摘要：第三方物流是专业物流企业面向社会提供的物流服务。论文阐述了第三方物流的作用、发展现状、建立以及品牌化的意义，对第三方物流企业的品牌化发展战略从成本领先、集中化、差异化三方面进行了探讨。

关键词：第三方物流；品牌化；战略

中图分类号：F252文献标识码：A

文章编号：1002-3100(2008)09-0115-04

Abstract:Thethird-partylogisticsisaprofessionallogisticsbusiness-orientedcommunitytoprovidelogisticsservices.Papersdescribedtheroleofthird-partylogistics,thedevelopmentofthestatusquo,theestablishmentofthebrandandthesignificanceofthird-partylogisticsenterprisesinthedevelopmentofbrandstrategyfromacostleader,decentralization,thedifferenceofthethreeareaswerediscussed.

Keywords:third-partylogistics;brand;strategy

1关于第三方物流

第三方物流是专业物流企业面向社会提供物流服务，按照客户要求进行货物的运输、包装、保管、装卸搬运、流通加工、配送等有偿服务的企业。

1.1第三方物流的作用

（1）第三方物流可以帮助企业降低成本。第三方物流公司可以使企业不再保有仓库、车辆等物流设施，对物流信息系统的投资也可转嫁给第三方物流企业，从而减少了运营物流的成本；还可以减少直接从事物流的人员，从而削减工资支出；可以降低存货水平，削减存储成本；通过第三方物流企业配送渠道，可大大提高运输效率，减少运输费用等。因此，使用第三方物流可以帮助企业降低成本。

（2）第三方物流可以提高企业的服务水平和质量。服务水平和质量是企业能否成功的关键。第三方物流企业的信息网络能加快对顾客订货的反应能力，加快订单处理，缩短从订货到交货的时间，提高顾客的满意度；产品的售后服务，送货上门，退货处理，废品回收等也可以由第三方物流企业完成，保证企业为顾客提供稳定、可靠的高水平服务。

（3）第三方物流可以帮助企业降低风险。如果企业自营物流，要面临投资的风险和存货的风险。如果企业使用第三方物流，那么企业就将投资风险转嫁给了物流公司，从而可以规避投资风险。另一方面，为了及时对顾客订货做出反应，防止缺货和快速交货，企业必须提高库存量。存货不仅占用了企业大量资金，还存在贬值的风险。第三方物流企业的专业化配送加快了存货的流动速度，减少企业的库存量，从而减少企业的库存风险。

1.2第三方物流的发展现状

纵观我国第三方物流的发展，从早期的计划经济的商业储运中发展而来的运输仓储整合，到今天完全开放的物流准入制度和不断扩大的市场空间，大多数的中小规模的本土物流企业仍然处于低水准运作的状态。这主要表现在地区发展的不平衡与宏观策略的不一致，传统物流服务意识薄弱，不能很好地参与到贯穿供应链上下游的购销业务中。在中国加入了WTO与经济全球化加速发展的背景下，不论国有、民营还是私营的物流企业都面临多方面的挑战。

首先，国内不同所有制物流企业的培育背景和发展道路大相径庭。原国家经贸委把34家国有大型物流企业列为重点扶持对象，政策和资金向这些企业倾斜。而民营和私营物流企业受到来自于海外和本土的竞争，自身的体制存在先天不足，发展道路十分坎坷。其次，所有物流企业都要面对我国基础物流业务低起点、高消耗的整体不良运作环境。我国目前物流成本占GDP的比例按世界银行估算为20%左右，我们在看到巨大市场潜力的同时，也要看到物流成本所占GDP的百分比相比较于西方发达国家而言，由于能耗过高而百分比过高。企业间是一种粗放的管理和竞争格局。加上近期掀起的物流热潮，使许多企业盲目跟风，走进了“都要爱物流”和“动不动就要向物流要效益要利润”的误区。结果导致各地的物流企业数量和基础投资猛增，低价恶性竞争严重扰乱市场秩序，再加上各环节缺乏信誉管理机制，造成物流企业普遍业绩不佳，发展后劲不足。其三，我国物流行业虽不乏亮点，但是整体仍然在较低水平徘徊。目前，对中国物流市场虎视耽耽的跨国物流公司已经通过各种可能的途径纷纷占领了中国物流市场的战略制高点。这些企业将借助他们牢固的物流网络及物流联盟，运用先进的物流专业知识和经验，为客户提供完善的综合物流服务。他们的到来必将给国内物流市场形成巨大的冲击。

那么面对中国第三方物流发展尚处于初级阶段以及国外物流巨头即将全面登陆中国的背景，中国第三方物流企业除了通过整合提高服务能力、增强竞争力、塑造品牌之外别无选择。显然，机遇与挑战并存，在制定策略的过程中，物流企业应以全新的思考来解决企业的品牌经营策略。应该强调建立在拥有快速反应能力、了解和贴近国内客户之上的竞争优势，以创造价值的理念来取代传统的“开源”，以避免成本发生和总成本最优的策略来取代“节流”。同时还要拥有真正以客户为本的经营理念，利用现代物流科学管理，走出一条适合中国国情的第三方物流的新路。

2关于品牌

2.1解读品牌

（1）品牌是指组织及其提供的产品或服务的有形和无形的综合表现，其目的是借以辨认组织产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。

（2）品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别企业提供给某个或某群消费者的产品或服务，并使之与竟争对手的产品或服务相区别（市场营销专家菲利普·科特勒博士）。

（3）品牌是企业或品牌主体（包括城市、个人等）一切无形资产总和的全息浓缩，而“这一浓缩”又可以以特定的“符号”来识别；它是主体与客体、主体与社会、企业与消费者相互作用的产物。

2.2品牌化的意义

2.2.1品牌化的概念

所谓品牌化，就是确定产品的一组市场含义使之与市场上其他同类产品相区别。品牌化的挑战在于制定一套品牌含义，当消费者可以识别品牌的六个层次（属性、利益、价值、文化、个性、用户）时，我们称之为深度品牌。否则，它只是一个肤浅的品牌。

2.2.2品牌化的意义

（1）便于顾客识别和选购商品。在今天的市场上品牌已经成为一种产品与其他同类产品区别的主要标志。在家电市场，海尔意味着高科技、零缺陷及星级服务；格兰仕微波炉则代表着经济、普及。

（2）促进销售和增加利润。有人做过试验，把几种牌子的啤酒分别倒在相同的杯子里，请不同品牌的忠诚者品尝鉴别，结果很少有人能准确的尝出其所喜好的品牌。由此可见，品牌能够对人的心理发生作用，使消费者对产品产生好感。特别是具有著名品牌和驰名商标的产品，更容易取得购买者的信任，促使顾客形成品牌偏好，重复购买甚至愿意出高价购买，从而有助于稳定和扩大销售，并获得比一般产品更多的利润。

（3）有利于营销沟通。品牌有助于建立人们对企业的印象，企业在营销沟通中宣传企业名称和产品技术更为方便。在实际经济生活中，人们可能不知道某个产品的生产厂家，但却知道其品牌名称和品牌标志。第三方物流企业要想成为企业发展的“加速器”和21世纪的“黄金产业”。当务之急是塑造企业品牌走品牌化战略发展之路。

2.3第三方物流的品牌化

近年来，物流业蓬勃发展，不断降低物流成本，逐渐向一体化、高水平、信息化的方向发展。从这种趋势来看，未来物流服务将不断趋于同质性，物流市场更加趋于完全竞争市场。另外随着知识经济的到来，世界经济高速发展，过剩经济已取代短缺经济，并成为国际社会的主流，第三方物流服务市场的供需不平衡现象进一步凸显。在供过于求和完全竟争的市场环境下，同质性的物流服务的价格将趋于一致，第三方物流企业再不能凭借价格优势取胜，这促使第三方物流企业寻求长期稳定的发展战略——走品牌化发展之路。

第三方物流企业的品牌化战略是通过企业品牌的建设，影响第三方物流企业的服务需求者（客户企业）的选择行为，并且与他们产生情感共鸣，提高客户企业对第三方物流企业的忠诚度，巩固第三方物流企业的市场地位，拓展其市场份额，最终给企业产生持久的市场收益。

品牌使原本同质化的物流服务差异化，从而可以利用客户企业对品牌的忠诚度而降低其对价格的敏感性，避开同产业内竟争对手的正面竟争。客户企业对本企业品牌的忠诚使其不愿意付出讨价还价的能力，进而提高企业的市场份额。企业品牌战略制定的初始点应是市场调研，包括企业及服务调研、竟争对手调研、客户调研和营销环境调研。

3第三方物流品牌化战略的思考

除了高度垄断的行业，一般企业很难改变其所处的市场环境，那么其成功的决定因素就在于如何适应市场环境并采取正确的发展战略。第三方物流的品牌化应建立在成本优先化、业务集中化、服务差异化。

3.1成本领先战略适合有实力的企业

当企业与其竞争者提供相同的产品和服务时，只有想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场竞争中最终取胜，这就是成本领先战略。在生产制造行业，往往通过推行标准化生产，扩大生产规模来摊薄管理成本和资本投入，以获得成本上的竞争优势。而在第三方物流领域，则必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本。在一个高效的物流操作平台上，当加入一个相同需求的客户时，其对固定成本的影响几乎可以忽略不计，自然具有成本竞争优势。那么，怎样才能建成高效的物流操作平台呢。

物流操作平台由以下几部分构成：相当规模的客户群体形成的稳定的业务量，稳定实用的物流信息系统，广泛覆盖业务区域的网络。

稳定实用的信息系统是第三方物流企业发展的基石，物流信息系统不但需要较高的一次性投资，还要求企业具有针对客户特殊需求的后续开发能力。企业可以根据自身的需求选择不同的物流系统，但任何第三方物流企业都不可能避开这方面的投入。

对于一个新的第三方物流企业，除非先天具有来自其关联企业的强大支持，一般不大可能直接拥有广泛的业务网络和相当规模的客户群体，万事开头难，能否在一定时间内跨越这道门槛是企业成功与否的关键。对于一个第三方物流企业来讲，这是企业发展的一个必经阶段。如果能够在2～3年中完成业务量的积累和网络的铺设，企业将迎来收获的季节；如果不能达成，往往意味着资金的浪费和企业经营的寒冬。

对于一个全新的企业，主要有三个途径能够完成这一任务。第一个途径是在严密规划的基础上，采用较为激进的方式，先铺设业务网络和信息系统，再争取客户。这种方式较为冒险，只有资金实力非常强的企业才可能这样做。一些外资公司就声称要在很短的时间内在全国成立几十家分公司或办事处。第二个途径是与某些大公司结成联盟关系，或成立合资物流公司以获取这些大公司的物流业务。在国内家电行业和汽车行业都有这类案例。这种方式较为稳妥，使企业在短期内获得大量业务，但这种联盟或合资物流由于与单一大企业的紧密联系，会在一定程度上影响其拓展外部业务的能力。最后一种途径是建立平台，它是更为缓慢的方式，边开发客户，边铺设网络。走这条道路的企业，必须认真考虑企业竞争的第二种战略，集中化战略。

3.2集中化战略适合有一定自身优势的企业企业可以先选出在物流行业内顾客可能比较关注的服务要素，如价格、准确性、安全性、速度等要素。然后根据这些要素来设计调查表，每个要素设计0~10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分。目的是找出大多数顾客普遍认为重要的要素、不重要的要素及企业提供的多余的因素。调查表的最后要设计两个开放性问题：A您认为还应该提供哪些重要的服务项目？B您认为应该去掉哪些冗余的服务项目？这样企业可以明确了解到顾客需要哪些服务及哪些服务要素对顾客来讲最重要。

接下来企业要对自身的能力进行评估，看看自己能为顾客提供哪些服务。满足顾客的需求必须要与自己的能力相匹配，否则要么满足不了顾客的需求，而这种提高了顾客的期望值又实现不了的承诺反而会让顾客感到更加失望。要么就是虽然是满足了顾客的需求，但成本却太高让企业得不偿失。根据顾客的需求与企业自身能力的协调匹配，让企业明确自己可以在哪些方面有所为和有所不为。

在决定企业的服务方向后，企业要制定自己的服务水准。服务水平的制定要根据顾客对服务要素重要性的感知程度和竞争对手所提供的服务水平相结合来考虑。如果顾客认为是重要的关键的服务要素，企业就应努力把自己的服务提高到行业最高水平之上。顾客认为是必要的但不是关键的服务要素，企业就只需保持在行业的平均水平。对顾客认为是锦上添花的服务要素，企业可保持在行业平均水平之下，因为这些服务并非是顾客所看重的。而那些顾客认为是可有可无的服务要素，企业完全可以取消，以此来降低成本。因此，在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。要做到三者的协调统一。

（2）服务差异化：服务差异化就是对不同层次的顾客提供差异化的服务。定位差异化强调的是与竞争对手不同，而服务差异化则强调的是顾客的不同。顾客再怎么强调他的重要性也丝毫不会过分。因为顾客是有差异的，想要以一种服务水平让所有顾客都满意是不可能的。顾客本身的条件各不相同，对满意的期望自然也各不相同。因为每个顾客对企业利润的贡献也各不相同，所以不同的顾客对企业的重要性也不会完全一样。并且重要的顾客对企业利润贡献大，自然他们要求企业提供的服务水平也要高。由于企业选择差异化战略，因此企业差异化的不同，它对重要顾客的认同，也会不一样。每个企业都会因其差异化战略而确定其重要的顾客群。

并且企业在实施差异化服务中与不同重要性的顾客建立不同的客户关系，提供不同水平的服务。一般来说，物流企业依据其差异化战略可以把顾客分为三类。第一类是对企业贡献最大的前5%的顾客；第二类是排名次之后的15%的顾客；第三类是其余的80%的顾客。根据著名的帕托累20/80原理，20%的顾客创造了企业80%的利润。所以保留住这两类顾客就可保留住企业大部分利润来源。可见第一类顾客是企业最重要的顾客，第二类顾客也是很重要的顾客，而第三类顾客则是相对次要的顾客。对于这三类顾客分别采取差异化的服务方针。

对这三类顾客，第一类顾客提供VIP服务，第二类顾客提供会员制服务，第三类顾客提供标准化服务。从而形成物流企业的服务差异化战略。

对第一类顾客的VIP化服务就是企业与这类顾客保持最紧密联系甚至结成战略联盟，采取主动积极的服务甚至作出一些超前的服务设想和服务储备。企业可以在组织结构业务流程等多方面上去适应对方。为对方提供专人专项的服务，尽最大的努力去满足对方的需求。可以为顾客提供一体化的物流服务，从顾客角度出发为顾客设计系统的物流流程，来降低总的物流成本和提高顾客满意度。

第三方物流企业要有效地实施品牌化战略，首先必须客观认识到品牌战略的意义，其次要制定科学、合理、有效的战略，只有站在战略高度来审视和操作，才能真正受益于品牌化战略。

参考文献：

[1]李蕾.第三方物流企业品牌化战略的经济学分析[J].中国储运，2007(6):2.

[2]牛鱼龙.第三方物流：模式与运作[M].深圳：海天出版社，2004.

[3]赵一萍.物流客户服务[M].北京：中国物资出版社，2006

集中化战略就是把企业的注意力和资源集中在一个有限的领域，这主要是基于不同的领域在物流需求上会有所不同，如IT企业更多采用空运和零担快运，而快速消费品更多采用公路或铁路运输。每一个企业的资源都是有限的，任何企业都不可能在所有领域取得成功。第三方物流企业应该认真分析自身的优势所在及所处的外部环境，确定一个或几个重点领域，集中企业资源，打开业务突破口。在物流行业中，我们不难发现，BAXGlobal、EXEL等公司在高科技产品物流方面比较强，而马士基物流（MaerskLogistics）和美集物流（APLL）则集中于出口物流，国内的中远物流则集中在家电、汽车及项目物流等方面。集中化战略也告诉我们，在国内企业对第三方物流普遍认可以前，第三方物流企业必须集中于那些较为现实的市场。应该强调的是，这种集中化战略不仅仅指企业业务拓展方向的集中，更需要企业在人力资源的招募和培训、组织架构的建立、相关运作资质的取得等方面都要集中，否则，简单的集中只会造成市场机遇的错过和资源的浪费。

3.3起步较晚的新企业最可取的是差异化战略

差异化战略是指企业针对客户的特殊需求，把自己同竞争者或替代产品区分开来，向客户提供不同于竞争对手的产品或服务，而这种不同是竞争对手短时间内难于拷贝的。企业集中于某个领域后，就应该考虑怎样把自己的服务和该领域的竞争对手区别开来，打造自己的核心竞争力。如果具有特殊需求的客户能够形成足够的市场容量，差异化战略就是一种可取的战略。在实际市场拓展中，医药行业对物流环节GMP标准的要求，化工行业危险品物流的特殊需求，VMI管理带来的生产配送物流需求，都给物流企业提供差异化服务提供了空间。其实，对于一个起步较晚的新企业，差异化战略是最为可取的战略。

物流企业不仅要考虑选择差异化战略，而且要考虑选择什么样的差异化战略。战略选择的焦点在于，一要维护预期战略目标的实现，另一个是要清醒地避免和缩小由于战略选择可能带来的风险。选择差异化战略可能带来的一个结果是顾客群缩小和单位成本的上升。从而导致服务价格的攀升。因此在差异化战略中要十分注意以优质的独特服务来降低客户的价格敏感性，以差异化独特性的深化来阻挡替代品的威胁而维护顾客的忠诚，并通过差异化品牌的创建来集中和壮大顾客群，在企业效益不断提高的同时，实现单位服务成本和单位服务价格的下降。为此，在物流企业差异化战略的选择中，定位差异化和服务差异化是可供参考的两条基本思路。

（1）定位差异化：定位差异化就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，并以此定位来作为差异化战略的实质标志。差异化战略是以了解顾客的需求为起点，以创造高价值满足顾客的需求为终点。因此在企业决定其服务范围与服务水平时，首先要考虑的是顾客究竟需要的是什么样的服务和服务要达到何种水平。