销售新员工培训方案范文第1篇

（西门子的付谣（谐音）先生在《销售与市场》杂志中曾经有这样的论述）

好的销售代表不能培养出来。 　 因为销售代表只有赢取一个又一个定单才是真正的好销售代表。 　 针对销售代表的销售培训，针对销售经理的销售管理和销售指导培训加在一起，才可以对销售业绩的提升起到立竿见影的效果。

我发现确保销售技能发挥作用的关键是培训结束之后的指导和管理。 在日常管理中，销售经理应该使用报告和表格对销售队伍进行管理和辅导。

在销售培训中，没有必要进行喋喋不休的讲解，导师仅需要简单的用案例与销售代表们一起讨论出销售道理，就可以设计场景进行练习。

这是西门子多年积累并形成自身系统的销售培训，而且内部对培训师的岗位名称是销售教练，对受训人员是经过选择出来的，不是谁都可以接受培训。而且这样的培训只是岗前培训，最重要的是有培训实践工具和有效的管理来督导。但中国的很多企业不适合这样的做法。

案例二：台湾统一企业西南销售系统的内部培训做法

销售培训是为了销售服务，只有最后销售业绩和销售利润上升的销售培训有效果。

西南区域为了培养西南销售队伍和促进销售业绩，成立大区培训部，大区经理任培训组长，各地分公司经理任培训专员，但有个前提就是区域培训组成员必须经过总部培训并考核通过才有可能成为区域培训成员。

大区培训组织的宗旨就是监督各区域分公司销售人员培训状况，同时在西南区域中哪里有市场销售问题，由组长领导组员驻扎该区域市场，共同研究市场销售问题，找出解决办法，然后过程中有必要通过销售培训来加强问题解决时才进行区域员工销售培训。

这是这个大区销售机构一种组织形态，也是对创建学习型组织最好的实践方式，这样的方式适合很多企业的销售系统，但其中有个弊病也就是大区培训部组织组员时间的合理安排和对区域市场销售问题的有效解决很难平衡。

案例三：乐百氏重庆销售分公司

作为分公司经理，程经理经常来回奔波在周遍几个区域市场，今天刚参加完西南区域经理的培训会议，感受最深的就是“要学会善于从上司的眼光来检查自己工作的执行状况”。郊县办事处经理打来电话，因为竟品突然调整二批价格导致本品的分销业绩大幅度下滑，程经理开车驻扎该区域市场半个月期间，经过走访渠道商家和终端销售情况，找出核心问题是商家对乐百氏价格体系的一些误解和办事处经理的慌乱造成了终端价格混乱，擅自降低零售价格。确定问题后，程经理立刻确定重点放在价格重新调整和恢复统一零售价并有效宣传竟品的软勒，经过组织销售人员并指导和培训，按照相关措施打了一场区域胜利反击战。

省级区域经理的生活大多都是这样，扮演区域救火员的角色。但同时有个问题，也就是很难在区域内推广，以点带面的找出区域办事处经理的根本问题在哪里？同时因为长时间的忙于工作，难免有当局者迷茫的尴尬处境。

通过上面三个案例，我们不难分析得出关于解决企业市场销售的难题的妥当解决办法，可能要经过以下几个步骤：

1、发现市场销售问题，成立项目辅导组，销售老总或区域经理任项目组长，邀请实战的第三方人副组长，其他优秀销售人员任组员。

2、确定项目组的宗旨，也就是问题要彻底解决并要以点带面开展区域推广。

3、方式集中在问题分析和问题解决的方式步骤以及工具的选择上。

销售新员工培训方案范文第2篇

1 市场部职能2 市场部组织架构3 市场部年度工作计划4 市场部xx年度销售工作计划实行精兵简政、优化销售组织架构实行严格培训、提升团队作战能力科学市场调研、督促协助市场销售协调职能部门、树立良好企业文化把握市场机会、制定实施销售推广信息收集反馈、及时修正销售方案

一 市场部职能：

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

市场部作用：直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。督促销售部年度工作计划的进行事实。全面协调各部门工作职能。是企业的灵魂。2.市场部工作标准：准确性及时性协调性规划力计划性执行力3 市场部工作职能：制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。协调各部门特别是研发生产部的协调工作。组织销售部进行系列培训。监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控制定、督促、实施必要的销售推广。专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。销售客户档案统计、归纳、整理。全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

二 市场部工作计划

1 制定xx年销售工作计划：科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况，扬长避短、寻求机会、制定2xxxx年 市场部和销售部工作任务和工作计划。

2 实行精兵简政、优化销售组织架构：认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3 严格实行培训、提升团队作战能力：

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训销知识系统培训业执行标准培训从优秀到左卓越--企业人在企业自律守则培训销售人员职业道德培训销售人员必备素质培训应用技术及公司产品培训(应用中心或工程师培训)

4 科学市场调研、督促协助市场销售：

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5 协调部门职能、树立良好企业文化：

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力，致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO- 2xxxxxx质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业灵魂的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是灵魂、销售部是先锋、是轰炸机，那财务部则是企业的大闸、是企业运作、健康发展的动脉，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部，在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。

销售新员工培训方案范文第3篇

然而，除了决定削减或推迟各种培训的同时，一些公司还是会试着保留“必须”的培训，比如，那些会对公司业绩产生很重要的关系的培训，正如销售，供应链管理，质量管理等等。 但是，对这些培训可供的预算还是很紧，所以这些公司就会寻找一种方法使得花越少的钱而获得越多。

一些公司就会试着用自己内部的培训人员来取代聘请外部的培训师来进行销售培训。 还有一些公司则会去外面请那些收费不那么贵的培训师。这里问题的关键不是关于谁会是成为你的销售培训师，而是你如何计划和执行销售培训来达到你满意的结果。

为了达到这个目的， 你首先要克服一些大部分销售培训方案的共同的弱点：

Getting Your House in Order

整顿内部

既然销售培训的目的是为了提高销售技巧从而能为你做出更好的销售成绩。要实现这个目标可能就需要一些其他的部分来协调。它们是：

招聘：你具有符合你公司文化的合适的销售人员在做他合适的销售工作吗？

晋升：你提升过合适的销售人员来成为你的能够有效领导和激励你的销售队伍销售经理吗？

奖励：你的销售队伍是否会得到奖励从而激励他们向前迈进并为你做更多的生意

如果你需要有人能去开拓新的客户并且做成快速生意，这样的话，对那些已经很习惯与客户维护长期关系并发展他们生意的人进行培训将会是很痛苦的一件事。同样的，如果你需要某人要去花更多的时间和顾客合作并发展战略销售的话，那对那些在高压力销售情况下已经具备高销售技能的销售人员进行培训也是很痛苦的。这里有一些从HR Chally那里得到的统计：

只有19%的有效新业务发展者在做维护长期客户工作时仍能保持效率。

少于15%的关键柜面经理对开发新业务觉得很能适应

差不多65%失败的销售人员其实本可以在合适他们销售技能的岗位上成功进行销售

你可以参考我们过去的话题“如果你想要提升销售和利润，停止你的销售培训”得到更多的内容。

根据HR Chally的统计，少于15%的销售超级明星在管理上取得成功。 销售的工作和管理一个销售人员团队是有很大区别的。 有些销售超级明星实在是太擅长于做着他们做的事情，他们甚至不知道为什么他们这么擅长，以至于很难将他们的技能运用到其他方面。

以下是关于一个好的销售经理应该具备的一些条件：

在你的团队中指挥和控制其他人

通过你销售团队的行动来提升公司的利润

有效的分析顾客的行为，销售人员的行动以及市场趋势

培训你的团队成员

指导你的销售人员如何更好的处理顾客

你会问为什么雇佣正确的销售人员对得到满意的销售培训结果这么的关键呢？ 根据Huthwaite所做的调查显示：在培训期间所学到的87%的内容将会在培训项目完成后的一个月内被忘记。 在这背后一个关键的原因是：由销售经理指导和监督的无效的后续培训辅助。 事实上，一些销售经理很少很少会培训或者指导他们的团队。

你可以参考我们过去的话题“当在雇佣下一个销售明星时公司犯的错”得到更多的内容。

归根到底，据说，当涉及到计算奖励报酬时，销售人员的脑袋比一台超级电脑运作的还要快和准确。 他们知道如何通过采取所有行动中最有效的行动来达到他们的销售目标并提高他们的收入。　这就意味着什么东西能得到钱，那就做什么，如果你不提供奖励给销售人员来改变他们的方式（或者是如果他们不那么做的话，采取负奖励），那么你的销售培训的效果都是要打折扣的。

你可以参考以前的文章“重新配置你的销售奖励计划”来获得更多相关内容。

Setting Your Training Objectives设定你的培训目标

如果你去问一些销售经理，任何销售培训的目标是什么，他们的回答都可能会说是“（以更高的价格）获得更多的销售”

这个当然是培训目的中非常最终的一个目的，销售培训，这里的问题就在于在你提高销售额之前，还有哪些方面需要进行改善和提高。

由于产生的销售收入是一个最终结果，以改善这一结果，你将不得不考虑致使这个结果摆在最首位的条件（过程）。因此，不要把重点放在最终目标上，看看那些需要加以改进和提高的领域方面所需要的条件（过程）是什么。

比如，如果你发现你的销售人员很难处理客户的压力，降低价格，也许你可以先：

确定在一个典型的销售过程中的销售程序

确定哪些程序使得我们的顾客关注在价格的讨论上（比如，我们是不是过早的报出价格，或者说我们不充分懂得顾客业务的需要，还或者是我们不能让顾客来买我们提供的价值等）

设定培训目标，纠正那些不得不致使提供太多折扣的原因

监督并衡量在这些问题上的改善情况

然后监测并衡量能以高价销售的改善情况

恐怕对许多销售培训师（内部的培训师或者外面的培训师）来说面临的最大的头痛问题是一些公司只有当销售情况很糟糕时才决定进行销售培训，然后他们就希望能立刻一不到位的就产生销售上的改善。 讽刺的是，这些公司销售做不好的部分原因是因为他们没有对那些推动最终结果的销售过程给予足够的重视，因此， 这就使得那些希望能有一些“灵丹妙药” 来提升销售的公司陷入恶性循环，而销售培训师再怎么试图解释要提高销售需要过程的改进都将是徒劳的。

Engaging the Right Trainers

录用正确的培训师

通常情况下，公司可以选择内部或外部的培训师来进行销售培训。无论你是用内部的还是外部的培训老师，你的选择标准将必须基于“目前什么样的培训老师才是那个最能够传达我们销售培训目标的人呢？ ” 这个标准要远远超过任何其他标准。

从大多数培训管理人员中选择合适的培训师，虽然好像是个常识，还是有一些选择有时是奇怪的。我们所知道的公司要求培训师需要在其领域中有多年的相关经验，当由于其行业正在发生的变化很快，他们说他们正在寻找的培训师是那些能够培训出新的思路以应付未来挑战的人。

在中国有一家500强IT硬件公司提出了关于培训师口音的问题。于是立刻就解雇了培训师，事实上，即使这个培训师是主题方面的专家，他真的能很很好的设计新的培训方案。 虽然培训师在发标准的普通话方面确实有很大困难，但是参与培训的人还是能很好的理解他并在最初的培训中给予他很高的评价。

根据你目前的情况，您的销售培训要求可以是：

设计销售培训方案初步（即观察销售人员的行动，分解销售流程，通过培训来制定出各种方法来改善每一个过程）

应用现存的培训方案（没有改变，只是照做）

强调角色演示以及案例研究分析的讨论然后给出简要（有点像小组指导）

给销售经理进行培训培训师的方案，这样他们可以培训他们自己的团队

内审目前的销售培训方案，并且确定方法来对其改进等

事实上，我们的关键顾客一直是参与我们发展高级销售经理人并兼任内部的销售培训师。他们面临的挑战是：

他们的销售培训师不知道如何做培训（并没有任何做培训经验）

他们需要外部协助来量身定做一个销售培训项目以满足他们的要求并把他们的客户关系管理系统纳入其销售流程;

他们需要依据其的销售过程较弱的环节来不断确定新的培训需求

他们需要有关如何安排他们内部培训方面的意见，这样他们内部的培训师不会超负担的工作。

他们需要审计他们内部的培训，来确定时间花费的很好

因此我们制定出了一个计划（是超越传统培训培训师方案的计划）来帮助他们。

减少操作性的培训成本（通过让内部的高级管理经理人来做培训）

被培训的人得到更多的关注（1个销售经理只能培训5个人）

他们的培训师已接受了很好训练的来做好这个培训

他们会得到专业设计的培训资料

他们会从高一级的培训师那里能得到更新及进一步的指导

想要选择正确的培训师，你可以以你的销售培训目标为依据，做一张列出对培训师评估标准的评分表。 大部分的公司，甚至是那些有着非常结构化学习方法的公司， 在选择培训师时还是考虑不周，有的时候就会出现结果很糟糕的情况。

想要得到更多内容，2009年6月1日你可以在华盛顿与我见面

(astd2009.org session M120)，或者你可以发送邮件至

销售新员工培训方案范文第4篇

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用:

直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部对销售计划进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准：

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3市场部工作职能：

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

三市场部工作计划

1制定06年销售计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2006年市场部和销售部工作任务和工作计划。

2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3严格实行培训、提升团队作战能力：

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

售人员职业道德培训

售人员必备素质培训

用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）

4科学市场调研、督促协助市场销售：

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5协调部门职能、树立良好企业文化：

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

销售新员工培训方案范文第5篇

几乎所有参加过营销或销售培训的人员都有这样的感受，而且无论多么炙手可热的培训师都无法使学员完全摆脱这种感受。

以销售管理为例：无论培训师如何引经据典、如何做出精彩的案例分析与实战问题解答，都无法令学员有身临其境的感觉，往往回到企业依然我行我素，精彩的培训恍若南柯一梦。同样的，课堂式的《销售技能》、《促销策划》、《现场导购》、《营销人员招募》、《区域市场竞争》等培训都无法令学员获得实战的能力，充其量是相关知识和经验的资讯的获得。

我们一直在思考这样的一个问题：如何为一群种庄稼的高手做一场《提升植物种植能力》的培训。仅仅告诉他植物的构造能行吗？不行。仅仅告诉他植物的化学关系能行吗？不行。仅仅告诉他别人的成功经验能行吗？不行！如果仅仅那样做培训的话，一个可怕的结果就是：他或许从此不会种田！

任何的实战培训都好比教农夫如何把田种得更好，所以，仅仅讲述概念、因素、案例的培训只会让学员更加迷惑。因为“庄稼”是活的，而教条是死的。同样的道理，基于解决营销实战问题的培训，首先必须是活的，是能够解决具体问题的。多年的培训经验告诉我们：惟有围绕具体问题的实际体验才能够帮助学员获得解决营销实战问题的能力。而这种培训方式我们就把它称之为“体验式培训”

体验式培训是当今欧美非常时尚并且被证明是最有效的培训方式之一。它以其实战情境模拟与专业应用知识结合的训练方式、寓教于乐寓乐于教的培训风格深受企业管理者与学员的喜爱。被喻为与企业实战目标最为契合的营销实战训练方式。

体验式培训与课堂式培训的最大区别在于：

课堂式培训：提出概念在先，案例分析再后，实战问题解答仅仅停留于“语言”阶段，所以不能构成学员的实际工作能力，从而无法解决工作中的实际问题；

体验式培训：由实际需要解决的问题（具体的任务）开始，围绕问题的解决，讲解相关知识传授相关经验，最终现场解决具体的问题，并形成具体的行动方案。它强调的是目标与操作步骤。

我们根据企业需要解决问题的不同将体验式培训分为四个大类。

一．与户外拓展相结合的营销/销售专业培训

2004年9月年麦肯特-程烈工作室联合上拓培训将这一培训方式在国内实验成功。

当时我们是以美国经典的内训课程《销售管理能力强化》为知识框架，结合中国本土销售的实践活化而成。运用室外拓展课程激发学员潜意识的原理，通过声音、场景、道具、器械等刺激物激发学员的潜意识，使学员将很多在实际工作中形成的但没有被自己察觉与归纳的知识与经验“显性化”。在成熟知识体系的引导和总结下，与实际工作中的难点要点有机对接，最终形成实战的工作能力与习惯。

这种培训方式尤其适合与营销实战中团队能力的提升。

二．与企业工作任务相结合的培训

近期我们为某著名摩托车企业的销售人员进行了一次为期三天的培训：《如何制定年度销售计划》。培训的目标非常简单，通过三天的培训使每个学员实际完成“2005年度经销商销售计划”的制定。验收的方式也非常简单，每个学员讲解自己的销售计划，由销售经理对每个数据的制定理由、完成这些数据量在未来所需要的具体行动与任务向学员提出质询。通过质询就是培训合格，反之由我们继续辅导直到人人通过“验收”。

将培训与实际工作的有机结合，让企业感到实实在在。

同样的，促销策划培训、营销计划培训、竞争方案培训等都可以用这种方法达到让企业学员都满意的效果。

三．与具体的情境相结合的培训

营销中的很多情况与当时的情境有关，这就要求培训必须模拟当时的情境，让学员在情境中体验解决问题的过程，从而获得解决问题的能力。

例如：销售技巧。

课堂上理论的讲解、案例分析、角色演练都无法使学员获得实战的能力。原因在于课堂上没有真实的交易对象。我们用了一个简单的方法解决这个问题：

1． 如果是以销售商为主要交易对象的销售员，我们就邀请同行业的销售商做现场教练，作为学员的靶子，同时为学员现场打分，对交易的可能性进行评估。

2． 如果是以现代商超为主要交易对象的销售员，我们就邀请现代商超企业的谈判代表或采购主管为现场教练。

3． 以消费者为主要交易对象的业务员，当然就是以消费者为现场教练了。

在情境模拟的培训中，现场教练与众多的情境道具在主讲教练的协调统筹下组成了一道风景线，实战能力就在这里生长。围绕竞争中的具体问题，通过实战情境的营造培训出来的销售员，很快就可以在实战中体现出解决问题的能力。

四．由计算机模拟的培训

这种体验式培训方式，主要适用于学员分析统计能力的提升。涉及的范围包括：企业经营分析、企业决策分析、营销信息统计与分析等等。可以借鉴国外的成熟版本，也可以将适合企业实际运用的思想与工具委托软件工程师进行课程软件开发。

体验式培训是通过动作与任务的实际与模拟执行（行为），达到使学员拥有实战能力的目的。而不仅仅是通过理论的宣讲及信息的传递来改变学员的专业态度。“态度决定一切”道出了个人意愿的提升与工作绩效的关系，而个人应用能力的提升主要来自于实践，尤其是营销与销售这样的绩效性非常强的商业活动。所以，态度上的提升对于提升营销及销售能力是远远不够的。（这里的态度泛指学员理论知识及对经验的认知）

实施体验式培训课程的三个步骤：

步骤一：课程方案准备

根据企业实际所需要解决的问题，提出解决问题的方案。分解为：解决问题的思路、受训人员需要掌握的基本原理、主要知识点、解决问题需要执行的任务、具体的行为动作及如何综合运用以解决问题。

步骤二：学员角色辅导

明确学员在解决问题中的行为角色。（实践证明很多实战问题在解决过程中的处置不力，是由于执行者对自己的行为角色不明确。）同时，明确学员与操作环境及团队其他成员的关系。

步骤三：学员岗位辅导

围绕学员身处的具体岗位，提供训练及解决具体问题的行为辅导。