一、我国金融企业文化建设现状

金融企业是经营货币和信用业务的企业，信用是其文化核心，效益性、规范性和安全性是金融企业文化的重要内容。近年来，随着我国经济的不断发展，金融企业的发展步伐不断加快，总体规模不断扩大，综合实力不断增强，逐渐形成了特色的文化体系和鲜明的文化形象。主要表现为以下四个方面：一是客户为先的营销文化。金融企业的文化建设始终围绕人和产品来进行，“以客户为中心”已经成为金融企业公认的经营宗旨之一，比如，中国工商银行将“服务客户”作为首要使命，中国民生银行将“服务大众、情系民生”作为核心价值理念，广发证券将“客户至上”作为企业核心价值观。同时，根据客户的差异化需求，金融企业在经营中通常摒弃“一刀切”式服务，在对客户进行科学分类的基础上，实行差别化、个性化服务战略，例如招商银行的“因您而变”、兴业银行的“客户分层管理”等，均力求通过建立差异化服务体系提升服务质效。二是稳健为纲的风险文化。金融业是高风险行业，面临政策风险、行业风险、市场风险、信用风险等多种风险，且各种风险往往错纵交织。金融企业的高风险特征，决定了风险管理文化是金融企业文化的重要内容，特别是随着近年来宏观经济金融环境的不确定性显著增加，“稳健”几乎成为所有金融企业价值观的关键词，形成了成熟稳健防控风险的文化底蕴，如中国农业银行的“稳健行远”“违规就是风险，安全就是效益”，中国邮政储蓄银行的“安全就是效益，安全就是幸福”理念等。三是开拓为要的创新文化。创新是现代金融企业发展活力的源泉。面对日益加剧的同业竞争和分割殆尽的传统业务市场空间，越来越多的金融企业将创新作为文化体系建设的重要内容，不断进行制度、工具和产品的创新，打造勇于创新、敢于开拓的企业文化。比如，中国工商银行于2018年将“聚焦本源、因势革故、协同鼎新、永葆生机”确立为企业的创新文化，与廉洁文化、合规文化、服务文化并列为企业文化体系的重要组成部分。四是人才为重的治理文化。企业文化无法脱离人而独立存在，“以人为本”是企业文化的形成基础，调动人的积极性，将人的价值与企业的价值相统一，是企业文化的重要作用。金融企业通过不断完善内部环境，建立了层次分明、科学、专业化的培训体系和人才晋升通道，尊重个性，激发潜能，增强员工归属感。例如中国民生银行推行“家园文化”“员工幸福计划”，兴业银行倡导“进兴业门，做兴业人，办兴业事”，招商银行提出“尊重、关爱、分享”人文理念等，提升了员工的文化认同感和融合感，使个人的价值体系向企业的价值体系靠拢。

二、当前我国金融企业文化建设中存在的问题

（一）企业文化建设管理表面化

一是思想认识不足，企业文化建设多停留在口头上、形式上。调研中发现，部分金融企业将企业文化建设等同于员工思想政治工作；部分金融企业认为企业文化建设就是贴标语、喊口号、注重员工仪容服饰、办公环境改善等，并未形成系统的文化制度；部分金融企业则将企业文化等同于CI设计，只关注外部形象打造和宣传，对企业文化内在价值观、理念建设、制度建设、业务流程、员工培养等重视不够，没有发挥出企业文化对银行发展的内在驱动作用。二是系统化推进不足，企业文化建设自上而下传导受阻。部分商业银行总行管理部门统筹指导作用发挥不够，企业文化缺少自上而下的建设规划，导致地区文化与银行文化、总行文化与分支行文化存在文化冲突、文化稀释现象，分支行对企业文化建设的理解和执行情况差别较大。

（二）企业文化建设短期化

企业文化建设是一项长期行为，但目前我国金融企业文化建设发展中存在短期化、一过性的问题。一些金融企业文化建设既没有明确的中长期目标，也没有常抓不懈的工作机制。特别是商业银行最末梢的分支机构，面临的经营发展压力较大，导致“重业务、轻管理”“只顾短期业绩、不管长期文化”的现象。部分金融企业在文化建设过程中只依靠个别部门，忽视员工和其他部门协同参与的重要性，要求其被动接受和服从，导致员工行为的短期化问题，使企业文化理念流于形式，起不到应有的作用。

（三）企业文化建设落地融合难

一是企业文化建设与经营管理融合难。一些中小金融企业文化建设大多处于初创期，缺乏渗透到经营管理和业务操作各个领域的路径和机制，特别是在各类金融机构发展变革过程中，企业文化与机构改革、业务转型等不能协同发展，导致文化建设与经营管理脱节。比如，目前金融企业都在推进数字化转型，但文化建设方面却缺乏相应跟进；再如，一些城市商业银行等中小金融机构的市场定位是“立足中小、定位本土”，最初的价值取向是“服务市民、追求普惠”，但在业务发展面临市场竞争时，其使命和价值观出现了向大企业、大市场的偏离。二是企业文化与员工融合难。文化不像法律、制度等带有强制性，只有“内化于心”，才能“外化于行”、落实在员工的具体行动上，成为共同的意志和行动指南，从而规范约束行为、提供精神动力。一些中小规模或证券保险领域的金融企业，员工队伍普遍偏年轻化，且考核培训机制不健全，员工对企业文化的内涵掌握不准不深，文化认同感和归属感不强，无法转化为集体意识和整体行动。

三、完善我国金融企业文化建设的对策建议

（一）着眼于系统全面的文化体系建设

企业文化建设是一项复杂的系统工程，须统筹兼顾、全面动员、系统规划。一是深度挖掘企业文化核心理念。面对各种内外竞争因素的影响，金融企业在深耕传统业务和定位市场、加大管理变革和业务创新力度的同时，应进一步明确初心使命，在践行行业普世价值观的基础上，结合企业特色，深度挖掘形成并坚守企业的核心价值观，使企业文化真正成为经营发展、管理创新、服务提升的“灯塔”。二是充分发挥企业领导人在文化建设中的核心作用。金融企业领导人要注重对企业文化建设的总结提炼，积累、整理企业在经营管理过程中产生的精神成果，并借助各种宣传媒介，大力推行、深化、发扬相关理念。三是重视群众在金融企业文化建设中的首创精神。将银行发展的远景规划与员工自身的成长密切关联起来，通过开展特色文化建设研讨会等方式，充分调动广大员工加大对企业文化建设的关注，避免文化建设处于制定与执行的简单状态。

（二）着眼于持续完善的长效机制建设

企业文化建设只有与正式的制度建设相融合，才能摆脱“为了文化而文化”，真正发挥文化的作用。一是构建识别体系。金融机构品牌的打造、宣传和应用，是金融企业文化渗透、价值导向的体现。应从营业场所布置、员工形象、产品包装等方面，构建科学系统的金融企业文化识别系统，全方位塑造独具魅力的金融企业品牌形象。二是强化制度约束。不断总结企业文化建设在科学决策、风险控制、合规管理、金融创新等领域的成功经验，将实践证明行之有效的做法加以制度化，制定完善行为标准和行为规范，纠正片面地以信任代替管理、以习惯代替制度、以情面代替纪律等文化管理倾向。三是建立奖惩机制。建立考核督导制度，制定企业文化建设实施要点、考核细则，加强对分支机构的执行监督，客观评价分支机构企业文化建设执行情况及成效，依据评价结果指导改进企业文化建设，同时，推进绩效考核、薪酬分配、人力资源开发等制度改革创新，形成与企业核心价值观念相一致的激励约束机制。

（三）着眼于企业文化与经营管理的深度融合

企业文化要真正转化为深层次的核心竞争力，最重要的是思想与行为要一致、认知与认同要统一。一是加强组织保障。健全各级领导组织，落实企业文化融合责任，实现企业文化建设与经营管理“同计划、同落实、同总结、同程序”闭环推进。二是鼓励建立子文化。推动各业务条线、各分支机构结合经营管理和业务特色，立足企业总体文化理念，构建独具特色的专项文化、特色文化等子文化，如金融科技文化、财富管理文化等。三是建立宣贯机制。强化持续性教育培训，并根据人员所处层级、地域等，采取差别化的培训教育方式，提高培训的有效性；通过自上而下的宣讲、典型经验交流、报告会、晨会分享等，传播企业文化精神；建立案例机制，收集、整理、挖掘内部具有代表性的典型人物、故事、做法，编写企业文化案例，创造良好的企业文化传承方式。

作者:张雪凝 杨文理 单位:威海市商业银行 东北师范大学