考核机制范文第1篇

一、在完善考核制度方面，建议全面建立公务员实绩考核体系，在实施过程中严格依据考核体系进行量化考核。

一是确定具体考核目标。在制定本单位的实绩考核标准时要把各项重点工作、职能工作细化分解到具体科室、具体岗位，每个岗位按照职位层次、类别，根据年度工作分解目标，参考职位说明书，结合平时工作的数量、质量等，确定相应的考核目标。二是分类确定考核分值。考核实行百分制，德15分、能25分、勤10分、廉10分，将五个方面的考核内容分解为不同的考核要素，每个要素附以详细的定性与定量相结合的标准说明。三是确定考核等次的具体标准。在量化积分考核的基础上，对各考核等次设定一些“硬杠子”：受国家、省、大市表彰奖励的、有发明创造或提出合理化建议并取得显著经济效益或社会效益的、在市委、市政府中心工作、重大项目、重点工程中成绩特别突出获得表彰的，只要年度考核综合得分在平均分以上的，就可直接确定为优秀等次。

在量化考核得分中名列前茅，并在全体人员参加的民主测评中得到2／3以上群众赞同的，可作为优秀等次候选人，经公示无异议的，才能确定为优秀。

二、在丰富考核形式方面，建议在加强平时考核、提倡开放式考核、考核进行民主推荐以及充分运用考核反馈机制等方面进行探索

一是要加强平时考核。平时考核既要结合党委、政府的中心工作或部门的重点工作，又要结合个人的工作目标，及时考核月底工作任务的完成情况，包括时限要求、工作数量和工作质量，未完成的要扣分，超额完成任务要适时加分。

考核机制范文第2篇

一、基层国税机关公务员考核激励的实践

公务员考核激励机制，是根据有关法规和管理权限，按照一定的标准和程序对国家公务员的德、能、勤、绩进行全面考察，作出评价，并将考核结果与公务员的奖惩、职务升降、级别和工资的调整等挂钩，来促使公务员积极工作，尽职尽责的一种管理方法。

基层国税系统公务员考核的特点：一是考核内容上，突出了日常税收征管流程、执法尺度、服务质量和工作态度。二是在考核类别上，改变了过去共性内容多，个性内容少的问题，进行分类考核，分类评估，增加了专项考核检查项目。三是在考核指标上，坚持以定量为主，进一步细化了德、能、勤、绩四个方面，突出了日常绩效考核，提高了可操作度。四是在考核结果上，采取了即考即兑现，做到了赏罚分明。特别是在年终公务员评优名额上，坚持分级别、分层次，按不同的比例进行分配，从而更有效地激发了基层税务干部的竞争意识，调动了他们立足本职作贡献的积极性和主动性。

考核激励机制给基层国税系统公务员队伍带来的正面影响。一方面在导向层面上，工作讲质量，求实效，执法讲依据，求规范，已经成了每个国税干部的自觉行动。基层国税干部中，逐步形成了只要勤奋工作，实绩突出，就会在政治得到荣誉，在经济上得到实惠；只要工作无所用心，庸碌无为，就会得不到组织的重用，经济上受损的工作氛围。另一方面在激励层面上，通过对税务干部的积极行为、良好表现，及时给予了承认、支持、奖赏和鼓励。对不良行为或自利性行为，作出了规范、监督、修正、否定、谴责、禁止及惩罚，使广大税务干部即有压力感，又有进取心，自我激励意识和约束力明显增强，主动做、找事做、想事做，成为了基层国税的主流。

当前基层国税系统公务员考核激励存在的突出问题。一是对考核激励机制的认识不够全面。一些基层单位，往往重扣分处罚，轻奖赏鼓励，将考核惩罚作为强化公务员管理的主要手段，有的考核结果仍只是个别领导主观的评价，这样不仅起不到调动税务干部的积极性，反而会造成单位内部关系的紧张。有的国税干部甘当中游，认为考核结果对自己影响不大，考好考坏都一样。还有个别税务干部不是把考核当作自我激励的镜子，而是有利就争，无利就不为，对日常一些无法纳入绩效考核的琐碎小事，常常不愿做。二是激励的功能发挥不够明显。对奖惩的结果公开范围小，宣传力度不大，有的考核工作没有真正深入的展开，造成考核结果缺乏普遍认同感；有的考核物质奖励少，奖与不奖区别不大，在一些税务干部中出现了“激励疲劳”；有的对考核结果，要么普奖，要么普罚，这样不仅弱化了激励的功能，而且没有起到奖励一个，鼓舞一大片，处罚一个警示一群人的效果。三是考核的组织机构缺乏严肃性，随意性较大。近年来，基层单位虽然制定了各式各样的考核办法，但在实际操作中，有的没有真正按照既定的考核办法开展严格的考核；有的考核小组搞临时组合，缺乏广泛的代表性和权威性，甚至在一些专项考核中还出现了外行考内行的现象。四是考核方式方法单一。往往局限于内部进行一些问卷调查和测评，对外延伸不够。五是考核结果分析不到位。往往是考核—评价—兑现奖惩，基本没有后继工作。由于对考核结果缺乏足够的分析和沟通，使被考核对象不知道自己好！好在那里，错！错在什么地方，使考核激励一定程度上流于了形式。

二、影响考核激励机制的因素

一是行为文化因素的影响。国税行为文化，是指在日常税务管理活动中所形成的行为理念、思维方式、行为规范、管理制度及社会形象的总和。这些文化要素对于税收管理体制的确立与发展，对于税收执法活动的展开，对于税收法治化建设的进程，对于税收人员的执法行为、执法能力和道德状况都发生着极为重要的影响。一方面，人的工作态度和工作主动性的好坏，完全由个人意愿和能力决定的，对团队的核心价值观、共同愿景等行为文化认同度高，就会在完善的激励机制下，保持乐观向上的精神状态，多做工作，争先创优。如果一个人的想法和动机，与行为文化的要求存在差距，那么考核激励机制，不但起不到应有的激励作用，反而让被考核人感到压抑。另一方面，文化的导向影响，如果考核的内容是单位所期望的行为，如遵守纪律、爱岗敬业、文明执法、热情服务、廉洁从税等，就会让大家产生积极工作的“表现欲”，使大家的工作激情和良好的行为得到不断的激发和重复。如果以单位排斥的行为作为考核的主要内容，如消极怠工、违反规定、执法不严、责任不强等，其目的是为了抑制税务干部的消极行为，减少对基层建设的负面影响，就会让大家产生“消极防御”的心态，使大家难以产生积极工作的冲动。目前，基层税务机关中普遍没有建立比较完善的行为文化，导致很大一部分公务员对激励措施和手段的认同感模糊而淡薄。特别是现有的考核激励机制，对公务员思想意识、行为习惯的评价缺乏科学的衡量标准，缺少正确的考核激励方式，因而要达到考核激励的目的就显得比较困难。

二是需求因素的影响。心理学家将人的需求定义为天生的激发器。一个人有什么样的需求就会迸发什么样的工作激情。每个人做事情，都有明确的目标性，总在不停的思考着“我做了什么，能从中得到什么样的待遇和满足”，并不断地调整和纠正自己的需求层次。如果总在一个层次上给予激励，就会产生“激励疲劳”；如果需求长期得不到满足，就会转移追求目标，生产工作惰性。目前，基层国税系统对公务员的需求缺乏足够的了解，在考核过程中没能针对不同的需求层次，设立不同的奖项。一方面设定的奖额小，奖勤罚懒的作用不明显；一方面升职空间小，考核结果很难公务员的需求挂钩，近年来科员以下公务员，晋升副主任科员的几乎没有，使很大一部分基层国税系统的公务员，产生了怀才不遇，有抱负难施展的心理，从而失去了对考核激励的信心。

三是考核管理者的因素。我们知道考核激励是对公务员的工作业绩，德才表现的评价。考核结果是对个人进行奖惩、职级升降等一系列行政处理的依据。但在实践中，受人为因素影响，稍不注意就容易产生考核误差，这不仅影响了对公务员德才表现的准确评定，也影响了公务员考核制度激励功能的发挥。造成考核工作出现误差的原因，概括起来主要有以下几个方面：

1、以偏概全。对一个人评价时仅把一个因素看做是最重要的因素。如因为某个人税收业务强，就认定其它方面的表现也理想。反之，因业务水平一般，就认为其表现欠佳。

2、近因效应。常常重视近期的表现，忽视长期一贯的表现。比如，某个同志在年终前破获了一个涉税案件，那么在年终评功评奖时，就会优先得到照顾。

3、类已倾向。有的考核者对被考核人评价时，往往根据本人的偏好打分，比如给与自己兴趣相同、性格相投、或者老乡、同学等有共同特征的人打高分，而与自己疏远，性情不同的打低分。

4、折中主义。认为没功劳有苦劳，对所有被考核者的成绩评定相差无几，无法拉开档次，造成你好我好大家都好的局面。一些基层主管怕得罪人，怕影响下属对自己的评价，每年评优不评差，考核结果除了优秀以外，都是称职，使“基本称职”、“不称职”形同虚设。

5、极端主义。就是对有些被考核者的评价高于实际水平，出现人为拔高，造成考核结果与实际脱节。我们知道，人都有自我比较能力，考核能调动公务员的自我比较意识，每个公务员都会将自己的评价结果同周围公务员进行比较，将自己的工作成绩同工作要求比较。如果考核结果，人为造成偏差，出现明显的不公平，或成了“和稀泥”式的每个人都好，考核就会出现见贤难思齐，见不贤而无自省的平淡局面。

三、完善考核激励机制的几点思考

完善的考核激励机制，一定要着眼于推动国税事业的发展，着眼于调动基层税务干部的工作积极性和主动性。要围绕税收工作这一主题来制定考核内容、考核标准、考核方法，对一切有利于基层国税建设发展的人和事，要及时给予肯定，给予奖励，从而营造人人为税收事业发展出谋献策的良好氛围，切实通过一系列科学、严格的考核奖惩措施，最大限度地激发每一个税务干部的工作内动力。

一是进一步完善考核机制，建立健全民主权威的考核机构。第一，在考核组织力量上，变人事一个部门考核为综合部门考核。在人员组成上既要有领导、有群众代表、又要有业务骨干，使考核领导小组，具有广泛的代表性和权威性。第二，要加强对考核人员的培训和筛选。做到凡考必训，让每个考核者知道考什么，用什么标准考，尽量减少考核者的素质对考核结果的影响。同时，要选择坚持原则、公道正派、业务熟悉的工作者去从事考核工作，只有高水平的考核者，才能获得好的考核结果。第三，要细化考核指标，保证考核内容严谨科学。要着重针对税收工作的特点，制定好包括能力、职责、目标等要素的基层国税系统公务员职位说明书，让大家充分了解自己做什么、怎么做、做得怎么样，使考核者与考核对象双方都有一把衡量工作程度、业绩水平的尺度，避免考核的无序性和盲动性。

二是积极改进考核方式。首先，有言在先，形成良性互动。在实施考核前，让被广大税务干部了解考核的内容、目的和手段，引导他们主动参与，自觉接受。其次，考核内容要简洁明了。对人的表现、业绩等共性问题尽可能的量化，并依托现代化技术对被考核人各种信息作科学的处理，自动生成考核结果，减少人为因素的影响，保证考核与评价的结果公正、真实，让人信服。第三，要克服过去单一的考核模式。在考核形式上，坚持内外结合，在做好内部综合测评的同时，对税收管理员、大厅办税人员等，对企业、纳税人接触面广的税务干部，组织专门机构人员进行外调测评，保证每一个奖项都能真实有效，每一次考核结果都是众望所归。

考核机制范文第3篇

关键词：政绩观科学指标体系民主考核

不久前，中组部下发了《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》，规定要以科学发展观作为考核、评价和使用干部的重要指导思想和检验标准。为政之要，首在用人，所以，在我国新农村的建设中，也应坚持科学发展观，努力完善农村干部的考核机制。

一、目前农村干部考核机制存在的问题。

我国农村干部考核机制虽已建立，但仍存在着一些问题，给新农村的建设带来了种种弊端。

（一）没有树立正确的政绩观，考核干部的标准缺乏科学性。

目前，一些农村地方片面强调数据和经济增长速度，简单地把政绩与几个经济指标划等号，对干部的考核评价也只是注重计划生育，财税任务等硬指标，硬任务的进度考核，从而导致一些农村干部热衷于专干“显山露水”，“表面风光”的事，对其它事关民计民生的工作却不加重视，对百姓疾苦，群众困难也漠不关心。

（二）考核的内容、指标过于抽象笼统，难以真正反映结果。

现在很多农村干部考核中存在着“千人一面”的现象，这是干部考核标准笼统抽象，缺乏层次性造成的。很多时候，乡镇机关都用同一套考核指标去考核不同级别，不同岗位的干部，这就使得被考核者之间缺乏可比性，造成考核难度加大，考核往往流于形式，只能靠人的主观印象进行，最后使得考试结果不能科学地反映真实情况。

（三）没有形成科学合理的考核方式。

在我国，还有不少地方对农村干部的考核一般都由上级乡镇来进行，并由上级乡镇根据考核结果决定对其的报酬。同时，考核时的方法往往还使用的是单纯听报告，走马观花看现场的方法，这就容易导致一些村官只会做表面文章，极力讨好上级乡镇领导，而忘记了自己为百姓办实事的承诺和职责。

二、以科学发展观为指导，完善新农村建设中的干部考核机制。

针对农村干部考核机制存在的问题，农村干部的考核制度可作以下三个方面的探索与创新：

（一）准确把握内涵，坚持以正确的政绩观统领农村干部的考核工作。

要用正确的政绩观统领农村干部的考核评价工作，需要全面准确地理解和把握正确政绩观的科学内涵。科学的政绩观应包括五个方面的内容，即：把“三个代表”重要思想作为正确政绩观的灵魂；把求真务实作为正确政绩观的核心内容；把为民谋利益作为正确政绩观的根本目的；把科学发展观作为正确政绩观的重要前提；以实践、群众和历史作为正确政绩观的衡量标准[1]。

在实际操作中，要准确把握内涵，坚持以正确的政绩观统领农村干部的考核工作，还要做好两个方面的工作：

首先，强化对农村干部的教育培训，使正确的政绩观深入人心，这是实施以正确的政绩观统领农村干部的考核工作的前提。

其次，在考核重点上，应从以往只注重计划生育，财税任务等硬指标，硬任务的进度考核，转到对一些影响全局、事关党群、干群关系和农村发展整体情况的柔性指标的考核。

（二）明确目标，合理设置考核指标，建立农村干部考核的科学指标体系。

前面我们已经提到，抽象笼统的考核指标，不但加大了考核的难度，还易于使考核流于形式。职能部门应当针对农村工作的实际情况，合理地设置各项考核指标。

因此,在对农村干部考核指标的设置上应做到1、内容齐全、重点突出，注重特色。2、以职位为依据，将考核内容细化为若干子项要素，并加以量化，加强了考核的全面性。3、从实际出发，注意了设定考核内容的合理性，考核指标有效、可行、操作性强，解决了过去考核标准过于抽象、笼统的问题。所以，相关职能部门在设置其它地区农村干部考核指标时，也应该做好这三个方面的工作。

（三）综合运用考核评价方法，实现民主与科学并重的考核模式。

对农村干部进行考核时，应体现科学发展观的要求，实施全面的考核评价方法，并加大民意考核的比重，力求作到考核结果的真实、客观、公正。

首先，应建立“全源评定”体系，全方位多角度考评干部实绩。

所谓“全源评定”，就是所有了解被评定者工作绩效的人都应成为评定者，所有与工作相关的因素都应成为被考核的内容[2]。

因此，在对一个农村干部进行考核时，既要搞好届中、届末和任职前的考核，又要搞好平时的考核；既要注重上级、同级、下级的评价，又要重视广大基层群众的反映；既要重视八小时以内工作圈的考核，又要重视八小时以外生活圈、社交圈的考核。

其次，民意考核是重点，应加强村民对村官的考核。

在对农村干部进行考核的过程中，也应注重发挥村民对村官的监督、考核作用，让村民考核村官的绩效，决定村官的报酬。只有这样，才能极大地调动农村干部的工作热情，增强他们服务村民的意识，让农民真正得到实惠。

通过对以上三个方面的改革和完善，将使农村干部考核机制更加科学和合理。其中，以正确的政绩观统领整个考核体现了科学发展观的要求，使广大干部不仅关注经济，而且关注民生，关注新农村的全面建设和可持续发展；设置科学的指标考核体系让广大农村干部明确了努力方向，增强了动力，激发了干劲；综合运用考评方法，扩大民主，让广大农村干部能更加注重民意积累，把精力真正集中到为老百姓办实事上。

参考书目：

考核机制范文第4篇

从另一方面看，如果员工的结构和素质不能适应业务经营的要求，又不能继续不断提高其素质和技能，在人力资源配置使用中效率低下，而片面地在形式上搞什么绩效考核与激励制度，那是无本之木，也是经营管理中的无效劳动和很大浪费。

会计师事A务所（和所有提供专业服务的企业）是专业人士的智力结合。“人合”“人和”是事务所赖以生存和发展的基本动力，事务所管理层集亲自开拓和执行业务以及对事务所经营管理的职责于一身，管理层的执业能力、声誉起着凸显作用，依据“自雇”概念，通常与员工一起纳入分级绩效考核体系。根据我国CPA行业的现状，会计师事务所管理层可以是有限责任所的董事（含董事长）和总经理，合伙所的合伙人（含首席合伙人）；《注册会计师法》规定的“行政职务”则是（正、副）主任会计师。

一、制定分级绩效考核体系的一般要求

1、业务数量指标与质量指标并重

业务绩效考核指标的设计，应该遵循数量指标与质量指标并重的原则。就会计师事务所而言，甚至应稍稍偏重质量指标。

2、在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核

（1）项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点，只有在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核，综合性的考评才有比较确凿的依据。事务所对审计项目的质量考核，可以结合分级复核进行，即由各级复核人担任考核人，考核的具体指标往往就是复核中关注的问题。不少事务所的经验证明，这可以使两者相得益彰，事半功倍。

（2）在项目绩效考核的基础上，既可以进行个人的定期综合考核，还可以对执业团队（审计小组和项目组）的绩效进行定期综合考核。

（3）对管理层的绩效则往往着重定期（每半年或分季）的综合考核。

3、坚持公开（透明）、民主、公平、客观、责任、时效等原则

值得强调的是：

（1）应该公布制定的考核指标以及考核程序和方法，鼓励被考核者和考核者沟通，切忌考核层“暗箱操作”。

（2）在制定考核指标时，应该注意公平对待各类各级员工，注意处理好管理层与员工间的利益分配关系，在激励机制中，这具体体现为各级工资奖酬间的级差倍数。

（3）应该辩明考核指标是否在被考核者的权责范围之内，注意排除被考核者无法改变的外在因素影响。

（4）为掌握时效而适当地简化考核指标和程序是可取的。

（5）在决定重大职位擢升或要确定重大业务功过的考核中，宜聘请独立的有足够专业能力的第三者或专家参与评判。

4、处理好可控与不可控、量化与非量化、财务性与非财务性、中期性与短期性等关系

（1）根据责任原则，尽量排除不可控因素，并且应辨明不同人员的直接责任与间接责任。

（2）根据公平原则，尽可能采用量化方式（如工作量可按制定的系数折算为标准工作小时）；对于难以量化的因素，要尽可能采用最简明的方式表述清楚。

（3）同等重要地看待财务指标与非财务指标（如市场占有率，客户满意程度，审计失败率等）；论者甚至认为，从长远观点看，非财务指标比短期的、历史性的财务指标更能反映为企业创造的价值。

（4）考核指标设计应该中期、短期并重，以避免被考核者过于追求短期效益（如近期业务收入）而采取的短期行为（如忽视业务质量）。

5、服从企业发展的战略目标以及在不同发展阶段的具体目标

考核指标的设计应该在服从事务所发展的战略目标“以质量创声誉，凭声誉求发展”的前提下，着重解决现阶段面临的主要矛盾，这特别体现在考核指标在体系中所占“权重”的调整和指标的修订上。比如，在事务所发展初期，主要目标是发展客户，扩大市场占有率；发展到一定阶段后，其主要目标可能是加强与既有客户的沟通，提高服务质量和附加值，在保持市场占有率的基础上创名牌，以实现中、长期发展目标。

二、考核指标体系的设计与评价标准的制定

1、考核指标要具体，不宜太多，不必追求“大而全”，要抓住在现阶段起关键作用的指标

大体而言，对管理层来说，是考核其开拓业务、监控执业和经营管理的综合能力；对一般员工来说，是考核其职业道德、业务胜任能力和后续培训成绩。在这样的范围内，根据现阶段的实际情况，设计具体指标，并应逐年修订。

〔案例一〕我走访过一家在验资业务中颇具声誉的事务所，该所对“验资质量控制和风险防范”这一考核指标，细分为10个具体指标，按百分率赋与不同的权重，由复核人结合复核过程进行项目绩效考核。分设的具体指标为：

（1）是否执行了最基本的常规程序，取得了充分恰当的审验证据。占25%，并且实行违者从重扣分的原则。

（2）针对当时因《验资》实务公告修订和一般员工在执业中往往可能疏忽的突出问题，再细分具体指标，赋予不同的权重，合计占60%，违者扣分。如：

①在货币出资的验证中，有否按新规定增加向银行询征的程序；汇款人是否是出资人，如非，执行的补充审验程序和取证是否完备等；

②在实物出资中，有否按规定查验这些实物（特别是进口物资）的商检局质检证明和定价；有否查验被审验企业验收这些实物的程序和凭证等；

③在股权转让验资中获取的法定证据是否齐全，股东间的私人转让手续是否完备等；

（3）验资工作底稿编写、整理的质量，占5%，由复核人评分。

（4）验资报告的撰写质量，有否对验资的作用专门作了提示，占10%，由复核人评分。

对于有重大扣分的项目，并进一步追查直接和间接责任人，将情况简要记入个人绩效考核卡。一般的扣分项目则略去这一程序，以简化手续；对复杂情况的处理中如何合规有创见的给予奖励。奖分项目也比照上述程序办理。

〔案例二〕某会计师事务所在三级复核时，设置了“审计工作质量考评表”，考评项目质量。将检查的重点内容分为“综合”、“符合性测试”、“截止期测试”、“实质性测试”“其他”等五个部分，并分别细分为4个、3个、3个、14个、4个项目，对每一细项规定了标准分，各类合计为11分、6分、9分、60分、14分，合计100分，由复核人评分，标准分为满分，不奖只扣，并列出扣分原因。项目评分即代表对项目负责人的绩效考评，项目组内的助理人员，只由项目负责人作出简略的个人绩效评定。

从考评中赋予各部分的权重看，实质性测试占了主要地位（合计60分），其余40分中，综合和其他部分又占了25分。简述如下：

（1）这符合那一阶段该所对符合性测试只是就重要业务进行重点考察的要求。对于在业务量中只占少量的大型或集团公司要求按业务循环进行测试的，则另定细分项目并赋予权重，增加符合性测试的标准分，相应地调减实质性测试的标准分；

（2）对实质性测试细分项目的测试内容与工作底稿的要求基本一致；

（3）其所以特别把截止期测试列为一类，则是根据该所在实际操作中体会到不能忽视损益表审计。因而，应该对①存货采购、②产品销售和③期间费用的截止期可能导致的对会计事项确认的影响，给予重视；

（4）综合部分和其他部分所列细目，也基本上体现了该所在那一阶段的内部质量控制要求：如综合部分分为①接受业务委托的监控程序，②应取得的被审计单位的相关法律性文件，③审计计划与审计小结，④重大问题请示等四项；其他部分则分为①报表及附注编制完整、数据正确，②意见类型恰当，③工作底稿要素齐全、标明索引及交叉索引及页次正确，④审计档案整理合规等四项。

以上两个案例的一个重要启示是：作为事务所经营管理中最关键的问题内部质量控制，是较难量化的考核指标，但只要与复核工作相结合，把考评指标订得具体恰当，按其重要性赋予特定的权重后，就能得出量化的业绩，纳入整个考评结果。这种做法具有可以普遍采用的意义，所以，具体考评项目的设计，是绩效考核中最需要着力解决的核心问题。从案例中也可以看到，具体考评项目划分的粗、细，考评程序和方法的详、略，并无定规。各事务所可以从实际的“效益对比成本”角度衡量拟定，再视执行效果逐步改进。

2、采用科学的方法制定有效的评价标准

就业务量这一重要的绩效考核指标而言，有效的评价标准，应该具有挑战性，经过努力可以实现，标准过低会失去激励作用；但应正确把握被考核者的责任压力与逆反心理。比如，尽可能不致引起部门间为完成收入指标而相互争夺资源，推卸责任；标准不宜定得过高而导致员工的抵触情绪而放弃努力。

一般地说，评价基准可以比照以下方式确定：

（1）凭经验决定：即根据历史记录，采用统计方法求得平均标准，再根据对当前环境因素的判断，确定适用的标准；

（2）以行业的平均数为基准；

（3）以当地行业中最具绩效的事务所或具体竞争对手作为对象，以之为基础来设定标准；

（4）以计划目标如预算数等为标准。3、制定绩效考核指标的实践经验

值得指出的如：

（1）在评价拓展或完成的业务量时，应该与对客户的风险评估结合起来

不少事务所在签约或续约前对新、老客户的预备性调查中，在对客户的信誉、经营环境和经营绩效进行初步评估的基础上，评定其风险等级（比如有的事务所分为低、中、高三档），结合客户的风险评估档次，来折合业务量。这样，也就宜于将业务量的考评纳入复核体系，由事务所管理层结合三级复核审定；在过去已完成的业务中于当年暴露出来的过错事故，会严重影响当年对责任人员的绩效评价。

（2）增量指标可能比总量指标更利于评价业绩

〔案例〕有一家通过同城的几家事务所整体合并为“五统一”的大型单一所，在合并后的整合过程中，彻底重组了人力资源，在合并前各个所原先承接的客户基础上，按新的业务部作了调整和平衡，对考评今后的业务收入采用了增量指标，以鼓励各部门对外拓展业务，但由事务所管理层统一决定是否接受委托。在考评当年拓展和完成的业务收入时，均以各该年度增加的业务量为准，事务所则有权在每一年度终结时对各部门的业务量和人员构成进行调整平衡，对有调出业务的部门给予奖励，对调入业务的部门不仅不计入该部门下年的增量，还要承担当年事务所给予调出部门的业务调出奖。经过这几年来的反复讨论协调和改进，证明这是一种有效的激励机制。

（3）规定一个平均奖金额，而后按“积点制”来升、降平均奖金级别

有为数不很少的事务所实施这种制度，且认为这种制度易于启动而后逐步改进。即对各级人员（可包括管理层）分别规定一个平均奖金额，订出若干项突出的指标，实施升、降奖金级别的奖惩制；在级别内往往实行“积点制”，即积到若干点（比如说三点）后升、降一级。奖金分月预支，按年结算，结算时不到一级的，有的所转至下年度，有的所略去不计，有的所转奖不转惩；奖与惩都可视性质和程度定为一个积点、几个积点或一个级，特别重大的奖惩甚至不止一个级，有的所还规定对惩罚要倒扣奖金；如此等等。

显然，这种制度要彰显其效果，取决于事务所有否建立了有效的分级督导、监控和复核体制，从而能及时而确凿地鉴定突出事例。

三、分级绩效考核指标体系可能涵盖的范围

通过以上的介绍可见，就会计师事务所的短期绩效考核指标而言，搞一个所有大、中、小事务所都适用的全面、完整的考核指标体系，并不是切实可行的。以下只是提供一个需要涵盖的各个方面的框架，各个所应该根据在各个阶段的突出矛盾从中选出若干方面，结合实际需要，制定若干具体的关键性细分指标（本文提供的案例可作参考），并在不同阶段赋予不同的权重以至调整这些指标；当然，有一些基础性指标会有其普遍适用性。

1、对管理层的考核指标体系

如前述，应涵盖业务开拓、执业监控、经营管理三个方面的职责和绩效。诸如：

（1）负责的业务项目及净收入的总量；

（2）当年负责发展的业务项目及净收入的增量；

（3）对共同开拓新的业务领域作出贡献的程度；

（4）负责的业务项目的客户满意程度，（可根据向客户征询意见的问卷调查）；

（5）为提高事务所的社会声誉作出的具体贡献；

（6）帮助其他合伙人、特别是培养新合伙人的工作；

（7）培养专业人员和辅导专业人员成长的业绩；

（8）当年承担的业务督导和复核工作量；

（9）在业务督导和复核过程中发现并解决重大问题的情况；

（10）在经营管理工作方面作出的贡献（可根据分管情况制定具体指标）。

2、专业人员的考核指标体系

应根据其级别制定不同的要求并有所侧重，考核指标基本上涵盖职业品德、业务胜任能力和后续培训成绩三个方面。诸如：

（1）工作责任感和勤奋程度（可参考业务考勤记录）；

（2）当年完成的工作量；

（3）当年在协助发展业务方面作出的贡献（偏重于高级经理层）；

（4）当年参加后续培训的情况和成绩；

（5）专业技能和执业能力的提高程度；

（6）完成工作的质量；

（7）职业谨慎和风险防范意识的突出事例；

（8）与客户的沟通能力（偏重于高级经理和经理层）；

（9）对业务项目的组织管理能力（偏重于高级经理和经理层）；

（10）特殊或突出的贡献或重大过错；

（11）提出的建议和意见的次数和有效性。

四、在绩效考核的基础上建立激励机制

激励机制是对绩效考核的落实，其出发点在于把个人报酬与事务所成就挂钩，促使全体员工为完成共同目标而努力。建立激励机制，应该同时采用和重视精神鼓励和物质奖励方式，但物质奖励是最需要精心策划的部分，包括工资奖酬制度及与之相联系的（职务）晋升（工资）定级制度。

规划工资奖酬制度，要根据各个事务所的规模和经营业务以及市场竞争态势等因素，在编制财务预算时确定工资奖酬总额在业务总收入和总支出中应占的比重，在此基础上，妥善解决以下问题：

1、管理层报酬与各级（指高级经理、经理和审计员的工资级别）员工间的工资奖酬标准的合理级差倍数。

2、基本工资与奖酬间的比重，应该随级别而异，一般地说，级别越高，奖酬所占比重也越高。

3、应该强调，奖酬应以确凿的绩效考核为依据，只有建立在公开、公平、公正的绩效考核制度上的考评结果，才能使奖励（或惩罚）发挥激励先进、带动后进和提高集体凝聚力的作用。

4、晋升（指职务）定级（指工资）制度的确立，许多企业都参照日本松下公司的分层分级体制，即在各职务分层中，再分为若干工资等级，各层、各级的工资奖酬之间，都应保持合理的级差倍数，并随层次级别的递升而递升；在每一层次内级别的提高，以资历为主要依据，职务层次的晋升，则以综合技能的胜任能力为依据；在同一层次内升至最高级工资而在当年的绩效考评中未能晋升职务的，工资也就不能提高。这种晋升定级制度，事务所也可以借鉴。

考核机制范文第5篇

*市树立正确的考评、用人导向，坚持在经济建设的实践中去考察、发现干部，不断探索完善干部实绩考核评价体系，逐步建立了一套以德才素质为基础、以工作实绩为核心、以量化考核为手段的干部考核机制，增强了干部考核工作的科学性和准确性。

一是推行实绩考核，树立正确的考评导向。干部实绩考核要以经济建设为中心，准确反映干部的工作实绩，为识别、评价、发现干部提供准确依据。今年，*市制定下发了《2007年度科级领导班子和领导干部工作实绩考核办法》，在考核干部、评价干部时，把发展作为重要的衡量标准，把工作实绩作为重要的考核标准，重点考核项目建设、招商引资、重点工程、税收、产业结构调整及市委、市政府和主管部门下达的各项目标任务、经济指标完成情况，将干部实绩考核分值在考核总分中的比重提高到60%，做到突出重点，科学考评。同时，把实绩考核结果作为评价、选任干部最重要的客观依据，近三年来，依据实绩考核结果，共提拔重用干部51人，口头或书面诫勉12人，免职、解聘6人。通过综合运用实绩考核结果，使事业心强、求真务实、实绩突出、群众公认的干部得到了肯定和重用，使一些政绩平平的干部受到鞭策，全市各级干部都能够自我约束，接受监督，扎实工作，呈现出了一种人心思干、奋发有为、昂扬向上、真抓实干的精神风貌。

二是坚持分类考核，增强同类干部的可比性。将领导班子、领导干部合理归口，分级分类，划整为块，增强同类领导班子、领导干部考核的可比性，是准确考评干部的关键所在。根据不同层次、不同部门、不同行业的工作性质和不同领导岗位的工作特点，*市将全市领导班子分为乡镇、党群部门、政府部门、事业单位、企业单位五大类，采取分类、归口的办法进行考核。乡镇重点考核农村工作和经济指标的完成情况，党群部门重点考核履行职能、综合协调服务情况，政府部门重点考核争取资金、招商引资、行政执法及重点工程建设情况，事业单位重点考核业务工作目标任务完成情况，企业单位重点考核资产增值、利税增幅情况，做到同类班子和同类班子比，同类干部和同类干部比，对每个领导班子、每一名领导干部进行分类排队、定等次，增强了干部实绩考核的准确性。

三是完善量化考核，健全干部实绩考核评价体系。*市针对全市经济建设、社会发展、党的建设等方面的实际情况，制定细化了领导班子考核项目，将领导班子考核项目分为自身建设、工作实绩、干部群众满意程度三部分，实行百分制考核，其中自身建设占20分，工作实绩占60分，干部群众满意程度占20分，另外设置加分项目；并将考核项目细化为若干个小项，每个小项设置加权分值和评分标准，逐项进行考核评分，最后计算出每个领导班子和领导干部年度考核综合评分，以便准确掌握领导班子和领导干部一年来的工作实绩。

四是实行民主考核，让群众多角度评价干部。*市在干部考核中坚持走群众路线，邀请部分市乡党代表、人民代表和政协委员参加干部考核的民主测评和民主评议，尽可能地拓宽群众的参与渠道和范围，扩大民意测评面和谈话面。2005年以来，还组织乡镇干部对市直部门的服务质量、执法水平、办事效率进行民主测评，组织社区对领导干部在社区的表现、廉洁自律情况进行民主测评，让乡镇评部门，基层评机关，下级评上级，社区评领导，增强了干部考核工作的深度和广度；在此基础上，广泛征求市委、市政府分管领导、上一级对口部门、主管部门、纪检、审计、信访、综治、计生等部门的意见，形成了多层面、多角度评价干部的考核评价机制，使考核结果的群众公认程度得到了较大的提高。