影响要比其他股东的影响要大的多。pp对于现代家族股份公司而言，在股权结构分散后，家族表面上丧失了绝对控制股份，实际上却控制了企业的运作。企业所有权与经营权分离，并且出现了少数股权左右多数股权的现象，至于家族能够获得经营权则大多是内部权力竞争的结果，家族企业主想把权力交接给下一代同样需要激烈的内部权力斗争。竞争的结果会影响到其他的股东利益，其造成的后果也会影响到其他股东的利益。但其他股东既可以选择转让股票，也可以通过在股东大会或董事会内部的权力斗争来更换经营者。这类企业的权力斗争更为复杂。归纳起来，家族企业各类特征如下表所示。ppppppp家族企业特征比较表家族业主制企业家族合伙制企业古典家族股份公司现代家族股份公司所有权单一，家族独立拥有不单一，集中在家族和合伙人手中股权相对分散，拥有绝对控股权股权分散相对控股经营权完全，业主和经营者合二为一不完全，家族拥有控制权不完全，所有权与经营权部分分离不完全，所有权与经营权部分分离组织结构简单有职能部门职能部门或事业部制职能部门或事业部制完善的治理结构管理手段原始粗放注重家长权威注重家长权威和专业权威的结合权威多元化发展资本内部资金积累内部积累通过股票证券等形式引入资金外部融资权力结构家族及其成员身居要职家族及其成员身居要职家族职业经理人与外部职业经理并存外部职业经理居多决策方式家长式决策部落式决策部落式决策议会式决策风险责任无限责任，风险大，单一家族承担无限责任，多个合伙人分担有限责任制，经营风险小，股权可转让有限责任制，经营风险小，股权可转让三、代际传递的定义及传递方式的动因1、代际传递的定义家族企业权力的代际传递是指企业的所有权和经营权由家族掌门人传递给家族继承人的过程，这个过程实际上是家族财产、声望、和社会地位的传递过程。这个过程以继承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业，继承人接掌企业大权为终点。家族企业权力代际传递的持续时间，短则需要3－5年，长则需要10－20年，代际转移的形式也多种多样，有直接父传子，也有兄传弟，或弟传给其兄的儿子的等等，不管其形式多样，其权力的代际传递最终目地还是保证家族企业的延续，保持对家族企业的控制权。2、代际传递方式的动因中国家族为什么要保留其对家族企业的控制权，为什么不向现代企业转型，为什么不将企业交给现代职业经理人来打理，而是费劲心机培养自己家族的接班人？我们首先要明白家族企业并不是代表落后的企业组织形式，其与现代制并不矛盾，真正合适的企业是因地、因时、因不同行业和规模而制定的，家族企业并不一定就是低效率，其在激烈的市场竞争中强势存在就是其具有高效率的证明。一般来说，家族企业保留企业控制权和其家族企业优势密不可分，其优势主要有以下几点。（1）家族企业的产权安排有利于降低交易成本。家族企业的产权特征是家族成员拥有企业财产所有权，在企业初创期，创业者几乎完全拥有企业的所有权，即使发展到后来，企业最大股份的拥有者一般也是其后人。在这种产权安排下，企业的所有权和控制权一般统一在家族的手中，企业的剩余索取权完全掌握在所有者的手里，保证了经营者行为取向与企业利益之间激励相容，从而可以节省委托－成本。同时，在这种产权配置下，以“家长”为核心的决策机制能够有效保证企业重大决策的有效性及其修正错误的灵活性，有助于降低企业的决策成本和协调成本。特别是在特定的企业规模的边界下，这种产权安排降低交易成本效果更是明显。（2）家族企业的血缘关系容易造就利益共享，风险共担的共同奋斗精神。家族企业从构成的人员来看，主要的成员之间都有着相互的血缘关系，在家族里，由于存在着相互信赖，忠诚与相互支持的关系，对“家”（企业）有着高度的认同感和群体感。因此家庭企业从家族成员共有经历，身份及共同语言中汲取到特别的力量。最重要的是，在整个家族利益的名义下，可以要求承诺，甚至是自我牺牲。因而，成员一般会将企业的兴衰与家族的荣辱联系在一起，将企业视为家族生命的另一种表现形式，他们可以为企业的利益而不断努力，这是非家族企业所不具备的一种精神力量。（3）家族企业的诸权合一，提高了决策的有效性。家族企业的产权安排决定了在家族企业内部所有权、经营权、人事权、财务权的高度统一，这种安排是企业做出最优决策的保证。决策是一项充满风险的活动，正确的决策可以使企业获得盈利和发展的机会，一旦决策错误，可能给企业带来破产的命运。因此，要保证决策的有效性必须使决策者对决策的后果负责。由于家族企业的资本所有者就是决策者，这迫使他谨慎决策，不存在偷懒。作弊的行为。同时家族企业的“家长”决策方式也具有较强的优势，这就是能够当机立断，对变化迅速的市场快速做出反应，在这种情况下，家长式的决策有其合理性。再者，这种决策机制还有利于减少决策过程中不同利益者的矛盾于摩擦，保证决策贯彻的顺利实施。就其中国来说，情况相对于西方来说更要复杂的多，中国的家族企业主更倾向于由家族直接控制，这其中有让他们忧虑的环境问题，也有传统观念的影响，还有中国家族企业自身发展的特点。第一：中国目前的法制环境还不完善。中国的市场经济还没有经历一个非常残酷的过程，很多职业经理人的业务素质和道德素质并没有经过考验。在一个缺乏信用的环境中，让创业者把自己多年拼搏创造出来的财富交给别人去“打理”，没有几个人能够放心得下。不可否认，在我国目前的职业经理阶层中，有一部分人就是本事不大，可老有非份之想；另一部分人则是通过三天两头与东家讨价还价甚至“炒老板”，借助媒体的炒作来提高身价。这就使得家族企业更喜欢用自己人，即使家族成员在业务和技术上确实欠缺很多，那也比“引狼人室”强。而在西方发达国家，职业经理人已是非常成熟的一门职业。他们有自己的职业道德和行为准则。声誉与业务是同等重要的，缺了哪方面都不行。而一名管理人员因业务上的重大失误或道德上的问题被一家企业辞退，他就失去了在市场的生存能力。因此，在健全的市场经济机制和法制环境下，在有着成熟的职业氛围与规则条件下，只要企业的利益得到维护和增长，用外人而不用家族成员又有何妨呢。第二：华人文化观念的影响。首先，在华人文化中，血缘与亲情是非常重要的。家族企业创业初期必须依靠血缘与亲情的凝聚力“打拼天下”。然而血缘与亲情的影响力很大，到了企业稳定期要消除它的影响就不容易了。创业的功劳中有我，那管理家族企业也应有我一份。过河拆桥、人走茶凉是所有人都难以接受的。其次，在中国人的传统思想中，“主持”、“说了算”的位置感是十分重要的，我的企业就要我说了算，自己的东西不能让别人去决定、去拍板。“大权旁落”自古就被认作是一种失败。所以，中国家族企业的掌门人从心理上就难以接受自己的企业让别人去管理。第三：按照杜拉克的观点，家族企业在完成了创业时期以后，在不到两辈人的时间里或在企业尚未成长到中型规模之前，应从“企业的主持人”转变为“企业的受益人”。他认为，经营一个家族企业，必须事先做妥计划，以备在企业成功之际能做必要的性质改变。可是在我国，家族企业没有这个时间或是已经经过了转变的最佳时期，现在要完成这种转变已很困难。因为在我国，民营企业大都是产生于改革开放、体制转变时期。他们创业初期既面临巨大的竞争压力，也面临机遇。他们要借助改革开放的浪潮迅速成功，因而无暇去考虑这个问题，或者说已经过了转变的最佳时期。西方家族企业，大多数是依靠几代人努力多年积累而成，较少借助国家宏观体制转变所带来的推力。这样，家族企业有足够的时间逐渐完成从主持人到受益人的转变，从而在争取企业利益不受影响的同时，使家族成员获得正确、满意的位置。因此，无论是从家族企业的优势来看还是从中国不同于西方的国情来看，中国的家族企业选择自己或家族直接控制企业的权力代际传递方式都是有其优势和原因的。如方太的掌门人矛理翔就认为家族企业其家族就应直接控制企业。并且对企业进行了较为顺利的权力代际传递。四、影响代际传递的关键因素如前所述，当家族控制的公司准备把权力移交给下一代时，正是公司最脆弱的时候。家族企业可能面对有这些困境：①分裂。当多个家族企业继承人激烈地争夺家族企业的财富和权力的时候，往往容易产生某位家族成员带领自己的追随者另立门户的现象。②丧失控制权的。这类危机在家族股份的公司中最容易产生，家族成员意见不一致，很容易被非家族成员的第三方夺取经营权。③内耗。在家族权力转移中，受雇佣的管理阶层不可能是中立的，他们必然受到家族成员的威胁利诱，或卷入家族矛盾旋涡中，或作为“内部人”乘机挪用企业财产。有那些因素可能导致这些混乱和危机呢？1、继承人和掌门人因素（1）家族企业候选继承人数。对于家族企业而言，最终权力的继承人只有一个，如果候选继承人过多，将可能引起家族内部的权力斗争。权力斗争的结果，可能是有一个人脱颖而出，成为家族企业的掌门人；可能是家族企业分裂成多个企业；也可能是第三方坐收渔利，接管企业，结束该家族在企业的统治。此外还有一种结果，就是家族在事先形成一种契约，规定由嫡长子继承或者采取家族会议的形式选举产生，由能者居之。在中国受到中国国情的影响，大多数家族企业掌门人的子女为数不多，但是掌门人的兄弟姐妹可能较多，因此家族企业的候选继承人既有亲生子女，也有外甥，侄子等。（2）家族企业候选继承人和掌门人的关系。罗恩.切尔诺认为，第一代和第二代人之间关系往往很紧张，矛盾多数集中在孩子们是否愿意介入企业业务中，第二代人对继承家族企业生意不感兴趣，往往导致代际传递的失败。如果两代人关系融洽，继承人愿意接掌家族企业，那么代际传递可能顺利完成。（3）继承人的个人魅力和专业知识。要接掌家族企业不光需要热情，更需要依靠个人魅力去团结和领导下属，也需要专业知识来管理企业，新生代必须有能力在将来对家族企业的战略做出改革和创新，来继承和发展家族企业。（4）掌门人的个人倾向。瑞士商学院研究家族企业的教授施瓦斯认为，导致代际传递失败的另一个因素是家族企业掌门人不愿意放弃控制权，以及没有有意识的培养继承人。因此，家族掌门人也应该有意识地改变自己的思维模式，给继承人提供机会。2、普遍凝聚力因素指的是家族企业内部和外部的利益相关人对掌门人的忠诚和对继承人信任的程度。普遍凝聚力能够反映在权力的代际传递期间，企业内部人际关系的稳定性。有研究表明，家族的和谐和企业的长期稳定，有利于权力的代际传递。当家族企业具有一定规模时候，权力的代际传递不仅会在家族内部造成震动，还使企业员工和其他人的关系及社会受到影响。反过来说，家族成员的行为，企业员工及其他关系人的倾向又会对企业的权力传递造成影响。这些人包括：（1）那些既是家族成员，又是企业管理人员的家族经理。他们掌握着企业的部分权力，是绝对不可忽视的力量。权力的代际传递必须有他们的支持才能够顺利的实施，否则可能出现不满情绪，甚至会出现忽略了家族企业的整体利益，而只顾满足自己利益的现象，这将破坏整个家族企业的和谐气氛，甚至破坏整个家族权力代际传递过程。因此，在权力传递过程中应尽量减少对家族利益的触动。（2）非家族职业经理和中层管理人员，除了别有用心的人外，他们大多数人希望家族内部和谐，因为只有这样，他们才能够安心工作。另一方面，一旦他们感到家族的不和谐，他们大多会急于寻找靠山，而这一行为又加剧了家族成员的不和谐，甚至会促成家族内部的分裂。所以他们是关键的因素，应照顾好他们的情绪，避免他们和家族经理形成派系。（3）企业和家族以外的人士。对于现代家族股份公司而言，其他股东意见往往能够决定代际传递成功于否。在代际传递期间，应密切注意股东股权的变化，及时与各个股东进行沟通，一方面增加他们的信心，保证股权比例的稳定，另一方面防止少数股东持股高于家族持股现象的发生，牢牢地把握家族的控股地位。积极地争取上述三类利益相关人的支持，能够很大程度地降低权力传递时产生的风险。一旦家族企业成功地走出财产继承人和人际关系的争端，家族企业就会处于较为优势的地位。五、生命周期理论与企业权力的代际传递p1、企业生命周期与继承时机美国爱迪恩研究所的创始人爱迪恩博士于1989年提出了企业生命周期理论，他把企业的生命周期分为三个阶段九个时期：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期；再生和成熟阶段，包括青春期、盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期，官僚化早期、官僚期。该理论很好的描述了企业从产生和消亡的过程，这对于家族企业继承人进入和掌权的时机有很大的指导作用。企业生命周期各个阶段产权组织形式和特征如下表所示。pppppppppppp企业生命周期特征表企业生命周期主要特征产权组织形式成长阶段孕育期规模小、战略单一、战术稳定业主制/合伙制婴儿期业务和利润缓慢增长业主制/合伙制学步期初具规模，有巩固的市场和利润，开始变更组织调整战略业主制/合伙制/古典股份制青春期拓展新市场业务，组织发展快古典股份制成熟阶段盛年期业务增长迅速，制度开始完善古典股份制/现代股份制稳定期业务增长开始趋缓，利润稳定，组织制度趋于完备古典股份制/现代股份制贵族期利润分配逐步取代市场和战略成为关注重点现代股份制老化阶段官僚化早期缺乏创新，注重于形式官僚期内部权力利益冲突不断由上表可以看出，在进入企业时机的选择方面，继承人选择可能是学步期到官僚期的任何时候，但是最佳时期应该是学步期和青春期。因为这时的家族企业处于转型期，继承人的加入可以带来新的思维和战略。可以使得即将发生的制度化变革与自己的权力和威信树立同步发生，还可以借上代的权威建立自己在企业中的地位，从而避免今后可能发生权力斗争问题。在盛年期后，创业者的威信开始下降，职业经理对权力的要求开始增加，此时，权力的代际转移将会困难重重。而在继承企业的时机方面，则最好选择稳定的时期，即成熟阶段的稳定期。在此之后则权力斗争复杂，失败的可能性会增加。2、权力代际传递的四个阶段权力的代际传递除了要把握时机外，还有注意代际传递的阶段性。按照继承人参与决策的程度，可以把权力的代际传递分为四个阶段：准备阶段、融合阶段前期、融合阶段后期、移交阶段。（1）准备阶段。其代际传递的主要措施为：预先确定1～4名候选继承人，安排他们进入合适的专业学习；家族掌门人确定培养继承人方案，确定候选人继承人评定方；为候选继承人设定一个岗位，指定若干经理对其轮流进行培养；使候选继承人接触不同业务，对候选继承人在企业不同方面进行培养。同时也要避免与其经理结成联盟。（2）融合阶段前期。其代际传递的主要措施为：从候选继承人中挑选出家族企业的继承人，确定未来的权力核心；合理安排其落选者，能够在家族企业继续工作，能力强的培养成为家族经理；继承人接管公司重要部门，在部门管理和公司战略上和掌门人协商一致，对公司战略和管理上形成连贯性。（3）融合阶段后期。其代际传递的具体主要为：掌门人逐步放手，继承人管理企业重要部门，对企业开始进行重要决策；企业其宣传也应由掌门人逐步过渡到宣传继承人，形成良好的继承氛围；继承人开始建设其未来的领导团队；协调继承人与现有领导团队关系，特别是老一辈家族经理人，使整个企业关系融洽。（4）移交阶段。其代际传递的具体措施为：掌门人将经营管理大权完全交给继承人，让继承人独立进行管理决策，自己退居幕后；同时要以特殊的身份协调矛盾，协调新管理层与老管理层的矛盾，保证权力的平衡和团结氛围。企业的生命周期其中的四个阶段可以与代际传递实施的四个阶段一一对应，可以成为家族企业权力代际传递的一种条件决策思考。其结合为：学步期对应于准备阶段、青春期对应于融合阶段前期、盛年期对应于融合阶段后期、稳定期对应于移交阶段。其中需要注意的时，当企业度过官僚期，进入新的盛年期的情况下，权力的代际传递依然可以按照其四个阶段来进行。同时，移交阶段是传递过程中最危险的阶段，因为家族企业人际关系的处理不善，随时可能导致对继承人培养的前功尽弃，这也是选择在稳定期内移交权力的原因。【参考文献】[1]袁红林p略论我国家族企业的存在于发展p经营管理2003.1p33～34[2]邓启清、何虎.论家族企业的非家族化管理.西南民族学报，2001年专辑[3]卢福财p刘满芝信任扩展与家族企业创新发展p中国工业经济p2002.9.89～93[4]云冠平p陈乔之东南亚华人企业经营管理研究p北京经济管理出版社2000年版[5]陈春根p论职业经理体制在民营企业的推行p商业研究p2002.10.27～29[6]李存芳p中小企业改革与发展中关键问题探析p财经问题研究p2001.12[7]徐泰玲p家族企业创新思考p南京社会科学p2002.增刊.173～177[8]马丽波p“家族”企业有效治理模式分析p《经济与管理》2002.11.12～13[9]彼得.杜拉克p《管理学全书》p上海三联书店p1993[10]张厚义p明立志《中国私营企业发展报告》社会科学文献出版社.1999[11]芮明杰《管理学》上海人民出版社p1999