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提升商业银行中间业务发展质效初探

提升商业银行中间业务发展质效初探

摘要:在利率市场化、金融脱媒和互联网金融的多重压力下,商业银行收益主要来源的存贷利差迅速收窄。加快中间业务发展,提升中间业务收入贡献,成为商业银行提质增效的一致战略。本文通过同业年报对标,对A银行中间业务发展效果进行分析,结合A银行中间业务经营管理现状找到差距和原因,为提升A银行中间业务发展质效和市场竞争力提出针对性的建议。

关键词:银行;中间业务;提质增效

从2013年人行全面放开贷款利率管制,到2015年10月不再设置存款利率浮动上限,中国利率市场化全面落地,银行业利差收益率明显下滑,工行、建行等主要银行净利差在2010—2013年约为2.6%,到2019年下降为2.2%。再加上金融脱媒趋势和互联网金融的强烈冲击,仅仅通过存贷利差提高银行收益显得难以为继。各家商业银行纷纷加强对中间业务的重视,将中间业务作为提升服务增加客户黏性,弥补息差收窄增加全行收益的重要手段。通过上市银行的年报数据对标,A银行中间业务收入规模和占比与几家主要大型商业银行和股份制银行存在较大差距,结合A银行中间业务经营管理现状找到差距和原因,为提升A银行中间业务发展质效和市场竞争力,提出针对性的建议。

1中间业务的概念和意义

人民银行在2001年《商业银行中间业务暂行规定》中指出,不构成商业银行表内资产、表内负债,形成银行非利息收入的业务。中间业务分类包括支付结算、银行卡、、担保、承诺、基金托管、咨询顾问等业务。银保监会在2011年《商业银行表外业务风险管理指引》中规定,表外业务是指商业银行从事的,按照现行的会计准则不计入资产负债表内,不形成现实资产负债,但能够引起当期损益变动的业务。表外业务包括担保承诺、投融资、中介服务和其他。根据相关材料,美国银行业中间业务主要包括信托业务、投资银行和交易业务、存款账户服务、手续费类(包括信用卡、贷款证券化等)。

2主要商业银行中间业务发展对标

由表1可以看出,2016—2018年,A银行营业收入规模在2000亿元左右,与招行收入规模相当,大约为工行和建行收入规模的1/3,但其中间业务收入规模只有110亿~150亿元,只有招行的1/4,与工行和建行超过千亿元的中收规模差异更大。A银行中收占总收入比重约为5%,与同业差距较大,但A银行中收增幅连续两年实现两位数增长,增幅高于上述同业。从中间业务收入组成看,2018年工行业务收入占中收比重达到30%且增幅达到13%,在第三方支付业务带动下结算和清算手续费占比达到21.88%且增幅达到18.5%,投行和对公理财收入占比分别达到16.52%和10.04%。招行中收比重最大的是托管及其他受托业务,其收入占中收比重达到35%,银行卡收入占比达到25%且增幅接近20%,结算与清算手续费占比15%且增幅11.49%。A银行的银行卡及POS业务收入约为招行的80%、工行的1/3,但差距较大的在于投行、对公中间业务和托管等方面,A银行上述业务的中收规模较小。

3同业中间业务发展启示和A银行差距原因分析

从同业年报的对标分析可以发现,个人中间业务中信用卡和互联网第三方(微信、支付宝)带动的结算、清算手续费发展迅速且收入规模大,成为近几年来中间业务突出的增长点,公司中间业务中投行、托管等是中收组成的不可或缺的部分,理财、保险和基金等个人和公司价值增值业务也是中间业务重要组成部分。A银行在信用卡、结算清算手续费等方面保持较快的增长,但规模和收入总量仍偏小,公司中间业务方面仍难以实现有效突破,主要原因包括:

(1)成立时间不长,市场竞争力有待提升

A银行改革转型成立银行至今10年左右,和其他五大国有大型银行、招商和兴业等股份行相比,起步较晚,发展资历存在差距。以信用卡业务为例,工行于90年代开始发展信用卡业务,比A银行提前20年,在信用卡品种数量上约是A银行的3倍,在产品种类覆盖上,工行已建立囊括各领域如商旅、餐饮、百货零售、女性主题等系列产品覆盖,基本能满足所属领域客群的主流需求,而A银行在满足客户需求,尤其是贴近高端客户需求的产品体系建立上仍存在优化的空间。

(2)推动中间业务发展的体制机制亟需完善

中间业务是服务客户的综合性业务,需要从客户需求和提升客户效益和便利性等方面出发,满足客户综合金融需求,但目前中间业务分散于银行各业务条线,各自为政,这种分散的管理经营模式不利于中间业务的统一协调经营和综合开发。而且在我国利差收入一直是银行收入的主要来源,占比达到70%以上,中间业务品种多、产品多,部分单品收益可能不高,容易被业务条线忽视。因此,银行决策层和领导层必须高度重视,完善系列体制机制,畅通业务发展和经营管理内部流程,为中间业务提速发展扫清障碍。

(3)科技投入和人才梯队存在较大差距

中间业务产品多,业务推进和管理分散,部分中间业务如信用卡业务量大且风险把控要求也高,部分中间业务如国际结算等客户对业务流程时间管控要求高,部分中间业务包含复杂的多方关系和权责,中间业务上述特点都离不开金融科技化的有力支撑和保障。当前存在着科技投入不足,科技和业务深度融合不够。中间业务属于综合性的服务产品,需要银行专业人才在全面评估客户需求基础上,匹配针对性的金融产品,满足客户的需求,增加客户黏性,以最终提升客户贡献。因此,中间业务发展特别是公司板块等转型中间业务,需要具有金融、经济、市场、法律等多领域专业知识并具备相关从业经验的高素质人才。A银行建行较晚,目前高端的综合性的人才配备仍不足,或者高端人才到位后在推动行内产品创新、系统改造、流程理顺、业务落地和推广等方面需要一段时间,短期内效果仍不明显。

4加快A银行中间业务发展建议

4.1提升认识,合力推动

从领导决策层起高度重视中间业务发展,把中间业务作为“未来收入重要增长极”战略导向,充分发挥其提高盈利水平、破解资本约束的重要作用,从加强宣贯、强化考核、倾斜资源投入等各方面形成合力,全面推动中间业务发展。强化考核方面,一方面通过在经营管理绩效考核指标中增加中间业务考核指标并逐步提高考核权重来引导下级机构推动发展;另一方面针对中收规模小对业务部门预算完成情况影响较小(中收完成缺口可通过利差较为容易地解决),通过提高中收考核挂钩系数解决业务部门对中间业务重视程度。倾斜资源投入方面,一方面通过加大市场发展费用推动业务宣传发展,如通过活动营造信用卡用卡氛围促进消费佣金收入增长,强化高端客户权益反馈采购服务等,增强客户黏性,提高市场占有率;另一方面对转型中间业务包括投行、托管等,倾斜资源迅速组建团队、完善业务流程和完成系统建立,尽快实现业务突破,并通过强化培训和业务辅导推动业务快速上量。

4.2强化组织,综合开发

中间业务涉及多个业务条线,为把各项工作落到实处,务必要加强组织领导,落实好“条+块”协同发展要求。确立一个部门负责中间业务牵头和统筹推动工作,人力资源确定和强调考核要求,各业务条线做好业务组织推动和指导工作,层层压实和传导中间业务发展压力。在策划营销活动时要以客户综合开发为切入点,以提升客户服务,引导客户使用我行各种中间业务产品。落实交叉营销机制,围绕新客户、存量客户两大客群把交叉营销用流程、用机制、用职责落到实处。

4.3加快创新,丰富产品

针对A银行中间业务发展中存在的起步晚,产品体系难以满足客户综合需要的问题,强化客户群和目标客户群分析,明确自身资源禀赋优势和发展方向,充分运用“跟踪战略”加快创新,丰富产品体系,完善中间业务结构,提升中间业务附加值水平和市场竞争力,拓宽与互联网企业等新渠道合作开发,推动场景营销,实现中间业务多渠道拓展。

4.4科技赋能,人才为本

强化科技支撑,积极打造智慧银行。积极借鉴行业先进应用,加强数据管理和大数据应用,增强信息科技对精准营销、流程优化等工作的支撑水平,探索通过科技人员嵌入或派驻业务部门等方式,实现敏捷开发、敏捷服务,提升快速响应能力。通过同业先进人才引进,人才梯队培养,组建综合性中间业务拓展团队,强化培训和跟班学习等多种方式,尽快培养具备相应专业能力和业务拓展能力的复合型人才,尤其针对公司中间业务短板,可考虑通过团队组建等方式,尽快实现业务突破,并以此为契机,在业务推动落实中实现人员能力提升。

4.5关注政策,合规收费

近年来,党中央、国务院一直把清理和规范经营服务性收费作为深化供给侧结构性改革、降低市场交易成本的重要举措,合规收费、减费让利一直是银行服务价格管理工作的重点。监管部门出台一系列规范服务收费要求,商业银行乱收费整治成为价格专项整治的重中之重。在推广中间业务的过程中,必须认真研究、贯彻落实监管要求,依法依规收费。

参考文献

[1]冯波,王笳旭,石玉乾.非利息收入对商业银行绩效影响的实证研究——基于我国上市商业银行的面板数据分析[J].金融理论与实践,2016(4).

[2]王文婷.中国商业银行中间业务的探究[J].北京金融评论,2016(03).

[3]王崇华.互联网金融背景下我国商业银行中间业务发展[J].产业与科技论坛,2018(23).

[4]徐莹莹.我国商业银行中间业务创新分析研究[J].现代经济信息,2016(04).

作者:陆宝莹 单位:中国邮政储蓄银行广东省分行