项目经理的竞聘

项目经理是履行工程合同的实施者,所以他的工作能够影响项目的经济管理情况，要想取得好的经济效益，达到经济管理目标，需要对项目经理的选择上进行严格的考核，所以聘用一个有能力保证项目预定目标的项目经理是企业竞聘的目的。

实行风险抵押制度和管理费、劳保费标准

为确保项目责任承包书的顺利实施,项目部主要成员必须缴纳风险抵押金,其标准如下:一类项目经理风险抵押金10万元,年度上交管理费10万元,上交劳保金3.8万元,可参入单个合同金额200万元以上的内部招标;二类项目风险抵押金5万元,年度上交管理费5万元,上交劳保金3.3万元,可参入单个合同金额50万元至200万元的内部招标;三类项目风险抵押金3万元,年度上交管理费3万元,上交劳保金1.9万元,可参入单个合同金额50万元以下的内部招标。通过内部招投标程序,一次性包死成本指标,项目盈利全部由项目部分按单位规定的程序分配。

单位对项目部的奖罚制度

奖金分配原则“项目承包兑现申请表”经终结审计后,项目承包盈利为项目部可分配的奖金,项目部奖金分配应遵循以下原则:(1)奖金分配分为两部分:首先，项目承包团队他们提交的风险抵押金不一样，所获得的分配奖金也不同，而且所得奖金不能比提交的抵押金多。另一部分则是由项目经理决定，根据成员的付出多少来分配。(2)如果责任人受到了处罚，则他的分配额度要减少。(3)没有缴纳风险抵押金的管理人员不能给予盈利的分成。(4)奖金的分配方案需要上报单位经理审批，然后才能落实。

未达到预定指标的处罚(1)工程质量在验收时没有达到合同规定要求或者不是一次合格者，罚项目部目标成本的1%。(2)如果出现重伤或死亡情况，每一个伤者或亡者罚10%与5%项目部可分成部分。(3)对于没有遵守单位管理制度，避开上级部门的监督和指导这类情况，按照情节不同，处承包总价0.05%以内的罚款。(4)对因工作能力、健康状况等原因不能全面履行职责以及不执行政令或业主严重不满的项目经理及其他责任人,单位可随时中止《项目责任承包书》或予以免职。(5)如果工程项目有亏损情况，那么一招亏损的程度对风险抵押金进行扣减，扣完为止。

其他事项(1)项目部需要承担，施工过程中由于违约、质量安全事故以及触犯国家法律法规所形成的损失和处罚。(2)项目的盈利分成部分应该是在企业的内外债务关系都解决，单位所获得足额的各项款项之后，在进行兑现，个人所得税部分，单位代为缴纳。(3)在工程款没有全部收回以前，项目部可以兑现部分的承包款，具体由单位开会决定，但是总原则是不超过总兑现的一半,且余额必须高于应收款。(4)项目部受到的处罚事由财务部门直接划款,项目经理的处罚由本人在处罚决定下达后10天内直接交上级财务部门。项目人员平时按单位规定定岗定薪,单位规定竣工的工程项目,项目必须在一个月内清理完内外账务并予以解体,工程决算后二个月内必须完成内部清算。这样既保证了单位向项目部收取的管理费和劳保金,又使项目人员看到,只要达到或经过经济责任目标,收入是很可观的。超利分成要在除保质金外工程款回收完后方可兑现,这样企业的利润和项目人员的利益紧紧地捆绑在一起。若项目发生亏损,亏损的金额在项目鉴定的成本降低率范围内冲销风险金,超出部分由项目部人员按风险金交纳比例全额赔偿。单位一定要按章办事,有赢利的一定要奖,亏损的坚决要罚,从而保证项目管理责任制度考核的严肃性。

实施跟踪管理,加强项目成本监控

在拥有了项目管理责任制度之后，并不意味着就可以对管理工作松懈，项目法施工的一个主要内容就是核算控制。单位应该经常对项目实施情况进行检查，做到定期检查与不定期检查结合，针对没有按照要求整改的，应处以3千到5千的处罚，并组织职能部门进驻项目部协助核算。确保资金的正常循环，所有项目部的账户由单位同意开户，由内部银行管理体系进行管理。如果有收支不平衡的情况出现，应该予以严惩，不助长这样的歪风。

对几个问题的认识

以包代管不可行部分企业对项目法管理没有明确的认识，觉得有钱就收，确定上交就是项目法管理。这样的模式只是注重了形式没有深入了解其内在。更甚者允许“挂靠”的情况出现，这样不健全的机制，不能够对项目的过程进行控制盒核算；企业内部的合同也没有彻底的贯彻；账目混乱，单据乱卡，这样的情况是对企业财务风险的扩大以及税费风险的扩大，各单位不能够以包代管，对项目不闻不问，这样受到损害的只是单位自身。

目标成本指标的确定不按程序招标投标对项目招标的过程不清晰化，容易助长腐败之风，部分企业的领导没有让职能部门在招标前对项目的成本进行预测，甚至招标的程序也不规范，这样不规范的做法，只是会让项目部的奖罚不足以服众。结束语项目法管理是一个系统的工程，企业应该着眼于项目管理这个中心点，去提高企业经济利益和社会效益，为企业的长期发展奠定基础，这也是企业需要长期面对和解决的问题。

作者：刘文凯单位：黑龙江省绥化农垦振寰水利工程有限责任公司