一周销售总结范文第1篇

金峰基本情况：辖区面积29。88平方公里，常住人口7。2万人。XX年晋升为福州市超一流经济强镇，XX全镇工业总产值近59亿元，上缴税收近9000万元。草根工业”发源地，福州市超一流经济强镇。XX年完成工业总产值55。86亿元；农业总产值13265万元，财政收入7523万元；农民人均纯收入7500元。商贸业发达，现有各类商业网点3500多家，消费人群近30万人，日客流量5万人，社会消费品日销售额达700万元。主要有化纤、棉纺、纬编、经编、机织、染整等6大项。目前，正全力打造空港工业区金峰园区，正大力进行旧城改造和市政新区建设，旧城改造总规划面积700亩，首期42亩已进入建设阶段。

所在商圈分析：同行男装销售分布区域集中，由于旧观念和收入水平的限制形成当地的消费习惯倾向节俭；在商圈辐射的外缘居住现有的群体主要以妇老幼为主以及消费需求偏向低消费，同样的服装或其他产品宁愿付出较低的价格获取同样的效用，当然，年轻的消费群体更倾向新鲜的别出心裁的事物，我店铺趋向于边缘；吸收一些闲散或品牌依赖较高的顾客。

消费特征及市场需求分析：将019岁和50岁以上人群定义为储蓄人口，2050岁人群定义为消费人口，并借鉴统计局公布的人口年龄结构数据和城镇、农村居民衣着消费数据，2529岁、3545岁人群具备最强的衣着消费需求，由于农村和城市的生活环境、社会保障制度以及消费环境存在较大差异，农村居民在衣着方面的消费需求显著低于城镇居民。即使是农村中的高收入人群，其收入绝对值与城镇中等收入人群相当，但在衣着上的支出也明显小于城镇中等收入人群；“越有钱的人在服装方面的消费会越多”的观念与实际情况并不相符，反而是收入少的居民衣着支出占收入的比重相对较高、收入高的居民相对较低，而且这一比值不会无限地缩小或者扩大，证明了服装的一般消费品属性。对于收入水平较低的人群来说，服装更接近于非必需品；对于收入水平较高的人群来说，服装则更接近于必需品。

。纺织服装行业发展进程，大致都会经历：制造企业大规模生产生产外移、制造业萎缩、零售商居主导零售商以服务和快速反应参与市场竞争的过程。现已处于第二阶段，服装行业即将进入下一个黄金十年。那么，服装市场需求的大小、居民消费的特征也对建立竞争优势有一定的参考价值。虽然服装市场潜力巨大还有增长空间，目前夏装渐趋饱和许多商家纷纷采取屡见不鲜的价格促销活动；造成一定程度的冲击。

竞争对手及价格分析：

cabben：cabben相对wolfzone在此区域具有较高的知名度，有相对稳定的顾客群体近期也是处于比较萧条状态，服装的款式较少简单同样缺少需求较多的七分裤，装修布局宽敞整洁；价格区间：[299399]u[399459]在价格上不具备竞争优势。

美特斯邦威：所处位置位于商业街繁华地段客流集中地段，陈列紧凑能够适时推出适应大众化需求，推出同类牛仔裤较薄相比之下略有不足之处，同类及市场需求之间划出空白区；部分折扣5折7折不等、两件8。8折，折扣价格有较大的吸引力，价格较实惠，质量一般也有保证，则既有品牌优势、又有批发市场的优惠价格，价格区间：[4979]u[89119]

不足之处：

1。周边没有明显标志建筑物，广告牌不是很清楚；广告指示因周围环境条件限制很难重复的刺激消费者对该品牌印象的清晰，像麦当劳的标识在一百米外依然清晰可见引导刺激作用。

2。牛仔裤系列的面料厚度和当地的需求和习惯相悖，对销量构成严峻的态势；适应这一季度产品生命周期的款式数量并不多。

3。销售人员态度消极缺乏热情，亟待改进。

4。缺少相应的活动，相对而言cabben也面临同样的形势；但其已具备相对品牌信任的顾客群。

计划：

一、切实落实岗位职责，认真履行本职工作。

千方百计完成区域销售任务；努力完成销售中的各项要求；积极广泛收集市场信息并及时整理上报；严格遵守各项规章制度；对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感；完成其它工作。

二、明确任务，主动积极

积极了解达到的标准、要求，力争在要求的期限内提前完成，另一方面要积极考虑并补充完善

一周销售总结范文第2篇

关键词：多元素ABC分类法、连锁超市、库存管理

随着全球制造和经济一体化发展，零售业各企业间的竞争更是不断加剧，并逐渐由同行业的单一企业间竞争演变为由上下游战略合作伙伴构成的供应链之间的竞争。对于供应链竞争存在的一个普遍认识是：库存成本是供应链成本中最主要的部分，也是未来供应链管理中一个研究的热点。ABC库存分类管理作为一个比较传统的库存管理方法，已经在各行业中得到了广泛的应用，在库存管理中使用该方法可以帮助零售商有效地控制库存，降低冗余库存。

但是在实际操作中，由于零售业供应链本身的复杂性，正确数量库存必须满足以下三个要求：能够满足顾客的需求；有足够流动资金维持企业运作；维持一定量库存的同时尽可能减少冗余库存。单一的ABC分类法通过销售额的高低来对商品进行划分，可以从一定程度上控制库存数量，降低冗余库存，但是并不能完全解决实际的库存管理问题。因为一个商品的销售好坏往往取决于销售预测准确性、商品铺货率、补货周期多方面的因素，单一地通过一个时间段的销售业绩来对一个商品进行定位是相对片面的。

针对以上情况，作者在L超市工作期间，提出了多元素ABC分类法的库存管理方法，在对商品进行分类时引入多个指标和贡献率的概念，对不同类别的商品建立不同的库存存储标准，从而达到优化库存结构的目的。

一、计算公式

基于以上设想以及L超市目前业务的实际情况，作者将理想销售额（Ideal sales），商品包装可支持的销售周数（sales per Pack），商品的预计销售和实际销售误差（Forecast/sales variance），作为分类指标的库存分类算法。

公式中：

R代表某一商品建议的配送中心存货周数目标值，由于R的取值并不是一个单纯的数学计算公式，而是实际零售业务中对铺货率和商品存货的需求。在现实中，配送中心的存储空间有限，不可能为某一种热销商品提供无限的存储空间；同样，也不可能在某一种滞销商品下架前将这种商品强制移出配送中心。我们以L超市原来补货策略中所制定的4周库存目标值为出发点，希望根据每种商品的销售特点制定相对合适的库存目标值，同时又不希望某一种商品因为库存过多而产生闲置库存或者因为库存太少而影响铺货率。所以将R的范围设定在了R∈[3，6]。

λn=0∪1，由于不同商品的销售特点不同，侧重点也不同，针对不同的商品可以采用不同的参数来调整其库存目标。并不是所有的商品都适用全部参数，比如冰箱等大型家电的包装大小肯定是1，零售商不可能将其拆分成半个冰箱，这种情况下将其可支持的销售周数纳入计算范围是不合适的。

A代表理想销售额，其计算公式为：

A=∑L52（SQ/C-Instock*0.98）

公式中：

L52代表以本周开始向前52周

SQ代表商品的实际销售数据

C-Instock代表商品实际的铺货率，这里需要注意的一点是铺货率对实际销售额影响，事实上即使对商品进行大量采样以后，仍然无法得出1%铺货率变化对实际销售的影响程度，即使是同一款式不同颜色的商品，所表现出来的影响仍然是没有规律的。所以只能默认1%的铺货率变化会对实际销售产生1%的影响，即假定一种商品的实际销售额为α，那么如果铺货率上升1%，α也会上升1%。

在完成对所有商品的排序后，我们将所有商品按照其销售数据进行排序。得出SQ评级。表1展示了一个经过排序计算后的商品排序样本。

W代表商品包装可支持的销售周数，其计算公式为：

W=P/USW

公式中：

P代表商品在其整箱包装中的数量，如果一个整箱内商品数量为5，则P=5

USW代表一商品每周在每家商店的销售数量的平均值，其计算公式为：

USW=∑[（L52SQ）/Store#/52]

公式中：

Store#代表提供该商品的商店数量。由于全国各地消费者的消费习惯不同，一件商品往往不会同时在所有商店都有销售。

由于商店补货是按照一个整箱为单位的，因此参数w对实际补货策略的影响是十分明显的。

当W∈（0，1]时，说明该商品每周销售数量在一个整箱以上，对于这一类的商品，商店每周都会进行补货，那么即使在配送中心的存货数量调整到3周，仍然可以保持这一类商品的正常运转。

当W∈（1，8]时，说明该商品平均每周销售数量在1/8个整箱到一个整箱之间，对于这一类的商品，商店每个月都会对配送中心进行补货，那么目前配送中心设定的4周的库存数量是非常适合维持这一类商品库存运转的。

当W∈（8，16]时，说明该商品平均每周销售数量小于1/8个整箱，对于这一类的商品，商店的补货策略是不稳定的，一次补货数量很有可能超过配送中心设定的4周的库存总量，造成配送中心空仓。针对这一类的商品，适当地增加其在配送中心的库存数量，有助于帮助配送中心提高补货的流畅性。

当W的数值超过了16，说明该商品平均每周销售数量小于1/16个整箱，换言之，一个整箱的商品在商店停留的时间将会超过90天，由于库存停留时间超过90天即被视为闲置库存，所以这种类型的商品往往是滞销品，可以通过降低在配送中心的库存目标量达到减少闲置库存的目的。

F代表预计销售数量和实际销售数量的误差，其计算公式为：

Fn=[1-∑（n weekly sales）/∑（n weekly forecast）]*100%n=（1，4，13，26，52）

对于预计销售和实际销售之间差异的计算，我们往往会参考过去一周，过去四周（一个月），过去十三周（一个季度），过去二十六周和过去五十二周的数据进行比对，这样做的目的是为了通过比对过去一年内数据来判断这一误差持续的时间，从而决定是否对未来的预计销售数量做出调整，从而促进更多的销售或减少闲置库存。由于消费者的消费习惯始终是在变化的，而且每一种商品的销售情况不相同，所以在n=（13，26，52）中取值是一个比较常见的做法。

当Fn≤|0.1|时，说明该产品的预计销售数量和实际销售数量几乎相差无几，在这种情况下我们可以降低在配送中心的库存数量，将配送中心的存储空间让给其他商品。

当Fn>|0.1|时，由于预计销售和实际销售之间的误差过大，建议将配送中心的库存维持在原来水平。

二、效果比对

在完成理论研究以后，作者从658个产品随机选取了341个商品作为实验数据，通过2014年与2013年的比对，以及实验数据与对照组的比对，证明多元素ABC分类法在超市库存管理中的库存配置中起到的积极作用。

首先，对选中的商品进行了排序，其结果如表2。

第二步，对所有商品的包装可支持的销售数量进行了计算，如表3。

第三步，根据公式对库存目标量进行调整，如表4。

第四步，根据公式计算出新的库存目标量及对库存的影响，如表5。

最后得出了表6的计算结果。

从表6结果中可以看出：

在未经过重新分类前，销售量最好的10%商品，即A类商品，其销售量占到了全部销售量的48%，在库存目标量为4的情况下，其库存占全部库存的18.3%，调整后的补货策略中，这部分商品的平均库存目标量为4.24，其库存总金额会从14.9万元上升到16.7万元，其库存将会占到全部库存总量的24.1%，上升5.8%。

销售量排名靠中间的50%商品，即B类商品，其销售量占到了全部销售量的46%，在库存目标量为4的情况下，其库存占全部库存的59.9%，调整后的补货策略中，这部分商品的平均库存目标量为3.88，其库存总金额会从48.9万元下降到38.9万元，其库存将会占到全部库存总量的56.2%，下降3.7%。

销售量排名靠后的40%的商品，即C类商品，其销售量占到了全部销售量的6%，在库存目标量为4的情况下，其库存占全部库存的21.7%。调整后的补货策略中，这部分商品的平均库存目标量为3.43，其库存总金额会从17.7万元下降到13.5万元，其库存将会占到全部库存总量的19.6%，下降2.1%。

通过以上调整，我们希望得到的结果是，配送中心的平均库存目标量从4周降低到3.57周，配送中心的库存总量下降124万元。

在2014年执行了这一补货策略以后，我们将2013年末的各项数据和2014年的各项数据进行了比对，得出了以下结果：2014年的销售额比2013年上升了16.7%，同比年度平均铺货率提高了0.3%，而A类商品的铺货率提高可1.1%。配送中心的库存量下降了34万元，配送中心的平均存货量从2013年的8.4周下降到了2014年的5.9周，降幅达到了2.5周。从以上数据可以看出，该策略对在改善配送中心库存配置中起到的积极作用。

三、问题探讨

在整个研究过程中，有两个问题仍然值得探讨。第一是ABC三类商品的范围定义，传统的分类法对ABC三类商品的划分比例以及其贡献比率有―个相对明确的定义，但是在实际销售中，每个大类商品都有其独特的特点，并不合适通过―个统一的区间划分一概而论。ABC三类商品的划分比例以及其贡献比率应该是―个浮动范围比较大的数值范围。举例来说，商品大类X的前5%的商品的销售额占整个大类总体销售额的60%，其次40%商品的销售额占整个大类总体销售额的30%，最后55%商品的销售额占整个大类总体销售额的10%。在这种情况下，如果盲目的将前20%的商品划分成A类商品并制定出相应的补货策略，无疑会对实际库存造成压力。

一周销售总结范文第3篇

造成这种苦乐不均的主要原因出在企业自身:知名企业通过艰苦努力，培植了一套有效运转的市场销售网络，成功地实现了网络销售，产品顺向流出，资金逆向回笼，产销两旺;而另一些企业，因缺少真正以自己品牌为龙头的销售网络，只在各地市场进行零打碎敲的游击式销售，不注重自身的品牌培养，在市场中处于可有可无的位置，产品滞销，资金难收。

决定企业和产品命运的主要因素是销售网络，而且是真正属于自己品牌的有效运行的销售网络。谁拥有了遍布市场的销售网络，谁就扼住了决定企业命运的咽喉。 依同心圆模式构建销售网络

简而言之，销售网络就是由各地忠于某一品牌的总经销商、二级批发商和三级零售商组成的产品销售体系。笔者基于多年的产品销售和市场策划的工作经历，将销售网络形象地概括为一张以利润为“结”的网，一棵以品牌为“干”的树，三个以产品为“圆心”的同心圆。

(一)销售网络是由厂商、各地总经销商、二级批发商和三级零售商组成的销售体系。

在这一庞大的体系中，实质上，每一环节上的商家的根本目的在于获取利润。正是利润这个无形的“结”将各个环节、各家企业连接起来，组成利益共同体，去完成他们赚取利润的工作——销售产品。没有利润，则销售网络的各个环节之间便会失去联系的纽带，品牌联盟便无法建立起来，“网络”二字因无利益依托亦将无从谈起。已经建立起来的销售网络一旦失去利润连结也会土崩瓦解。

利润是销售网络赖以存在的生命线，必须坚持使各个环节均有利可图的原则。在实际运作中，切实把握以下要点:

l.明确厂家与商家、商家与商家的关系，是由利润联系起来的平等的业务关系。总经销商经销厂家的产品，是为了赚取利润;各大商场销售各总经销商供应的商品，也是为了谋取利润。商家有权要求厂家提供质量优良的产品和周到的售后服务，而厂家则有权要求商家重视自己的品牌形象，与自己一道为消费者提供完整的销售服务。

2.通过完整的综合价格体系，确保销售网络各层次都能赚取应得的利润。(l)为保障总经销商的利润，厂家应要求总经销商在各地按出厂价出货，而总经销商的利润应包含在出厂价当中。厂家在各种场合，可以公布出厂价，而对总经销价格需严格保密;(2)为保障二级批发商的利润，总经销商对外出货应实行四种价格，即对二级批发商执行出厂价，对零售商场执行批发价，对团体消费者实行团体批发价(高于正常对商业单位的批发价)，对个人消费者实行零售价，这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给商场、团体和消费者，并以确保应得利润水平为前提;(3)为保障零售商场的利润，总经销商和二级批发商在对团体消费者和个人消费者销售时，要严格按照团体批发价和零售价销售，确保零售商场在相同的价格水平下销售也有利可图。

3.保持价格体系的相对稳定，尤其是要禁止各二级批发商之间相互压价销售。一旦出现压价抢市场的现象，总体批发价和零售价将很快跌至谷底，使各层次经销商的应得利润迅速下滑并直至为零，精心构建的销售网络亦将随之瓦解。

4.广告宣传应兼顾各层次经销商，促销活动应该由各层次经销商共同参加。

(二)销售网络是一棵大树。

在这棵树上，众多的零售商就像叶子一样，总经销商和二级批发商又构成发达的多层枝系。而真正支撑起这棵大树的，则是以厂家和产品为代表的品牌;即品牌是连接繁枝茂叶并为之不断输送水和养分的树干。这种互相依存的关系，是销售网络的形象写照，而决定这一互相依存的根本，是以产品为代表的品牌资源。

品牌是企业的无形资源。它不但包含产品的设计、质量、市场定位、广告推介形式和各类独特标识，而且还包含着企业的价值取向和文化品位。从产品销售的角度来说，品牌资源还包含着特定的营销理念和运作方式。销售网络以品牌为中心组成，又通过不断放大的品牌运作效应正常运转;并创造出越来越大的品牌效应。因此，建立销售网络应高举品牌这面旗帜，进行品牌运营。

1.努力提高品牌的含金量，为构建销售网络奠定坚实基础

品牌的内涵决定了品牌资源的能量大小，提高品牌含金量就是充分扩大品牌内涵能量，使之在销售网络中充分发挥作用。首先，把握产品定位，从设计思路、消费对象、价格水平、文化层次等方面进行分析，充分扩大产品与消费者需求上的共同点;其次，狠抓产品质量，“优质产品”永远是品牌的最重要内涵;再次，通过各种传媒，努力提高品牌的知名度，宣传方式应在产品准确定位的前提下具有独创性;最后，创立具有自身特点的营销理念和模式，使自己的品牌贯穿生产——销售——售后服务的全过程，遍布销售工作的方方面面。

2.营造各级经销商对品牌的归属氛围，强化他们对品牌的忠诚度

销售网络成败与否，在很大程度上取决于各级经销商对品牌的认同程度，即对品牌的归属程度。欲使经销商归于自已的品牌麾下并忠诚于品牌，应从5个方面入手:(l)通过认真沟通，使经销商认可自己的产品和经销方式，使自己的产品销售成为其主要利润来源;(2)要求经销商从资金上保证产品的销售需求，并委派专人负责;(3)协助经销商开办专卖店，强化品牌在经销商经营中的作用;(4)在各地市场进行统一的商品促销或公益活动，明确经销商在销售网络中的成员观念;(5)统一宣传，统一标识。

3.把握广告宣传的主动权，统一宣传，区别实施

把广告费折抵货款派给各地经销商的做法是不可取的，这不但不能保证品牌形象的统一性，而且广告效果也很难控制。根据笔者的运作经历，在销售网络内，广告宣传应实行“两统一分”。即:(1)统一广告创意与策划。在各地市场的宣传内容、宣传重点及宣传方式应基本统一，这样可充分保证品牌形象的统一性，有利于提高品牌在整体市场上的形象。(2)统一广告费用控制。这样做，一方面便于企业根据产品市场周期进行不同程度的广告投入，确保广告“恰逢其时”地，另一方面有利于监测广告效果并依据变化进行调整。(3)在各地广告署名中，分别刊登各地经销商的名址，而不刊登厂家名称，这有利于增强经销商对品牌的归属感和忠诚度，为稳定并有效运营销售网络打下基础。

(三)销售网络是产品向市场深度辐射的渠道，是以产品为圆心的同心圆体系。首先是产品由生产商辐射给众多的总经销商，总经销商围绕产品形成一个圆周;在总经销商，更多的二级批发商又形成一个更大的圆周，接受由总销商传递过来的产品辐射;二级批发商又把这种辐射传递给零售商，零售商成了销售网络中最大的圆周，处于网络的最前沿。因此，销售网络是以产品为圆心的三个同心圆。

如圆所示，P点是圆心，代表特定品牌的产品;圆周O1代表总经销商群;圆周O2代表由各总经销商发展的二级批发商群;圆周O3代表占二级批发商供货的零售商群;各条带箭头的直线L1、L2、L3…….Ln则代表产品从生产厂到消费者手中的辐射方向，直线M1、M2、M3……Mn代表资金由消费者到生产者的流动方向。

圆心——产品

特定品牌的产品是销售网络中唯一有形的东西。作为同心圆结构中的圆心，产品及其生产企业必须满足以下条件:(l)产品定位准确，具有广阔的市场前景，市场需求具有较强的拉动力;(2)质量优良，在同类产品中具备过硬的质量竞争力;(3)价格合理，在同等质量的产品中价格适中，“性能价格比”较好;⑷生产企业具备完整的市场运作体系厂对销售网络的调控能力较强;(5)后续产品有保障。

内层圆周——总经销商群体

作为同心圆体系的最内层圆周，总经销商群是销售网络中最核心部分。这不仅在于生产企业和产品最直接的客户是总经销商，而且更重要的总经销商在销售网络中对品牌的忠诚度最高，产品通过他们走向各地市场，各地市场的价格战略、广告创意和新产品推广都必须通过他们来进行，二级批发商亦须通过他们来管理。可以这样说，总经销商群体是销售网络的中坚力量，构建并运营销售网络，最重要的工作就是寻找合适的总经销并协助他们有效工作。

（1）总经销商的必备条件

总经销商的主要作用表现在:作为生产企业及其产品在一定市场区域的代表，负责该区域内产品的统一供应;作为品牌代言人，负责区域市场内二级分销商之间的协调工作，延伸品牌效应;维持当地市场价格秩序，为生产企业的长期市场目标服务。

总经销商的条件并不是固定不变的，不同产品、不同市场区域的要求不一样。但就销售网络对总经销商的基本要求来说，以下几方面是总经销商的必备条件：

第一、认同产品，归属品牌。对产品的功能及市场潜力的认同，是当好总经销商的前提，不能设想一个经销商会认真地去销售一个他认为没有市场潜力的产品；基于对产品的认同，经销商对品牌产生归属感，愿意融入这个品牌体系之中。由此可知，对特定品牌产品的“重视”，是成为该产品区域总经销商的首要条件。因为“重视”才能产生出“责任心”，而“责任心”又是驱使经销商努力工作的最直接动力。

第二、具备区域内的分销网络和运作能力。总经销商不是独家经销商，其主要功能之一是将产品在其市场区域内广泛布点，建立区域内的销售网络，通过网络运作来赚取利润。因此，总经销商应具备一定的实力和信誉，在所在区域内主要区、县(市)有分销网点，暂时没有的也需具备布点能力。

第三、专业经营，不经营其他同类产品。只有具备这个条件才能确保销售网络不受其他同类产品竞争的影响，不至于为人作嫁衣。同时，也只有专业经营才能在细分市场上站稳脚跟。

(2).总经销商的区域划分

总经销商市场区域的大小取决于经销商的能力。在现今情况下，笔者认为以市(地)级区域为单位划分总经销的市场范围较为合理。原因在于:其一，县、区级区域对某一品牌的单一产品来说过小，形成的需求量不足以使经销商动心;其二，若以省为单位，偌大的市场是一般经销商所无法运作的。而地(市)级城市，一般都是该地区的经济中心，也处于传统的商业要冲地位，既可满足经销商的市场需求需要，也可保证其不受其他市场的冲击。总经销商的市场区域确定下来以后，应基本保持不变，这不但有利于销售网络的稳定，而且可避免网络因内部因素而受到破坏。

中层圆周——二级批发商

二级批发商是由总经销商发展的分销商。他们的主要功能是在市场区域内为零售商供货，并满足团体消费者的需要。

他们直接为总经销商提供出货渠道，在同心圆网络中，围绕总经销商形成一个新的圆周。

与总经销商不同的是，二级批发商在销售体系中没有特定的区域范围，互相之间也不存在业务往来关系;在一个区域内，总经销商只有一个，而二级批发商则有许多个。正是由于众多二级批发商的存在，才使得产品得以尽快地流向市场的各个方向;各二级批发商之间的竞争，又可起到平抑价格的作用，使产品价格不会抬高。但须提防的是，总经销商不能允许二级批发商任意降价，应制定最低限价，以防止本地区网络遭到破坏。

每一个二级批发商都有自已相对稳定的销售网络，这种网络大体可分为两种:一是零售商，包括市内各大商场及周边县市的商场;二是各种团体，即因各种原因联系起来的团体消费者。所以，每发展一个二级批发商，就等于将一个既定的销售网络并入自己的销售体系之中。在一些专业批发市场或街区发展二级批发商，往往可起到事半功倍的效果。

外层圆周——零售商

零售商处于销售网络的最边缘，直接面对广大消费者，他们由各城市里的百货商场、超级市场和购物中心组成，众多的数量使之形成同心圆网络中最大的圆周。

今天的各大商场已今非昔比，众多的专业市场和私人商业的兴起，使大商场的作用日趋下降，但是，这并不证明各大商场在销售网络中的地位不重要了。实际上，在同心圆模式中，各大商场的作用是其他类型的经销商所无法替代的:其一，大多数零售商场都处于当地市场的中心位置，是当地商业的制高点，在消费者心目中的位置也大大高于其他商业单位。商品只有在市内主要商场摆上柜台，消费者才会感到买这种商品心中有底。其二，大商场客流量大，各类消费者都会在这种地方出现，商品上柜，即使不卖，也可常年展示，无疑是无言的广告。其三，大商场价格规范，加价率相对统一，有利于稳定整个销售网络的价格体系。其四，大商场销售量比较稳定。据笔者对济南、南京、太原、武汉的调查，同一产品在各大商场的销售量约占整个当地销售网络销售总量的三分之一。

在实际工作中，销售网络中各层次经销商的工作大多数时候是交叉进行的，不可能按理论分析严格划分他们功能。同心圆网络实际上是立体结构，因为每一个总经销商又都是一个圆心，二级批发商和零售商又会围绕这个圆心形成两个同心圆；对二级批发商来说也是这样。对于生产厂商来说，欲建立同心圆体系的销售网络，最重要的是抓好发展总经销商的工作，并协助总经销商打开当地市场，使销售网络发挥应有作用。 决定同心圆体系有效运作的要素

构建销售网络的目的在于通过整个销售网络的运作销售产品。网络不是目的，只是手段。要达到销售产品的目的，必须使销售网络有效运转起来。

影响销售网络运作效果的因素有许多，诸如:决策者的意识、产品的定位、后续产品的跟进，竞争产品的进入等，都是决定性因素。假若以上诸方面因素都没有问题，仅就销售网络本身来讲，要使其有效运营，必须具备以下六大要素:

l.级差利润体系

必须确保每个层次的经销商都可得到应得利润，也就是要确定一个合理的级差利润体系。级差利润体系实际就是产品从出厂到消费者手中的价格体系，合理而相对稳定的价格体系方能保证网络中的各环节都可得到相应利润，使销售网络得以正常运转。

2.对各地市场的广告支持

广告投入的具体方法须根据实际情况认真研究，不同行业、不同市场有不同的投入方法。广告投入的重点在于地区媒体而不是全国性媒体，启动某个地区市场必须依靠地区性媒体广告，全国性的媒体广告好似遍撒椒盐，对地区市场作用甚微。另外，广告刊发方式应是软性广告多于硬性广告，这样方能起到“润物细无声”的促销效果。

3.市场区域管制，即严格禁止跨区销售

在销售网络中，各总经销商在市场区域之闻跨区销售是网络大忌，因其对已经建立起来的网络具有极强的内部破坏力。跨区销售首先搞乱价格体系，使各级经销商的单位利润下降;其次会严重打击总经销商的积极性，破坏品牌形象;最后，跨区销售会使产品的单位利润降至为零，使众多的总经销商退出网络，使千辛万苦建立起来的销售网络毁于一旦。

4.对各地总经销商的全过程服务

总经销商是销售网络的中坚力量，为总经销商提供销售过程的全程服务是生产厂商的义务。这种服务主要包括:(l)对总经销商的业务培训;(2)协助总经销商发展二级批发商;(:3)协助总经销商开发周边县（市）市场;(4)协助总经销商开设专卖店;(5)会同总经销商在主要商业繁华区进行演示促销等。

5.完备的售后服务体系

售后服务是销售过程的收尾环节，但却直接影响品牌形象。在同心圆网络中，产品由圆心向外辐射，直到消费者手中.如果售后服务不到位.，产品就会由外圆向圆心回流，给销售工作造成双重损失。售后服务是生产者的责任，也是销售者的义务。生产者应建立在售后服务机制，为销售者提供费用和配件，销售者应履行售后服务的职责。这是销售网络有效运转的保障。

6.严格的结算制度

一周销售总结范文第4篇

引言

光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化股份制上市公司，业务渊源始于1911年，经过100多年的不断发展，逐步成为以各类乳制品的开发、生产和销售为主营业务的高端乳品引领者，与蒙牛，伊利并立于中国三大奶企之列。在如今乳业整体大环境不景气的情况下，伊利仍然保持了良好势头，新公布的2016年第一季度财报上伊利盈利152.25亿，比上年同期增加了2.61%，以超行业均速的增长稳居行业第一；但是光明在经历了2015年的“落马”事件后，净利润在连续6年20%以上增长后2015年遭遇了首度下滑，最新的2016年第一季度营业收入为49.94亿，同比去年又减少了1.59%，原本属于第一梯队的光明与伊利的差距也越来越大。因此有必要对光明乳业的财务状况进行详细分析，找出企业存在的财务问题来缩小与伊利的差距。

一、短期偿债能力分析

短期借款能力是指企业利用自身财产偿还到期的短时间欠款的现金保障程度，企业资产的流动性与变现能力是其重要的决定因素。对企业短期偿债能力的分析可以更好的了解企业实际支付债务能力和公司财务实力的现状，是企业可持续发展的重要指标。本文将从流动比率，速动比率，现金比率这三个财务指标对光明乳业2013-2015的短期偿债能力进行分析。

表1 光明乳业2013-2015年短期偿债能力指标数据表

年份 2013 2014 2015

流动比率 1.08 0.99 1.07

速动比率 0.83 0.68 0.81

现金比率 0.44 0.31 0.47

1.流动比率

流动比率=流动资产/流动负债

流动比率是评价企业短时间偿还债务能力的最基本指标，它表明每单位流动负债有多少流动资产可以作为偿还债务的保证。对债权人而言，流动比率越高，债务偿还的安全性就越高，企业的短期偿债能力就越强。一般流动比率2较为适宜，安全区间为1-3。

从表1数据可以看出光明乳业2014年较2013年流动比率有所下降，但在2015年有所回升，总体呈下降趋势。从整体来看，光明乳业虽然没有达到2的最佳比率，但考虑到行业的差异性，企业流动比率在安全区域以内且保持在1左右，变动幅度不大，所以其短期偿债能力还是较为稳定的，没有过多的资源闲置现象。

2.速动比率

速动比率=速动资产/流动负债

速动比率是评价企业现时偿债能力的指标，比流动比率更准确，它表明每单位流动负债有多少速动资产可以作为偿还债务的保证。此比率是在现金比率的基础上扣除存货的比率，因为存货需要销售才能转换为现金，变现能力相比于银行存款和现金等较差，因此速动比率反映了企业在短期内利用可以迅速转换为现金的流动资产偿还债务的能力。一般来说，速动比率越高越好，以1为宜。

从表1数据来看，相比2013年，2014年速动比率有所下降，2015年有所回升，总体呈下降趋势。通过查询企业2014年度的资产负债表，发现企业的存货有所增长，结合产品现状，2014年企业的新产品光明莫斯利安在市场上很畅销，企业为应对消费者需求增加存货。而到2015年，伊利的安慕希，蒙牛的纯甄陆续进入消费者眼球与光明竞争，从而销售趋于下降，企业选择降低存货量。但从整体来看，光明乳业的流动比率还是较为稳定的。

3.现金比率

现金比率=现金及现金等价物/流动负债

现金比率是评价企业立即偿债能力的指标，比流动，速动比率更加严格，它表明每单位流动负债有多少现金及现金等价物可以作为偿还债务的保证，现金及现金等价物主要表现为货币资金和交易性金融资产。一般而言，现金比率越高，企业偿债能力越强。但过高的现金比率则表明企业现金及现金等价物过多，造成资源闲置，资金利用率低，从而对盈利水平产生不利影响。

从表1数据来看，现金比率和流动，速动比率同样出现了先下降后上升的现象。查询资产负债表，在2014年，企业的货币资金大幅度下降由26亿降低到20亿且交易性金融资产为0，而企业的营业成本由106亿增加到133亿，高额增加的营业成本是由于光明乳业在解决奶源问题和研发新产品上利用了较多的货币资金。

二、长期偿债能力

长期偿债能力是从企业整体的全部资产与负债的规模与结构来评价企业的偿债能力，是对企业财务能力的全面分析。本文将从资产负债率，产权比率和已获利息倍数这三个指标进行详细分析。

图1 光明乳业2013-2015年长期偿债能力指标数据图

1.资产负债率

资产负债率=负债总额/资产总额

资产负债率表明来自债权人的资产占总资产的比重，从静态方面体现总资产对总负债的保障水平。对于经营者而言，希望通过借款扩大生产规模以取得更大的经济效益；对债权人而言，出借资金收回的可靠性和企业偿还能力很重要。一般认为资产负债率不超过0.5为宜.

从图1可以看出，光明乳业的资产负债率呈现增长趋势，并且这3年都高于了0.5，表明光明乳业的长期偿债能力较低，所以企业需要降低负债总额以加强债权人的信心。

2.产权比率

产权比率=负债总额/所有者权益

产权比率表明来自产权人的资产占净资产的比重，体现股东权益对债权人投入资本的保障程度，自有资金对偿债风险的承受能力。一般而言，产权比率越低，长期偿债能力越好，1.2为宜。

从图1来看，产权比率逐年上升，都大于适宜比率1.2，属于高风险高报酬的财务结构，长期偿债能力逐年降低。

3.已获利息倍数

已获利息倍数=息税前利润/利息费用

已获利息倍数表示息税前利润是所支付利息费用的倍数，表明企业偿还借款利息的能力。一般越高说明偿债能力越强。

从图1来看，已获利息倍数逐年下降，呈现出较差的偿债能力，查阅利润表，光明乳业的利息费用和利润总额都逐年上升，但是利息费用的上升率远大于利润总额上升率，所以已获利息倍数逐年下降。

三、营运能力分析

营运能力主要分析企业的资金周转状况和资产的运用的效率，企业较好的营运能力也可以间接体现出较好的盈利能力和经营管理水平。本文主要通过应收账款周转率，存货周转率，流动资产周转率，固定资产周转率和总资产周转率这五个指标来分析。

表2 光明乳业2013-2015营运能力指标数据表

年份 2013 2014 2015

应收账款周转率 12.08 13.23 11.60

存货周转率 8.45 7.55 6.30

流动资产周转率 2.84 3.18 2.75

固定资产周转率 5.38 5.28 3.97

总资产周转率 1.55 1.67 1.36

1.应收账款周转率

应收账款周转率=销售收入/平均应收账款

应收账款周转率是指年度内应收账款转为现金的次数，反映应收账款的使用效率和坏账水平。此指标越高说明坏账率越低，周转速度越快，资金的使用效率越高，营运能力越强。

从表格数据可以看出，光明乳业的应收账款周转率总体较低且呈现逐年下降的趋势，营运能力较差。企业需要在以后奉行较严格的收账政策，信用标准和付款条件来减少应收账款的坏账率从而提高资金利用率。

2.存货周转率

存货周转率=销售成本/平均存货

存货周转率是指年度内存货周转的次数，反映企业的销售效率和存货使用效率。存货的周转率越高，说明企业存货周转越快，销售能力越强，那么营运资金用于存货上的就越少，营运能力就越强。

从表格中的数据发现，存货周转率呈现逐年下降的趋势，营运能力下降，资金的使用效率不高，这种较低的存货周转率在一定程度上也影响了短期偿债能力。

3.流动资产周转率

流动资产周转率=销售收入/平均流动资产

流动资产周转率是指年度内流动资产的周转速度，反映了资产的质量和利用率，影响着企业的盈利水平。流动资产周转率越高，流动资产相对节约，营运能力越强，盈利能力越强。

从表2数据可以发现，流动资产周转率在2014年有所上升但在2015年又有所下降，总体来说较为稳定。

4.固定资产周转率

固定资产周转率=销售收入/平均固定资产

固定资产周转率反映了企业固定资产的周转状况和利用效率。固定资产周转率越高，表明利用每单位固定资产的销售收入越多，固定资产的利用率越高，营运能力越强。

从表2数据可以发现光明乳业固定资产周转率逐年下降，说明固定资产的利用率下降，营运能力降低。

5.总资产周转率

总资产周转率=销售收入/平均总资产

总资产周转率是总资产年度内的周转次数，反映了总资产的利用效率。总资产利用率越高说明企业利用全部资产进行经营活动能力越好，营运能力越强，一定程度上也增强了盈利能力和偿债能力。

从表2数据可以发现光明乳业总资产周转率先上升后下降，基本保持稳定。但是通过对比光明与伊利的利润表，发现光明乳业的总资产利用率一直低于同行业的伊利股份，所以光明乳业利用总资产的经营效率还是较低的。

四、盈利能力分析

盈利能力是指企业利用各种经济资源获取利润和报酬的能力。对投资者而言，盈利能力是投资者获得投资报酬的保证；对债权人而言，盈利能力保障了债权人获取本金和利息；对经营者而言，盈利能力是对经营者经营情况的评价。本文将从销售毛利率，销售净利率，净资产收益率和总资产净利率这四个指标进行分析。

表3 光明乳业2013-2015盈利能力指标数据表

年份 2013 2014 2015

销售毛利率 0.347 0.346 0.361

销售净利率 0.0291 0.0286 0.0256

净资产收益率 0.100 0.114 0.095

总资产收益率 0.097 0.113 0.094

1.销售毛利率

销售毛利率=销售毛利/销售收入净额

销售毛利率是毛利占销售净额的比率，反映了销售成本与销售收入的比率关系，毛利率越大，说明销售成本在销售收入中所占比率越小，获取利润的能力越强。

从表3数据可以看出，销售毛利率呈现先下降后上升的趋势，查阅利润表，是因为光明乳业2014年营业收入增长幅度小于营业成本增长幅度，所以此比率下降；而2015年营业收入下降比率小于营业成本下降比率，因此销售毛利率反而上升。

2.销售净利率

销售净利率=净利润/销售收入净额

销售净利率反映了企业全部经营业务的获利能力，是对利润进行分析的重要指标，销售净利率越高，获利能力越强。

从表3数据可以看出，光明乳业的销售净利率呈逐年下降趋势，销售净利率远低于销售毛利率。查阅利润表发现这三年的销售费用和管理费用较大，使得净利润比销售毛利低很多。

3.净资产收益率

净资产收益率=净利润/平均净资产

净资产收益率表明了投资者的获利能力。该比率越高说明每单位权益资本获得的利润越大，盈利能力越强。

从表3数据发现，净资产收益率先上升后下降，盈利能力表现为先增强后减弱。查询财务报表发现主要是因为2014年产品的高销售量使得销售收入大幅度上升，所以净资产收益率上升；而在2015年市场竞争加剧导致营业收入有所下降。

4.总资产净利率

总资产净利率=净利润/平均总资产

总资产净利率衡量了企业总资产的质量水平和盈利水平，是一种综合性的财务指标。该比率越高说明总资产利用水平越好，盈利能力越强。

从表3数据发现，该比率趋势与净资产收益率趋势相同，是由于净利润和营业收入的变化导致，根本原因在于产品结构不平衡，莫斯利安独大，奶粉业务板块非常小。

五、总结

通过对光明乳业2013-2015年度的主要财务指标进行分析，可以得到以下结论和建议：

1.在偿债能力方面

通过前述分析，光明乳业的短期偿债能力是比较良好且较为稳定的，但其长期偿债能力较差，债务水平较高。企业可以通过改善举债方式，将常用的借款、发行股票债权等举债手段结合需要资金数量的多少、资金的使用时间、利率的大小、偿还的期限、企业自身的还款能力制定出合适的举债政策，自有资金和负债资金只有保持一个合适的比例才有利于企业发展。同时通过扩大资产总额，扩大债权人和股权人的资金来源，提高资产的变现能力来加强偿债能力。

2.在营运能力方面

经分析，光明乳业虽然总体营运能力较为稳定但是通过行业对比，低于同行业的伊利股份。主要问题还是在于主营业务收入方面，究其根本，营运能力的下降主要是因为主营业务的增长率小于总资产的增长率，资产的利用效率不高。为了提高资产的利用率，企业可以从三个方面来调整，（1）奉行严格的信用标准和付款条件来加强应收账款的收账力度；（2）对固定资产进行全方位的管理，减少固定资产闲置，设备的过度损耗的现象，提高资产的使用寿命；（3）合理运用流动资产，例如减少库存量，减少应收账款和应收票据。

一周销售总结范文第5篇

一流的终端销售团队的塑造，犹如建造一座房子。岗位职责细则、绩效考核的合理设定是构成整个房子的地基，计划、培训、激励、协调构成了整个房间的空间，经理个人素质构成了房间的墙壁。只有以上几个基础打牢打实，房子才有可能封顶，才有可能塑造一流的终端销售团队。

1、具体的岗位职责细则

笔者在某公司曾问了几个专卖店店长同样的问题：“你们一天的主要工作内容是什么？”结果回答的千差万别。这个就是典型的对工作岗位职责细则不清楚。在终端，各级主管以及业务人员要进行明确的分工，指定每个人的详细的工作职责细则，工作标准、每周每月详细的工作计划、工作总结，要让每个人明确自己该干哪些工作，不该干哪些工作。明确具体的岗位职责细则需要规范化，具体化，需要具体明确每天、每周、每月的工作内容、次数。例如，为某公司专卖店店长设计的工作细则是：

1、检查专卖店员工出勤状况，带领专卖店人员进行营业前准备；（1次/日）

2、主持专卖店的早会，布置相关工作；（1次/日）

3、进行库存管理，保证充足的货品、准确的存货及订单的及时发放；（1次/日）

4、检查专卖店财务统计工作，确保店内收货、收银、客服工作的正常运作；（1次/日）

5、开展相关业务工作，并对专卖店其他岗位同事的业务开展过程进行监督与帮助；（N次/日）

6、负责专卖店各项市场推广、终端陈列、市场调研落实，统筹管理各项物料；（1次/日）

7、对专卖店各项销量数据进行统计与分析；（2次/日）

8、组织店内人员做好商品清点工作；（1次/日）

9、召开晚会，对专卖店当日情况进行总结；（1次/日）

10、向分公司领导、同事汇报专卖店每日营业情况并递交相关文件和报表；（1次/日）

11、对专卖店周营运、渠道开拓与维护、销售、市场推广情况进行总结和分析；（1次/周）

12、对本周各项任务指标达成情况进行统计、并对下周各项任务进行分解；（1次/周）

13、参加周例会、培训、提交周报；（1次/周）

14、对专卖店月营运、渠道开拓与维护、销售、市场推广情况进行总结和分析；（1次/月）

15、对本月各项任务指标达成情况进行统计、并对下月各项任务进行分解；（1次/月）

16、对专卖店各岗位KPI指标达成情况进行汇总并提报；（1次/月）

17、完成专卖店资金和商品的月盘点工作；（2次/月）

18、提交月报。（1次/月）

2、合理的绩效考核制度

麦格雷戈的X理论指出，人是有惰性的，必须靠强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。尤其是在竞争激烈的终端市场中，这种做法往往更加有效。丰田公司实施“鞭策”式体制，使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高就是很好的例子。但应该如何进行“鞭策”，就需要详细的研究了，“鞭策”的方向对不对会影响到整个结果。例如，某公司对专卖店的绩效考核只是考核其销售量，结果运行了半年，发现回款率底从而导致分公司财务紧张，专卖店呆滞品多、专卖店各项日常管理达不到指标等等。为了避免以上结果，必须对专卖店的绩效考核重新设定，使“鞭策”的更加科学化(图片略)

这里设计了5项KPI（关键业绩指标）考核体系，分别为：销售计划完成率、销售回款、日常管理、财务管理、呆帐率。这5项指标是专卖店管理的最主要的衡量指标。他把分公司的目标分解为可操作的工作目标，明确专卖店经营的主要责任，并以此为基础，明确专卖店人员的业绩衡量指标。

实施合理的绩效考核制度，需要让各级人员清楚自己岗位需要考核的地方，同时，销售经理需要对下属的考核进行公开与指导等等。

3、计划、培训、激励、协调

销售经理每月必须设定工作推进计划、任务的分解与下达，同样，一线的各级主管、业务员都需要设定严格的每天、每周、每月工作计划。例如业务员每天都要制定第二天的拜访销售线路，具体拜访那些客户，需要取得什么样的成绩等等，坚决杜绝每天工作之后不知道第二天要做什么，从而导致工作出现盲目现象。实施计划的良好前提是，设计规范化的工作计划表单，由各级主管、业务员填写，销售经理进行审核与监督。

一个优秀的业绩必定来源于一个优秀的团队，但是优秀的团队决不是生而有之的，必须经过持之以恒的长期培养才能形成。如何做好营销团队的培养工作，销售培训将是不可忽视的一个环节。通过培训可以使销售团队全面提高基本的业务素质、从业心态、必要的业务知识和技能，从而形成一股强大的力量。销售培训主要从三个方面入手：培训需求、课程设计、培训实施与评估。（如何做好销售培训请见前不久发表的《销售培训，请注意方法与技巧》）

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，终端销售团队也同样需要满足这样的需求。在各项活动、工作展开之前，就需要制定一套合理有效的激励政策。内容可以包括奖金、普级、通报嘉奖、发展机会、培训机会等等。这里需要强调的一个激励手段是“明星激励效应”。榜样的力量是巨大的，每个人都需要一个目标和一个学习的对象，人人都是榜样后，良好的业绩就是水到渠成了。在销售团队中设立起终端陈列奖、销售解说奖、最佳销售明星、最佳回款个人等明星人物，发动整个团队学习明星，从而带动整个销售的团队“你追我赶”的积极氛围。

市场信息千变万化，月初设定的计划，月中有时候很难保障执行。这些需要进行协调。企业对终端销售团队反映的问题一定要给予高度的重视，摸清情况后尽力解决，这样既可体现终端人员的价值，增强归属感、认同感，又可以提高其工作的积极性。

4、经理个人素质