班组管理总结
班组管理总结范文第1篇
2018年是乐东公司辉煌的一年，也是不平凡的一年。在公司领导班子的正确领导下，电控班2018年的工作取得了较好的成绩，没有发生二类障碍及以上不安全事件，实现了零事故的安全目标，热工“三率”指标控制在优秀水平。班组主要负责公司DCS系统以及相关热工仪表、控制设备的检修维护任务，目前热控专业人员有7名，管辖全厂主、辅机DCS系统和自动保护装置以及输煤、输灰、脱硫、脱硝、化水程控、消防、公用等设备的控制系统。在2018年班组按照年前制定的工作进度计划，在安全环保、技能培训、班组信息化建设、班组创新建设等方面取得了较好成绩。现总结如下：
一、工作完成情况
1、安全环保工作
坚持每天的班前会、班后会，通过制定班组各项管理制度，如热控班组考核制度、考勤管理制度、工器具管理、备品备件管理、设备巡检制度等，使班组工作顺利开展。认真学习领会公司、部门下发的各种文件，把全班的思想统一起来，通过学习提升班员的技术水平，使班员都能独挡一面，在不同的设备上成为技术的能手，每个系统上都有技术过硬的人来把关。主要工作有：
认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，落实岗位安全生产责任制，不断增强全班组人员的安全思想意识。制定班组安全管理制度和各岗位人员的工作职责，制定反违章措施，严格执行安全规程，杜绝习惯性违章，为确保设备安全，制定防止异常和未遂的措施。
坚持“四不放过”的事故处理原则，对发现的设备异常和障碍及时组织分析，制定防范措施，及时上报分析材料。
严格执行“两票三制”制度。工作前必须落实好安全措施，工作安排必须同时书面交待工作危险点、注意事项，做好劳动互保。工作票办理过程中，如果运行人员不允许进行检修，要及时向班长汇报，班长再向专工、主管主任汇报。
组织班员熟悉公司安全规章制度，并认真执行好相关的规定要求，每周进行一次安全活动，班组长积极引导班员发言、讨论，并认真记录活动内容。
深刻贯彻到每个人环保无小事，环保设备发生异常第一时间处理，严格执行逐级上报原则，做到不瞒报不虚报。
在安全上，以人为本，动员全体班员，统一思想，强化全员的“红线”意识，首先要保障人的生命安全，把安全生产作为事关公司全局的大事，是工作重中之重，排查设备隐患，时刻保持安全生产的警惕性，针对发生的不安全事件进行讨论，逐步加深大家的安全意识，进行事故危险点分析，防范现场人身伤害和设备损坏事故，做好事故预想和自身防护工作，努力造就一只技术过硬，安全高效的人才队伍。
2、技能培训工作
在检修技能学习上，班组人员能吃苦、勤动手,通过3月1号机组B修及11-12月份两台机组环保提标改造期间认真学习及实行检修作业标准化，目前已做到人人熟悉整个检修流程，严格控制工期，保证机组检修顺利结束并成功并网。在3月份1号炉检修期间工作之余对现场解体设备进行学习。在11-12月份环保提标改造期间紧跟厂家对环保CEMS仪表安装进度，学习每个设备的原理及安装工艺。充分利用检修期间厂家到现场的有利条件，积极安排设备厂家的现场培训23次，主要从设备维护的实用角度出发，通过现场培训，使班员掌握各种热工控制系统的设备的工作原理、内部结构及组成、控制逻辑SAMA图、故障处理方法和设备接线、操作试验方法。使热控维护人员熟悉所管辖设备的检查、维修方法，能及时处理现场发生的缺陷，分析机组发生的异常和障碍，提高机组控制系统的可靠性，担当起本专业的检修维护任务，更好地履行本岗位的工作职责。
3、班组信息化建设
班组设有信息化专门负责人，每周参加公司信息化会议，并在会后第一时间传达落实信息化各项要求。安排专人进行MIS系统设备树录入工作，每个人熟悉掌握MIS系统班组建设模块，建立设备台账、检修台账等，为检修维护提供便利的数据支撑。
4、班组创新建设
班组成功建立实操培训室，培训室内设有DCS系统、PLC系统及现场用执行机构、变送器等设备，使班员在工作之余模拟现场故障进行实操培训，大大提高了班员的检修技能。
积极组织参与海南省电力行业QC小组活动，并荣获海南省电力行业QC小组成果三等奖。
积极组织参与国家能源集团乐东发电有限公司QC小组活动，并荣获QC小组成果一等奖。
5、班组民主及思想政治建设
班组每月定期召开民主生活会，认真听取班员合理化建议，并合理修编班组各项管理制度，用精神凝聚人心，用制度管理行为。把这种班组精神向文化层次提升，让制度与文化融合在一起，使每个班组成员都从中受益。通过多种形式的技术交流活动，让每个员工都有机会传授自己的经验给别人，每个员工都有机会从别人那里获得提高。通过人人当老师这种形式来培养提高他们的综合能力。通过这些活动形成凝聚力，使得每个员工在工作上不计较个人得失，无私奉献。
二、下一步工作计划
1、在安全管理方面
打好安全基础工作，确保实现全年零事故安全生产目标。
（1）严格落实生产责任制，坚持“四不放过”原则，加大对现场违章的检查和考核力度。
（2）严格执行“两票三制”，杜绝人为责任事故。
（3）根据设备运行检修情况，积极开展有针对性安全大检查活动。
（4）积极消除设备缺陷和隐患，确保机组安全稳定运行。
（5）制定反事故措施和预案，组织开展反事故演习，提高热控人员处理突发事件的能力。
2、缺陷管理方面
（1）坚持定期工作的开展，规范设备检修、试验有关程序，使热控专业定期工作实行制度化，保证热控设备健康水平，减少重大缺陷的发生率和杜绝可预见性缺陷的发生。
（2）对设备缺陷实行全过程的闭环管理，督促缺陷的及时处理及消除，提高设备的可靠性。
（3）认真开展设备异常、障碍分析工作，坚持“四不放过”的原则，分析原因、落实责任，落实防范措施，做到闭环管理，严防同类事件重复发生，不断提高安全生产水平。
3、技术培训方面
（1）加强技能培训，全面提升综合素质，合理利用部门绩效奖金分配制度，建立人才激励机制，对在工作中表现突出的员工积极进行鼓励和培养，打造班员主动学习的良好氛围，提高解决实际问题的能力。
班组管理总结范文第2篇
我年级组紧紧围绕学校的中心工作和年级组制定的班级管理工作目标，全体班主任精诚团结，踏实工作，积极进取，齐心协心，我年级在学生常规管理方面取得了较为可喜的成就，学生逐渐养成了较好的学习生活习惯，师生之间学生之间和谐融洽，气氛良好，呈现出一种较好的发展态势。我年级组主要做了以下几方面工作。
（一） 年级组全面指导各班学生管理工作。年级组及时掌握各班学生出勤情况，对请假学生登记在册，全程跟踪请假后行踪。凡发现无故旷课、不上自习、周日放假后未及时返校、及夜不归宿等情况，立即协同班主任联系学生家长或通知学生家长到校查明学生未在校原因。对因违纪而停课反思或家长领回教育的学生及时上报德育处备案，情况严重者报德育处由学校处理。通过这种细致入微的工作方式使每个学生都处在年级组及家长的管理界面，减少了管理盲区，同时也沟通了学校与家长的联系，达到了家校共管的目的。
（二） 年级组充分发挥班主任的管理才能。（1）年级组每周举行一次班主任工作会议，大家坐在一起交流班级管理经验。积极引导班主任对班级进行定位,推动班级管理改革，推广各班先进的管理方法，使班级的管理有了目标和方向；年级组鼓励班主任把班级管理中的一些焦点问题摆在桌面上，让班主任进行讨论，征求班主任的意见和建议，一旦达成一致意见，便严格执行。（2）年级组组织班主任对执行《班级管理积分细则》的公开、公平原则进行监督。每天公布请假违纪学生情况，每周一上午通报上周各班违纪积分情况，使班主任及时了解班内管理中所存在的问题,以便使下一周工作更有针对性。
（三） 年级组倡导培养班团干部，充分发挥学生干部的作用。引导他们自主管理，民主管理，倡导“班级无小事 事事是大事”“班级事务 人人有责”的原则。根据班级工作的需要，由班团干部组织或监督纪律、卫生、跑操等工作，实施了学生的自我管理。通过这种形式使学生形成了良好的卫生打扫习惯和维护卫生的习惯， 上操质量有了较大改观，学生跑操集合迅速，队伍整齐，精神饱满，口号响亮，使学生得到了充分的身心锻炼。
（四） 年级组细致有效的组建了学生个人成长档案。学生成长档案是对学生日常学习生活的全程记录。通过学生家庭情况记录，可以了解该生生活背景，特别是对留守子女学生的了解，增强了工作的针对性。通过学生历次考试成绩记录，可以清楚的了解该生学习成绩的进与退。通过该生违纪记录，可以协同学生家长有针对性的对该生进行思想教育。通过闪光点记录，可以肯定该生优点，鼓励学生转变的信心，激发学生的学习激情，使他们走向正道，成为一个品学兼优的学生。
班组管理总结范文第3篇
4月24日，公司在××企业召开了班组建设暨优秀班组表彰大会，×总作了重要讲话，×副总经理作了全面的工作报告。这次会议是××总公司成立以来第一次以班组建设为内容的专题会，会议开得很隆重，说明了总部党组高度重视班组建设。
班组是企业最基本的细胞，班组管理是企业管理的基础，我们要搞好企业的管理，首先要夯实班组这一级的管理，只有基层班组的管理做好了，才能谈更上一层的管理。首先，班组长作为班组的带头人，其素质和水平直接关系到一个班组能否管好、带好。各单位要把选拔好班组长作为一个大事，严格班组长任职资格，按照班组长的任职条件，本着公开、公平、公正和能上能下的原则进行选拔。班组长选拔好了，班组才会有希望。其次，要明确班组长的职责与权利，进一步实现管理重心下移，培养班组长的业务指导能力、组织协调能力、开拓创新能力。第三，班组长要有“跟我上”的精神，即：一是要有勇气和胆识，二是要有技能。必须具备政治方面的素质、思想方面的素质和业务方面的素质、技术方面的素质，这是班组长非常重要的原因。
我们要建立起班组建设工作的长效机制，一是要加强制度建设，二是要建立持续改进机制，三是建立健全激励机制，四是要完善考核体系。这里面我强调一下激励机制。班组分配公开是激励机制的基础，激励的基础是公正、公平，公平、公正的基础是公开，这一点各班长一定要认识清楚。激励不是简简单单地发钱就能达到效果的，激励的基础是人的心情比较平和，气比较顺，这样的状态下人才能发挥出他的潜能。
安全问题是企业生存和发展的基础，班组安全是加强班组建设的重要内容，要强化班组的安全管理，一是要完善班组的安全制度，二是要规范员工的操作行为，三是要培育安全意识，改进安全管理方法，建立群众安全监督体系。
×总在班组建设暨优秀班组表彰大会上的讲话中提到了四个结合：一是班组建设与员工建设这一大的目标之间的结合，二是班组建设与企业文化建设的结合，三是班组建设与创新型企业工作的结合，四是班组建设与企业特点和工作特点相结合。下面我就我公司今年加强班组建设在“四个结合”上怎么做，谈几点意见：
一、班组建设与员工建设相结合
我在今年党建思想政治工作会议上说过，要把企业变成一支军队、变成一所学校、变成一个家庭，其中讲到了变成一所学校的问题。我们要让企业的职工从进来到出去，是一个增值的过程，就像在学校一样，经过学习越来越值钱，价值越来越高。×总的报告上讲，我们如何给最普通的员工设计一条从参加工作到退休，这二三十年之间，一个上升的通道和一个发展的空间。我们把企业办成学校，就可以建立这个通道，让我们的职工从进来到出去是一个增值的过程。现在我们有些内退的职工出去，很多都被民营企业高薪聘用，他们有技术，懂管理，出去就是一个专家。
这样的员工建设和我们现在的班组建设怎样结合起来，一是班组要抓学习、抓培训，要形成一种学习气氛，要学技术、学管理、学自己操作的设备和熟悉的工艺流程，这样才能让我们的职工增值。二是要增强责任心，要抓责任意识，技术一定是要在责任的驱使下才可能发挥出作用来。
二、班组建设与企业文化建设相结合
×总的报告上讲过这一点，公司也搞了一些班组建设文化试点，OA网上也有很多基层的班组长关于班组文化建设的报道，上面提到了班魂、班风、班训，愿景，这些东西很好。我们讲文化，讲企业文化、讲班组文化，关键有两条：第一，文化这个东西有个特征，一是要共同认同，大家都认同的才叫文化，大家不认同的、少数人认同的不叫文化。第二，我们要积极向上。文化的东西、意识的东西，主是要把职工凝聚起来，积极地引导其和党的目标、国家的目标、民族的目标、企业的目标统一起来。班组长在班组建设过程中、在和企业文化相结合当中，要把班组建设的一些精华提取出来，这些是我们企业文化的重要来源。
三、班组建设与创新型企业工作相结合
班组建设要与创新相结合，主要是班组长要有变革、变化的意识。我们要从日常工作做起，从发现生产工艺流程、设备存在有不完善的地方去改进，从发现班组管理、车间管理当中有不完善的地方去改进，这就是创新。创新的灵魂是一个“变”字，我们不能墨守成规，不要认为很有经验，实际上很多工作逐渐做细会发生大的变化。
目前公司正在推行“三预管理”，班组长也要熟悉。我们做事之前要预测一下结果；做事过程中要预防异常现象的出现；如果碰到意外现象的出现如何对付，我们要有预案。这种思想和方法，班组长工作当中要琢磨和运用。
四、班组建设与企业特点和工作特点相结合
我们企业的特点是：产品比较单一、工艺流程基本是固定的、工作专业性特别强。我们的工作特点是：天天都做基本上同样的事情。人员及班组长的特点是：年龄不同、性别不同、文化结构不同、所接触的工作不同。我们如何结合企业特点和工作特点来抓班组建设，一是要围绕自身的生产经营来抓；二是要把同样的事做得越来越细、越来越精，
班组管理总结范文第4篇
贵州中烟工业有限责任公司毕节卷烟厂
毕节卷烟厂属贵州中烟下属的重点卷烟生产企业之一，年生产规模45万箱，下设三个车间，十七个科室，其中，三个车间及设置班组的科室共有班组三十六个，班组职工人数占全厂在职职工人数比重达80%以上。自1974年建厂以来，特别是经过90年代中后期规模性发展，毕节卷烟厂建立了一套适宜于自身发展的管理模式， 2005年，贵州中烟对全省各卷烟企业进行整合之后，毕节卷烟厂按照“负责任、重执行、求卓越”的要求，不断加强内部管理，工厂各项管理水平明显提升。但是，随着卷烟工业行业形式的发展及各方面条件的不断变化，毕节卷烟厂职工年龄结构相对老化，学历结构偏低，操作技能无法满足工厂发展的需求，企业活力及创新能力有待进一步提高，职工对企业的归属感和对工作的责任心有待进一步增强。工厂只有通过加强班组管理，充分发挥班组对占绝大多数的职工的引导、激励和约束作用，才能促进工厂和谐、稳定、健康发展。
一、 以现场诊断为主要手段的班组优化管理提出的背景
2009年，针对行业发展的新形势，国家局把“卷烟上水平”作为今后一个时期卷烟工业的发展目标，要求卷烟工业企业各层级协同发展，着力加强基层建设和基础管理。卷烟工厂作为基层单位，由于队伍庞大、资源集中，成为名副其实的质量、成本、效率和安全控制中心。为深入推进卷烟上水平，积极转变发展方式，国家局在行业开展创建“优秀卷烟工厂”活动，目的在于进一步规范基层管理、增强基层活力，努力促进基层建设水平得到有效提高、基础管理工作进一步夯实、员工队伍素质明显提升、企业凝聚力显著增强，为构建和谐烟草、保持行业持续健康发展打下坚实基础。
根据国家局创建优秀卷烟工厂标准，“优秀卷烟工厂”要具有较为明显的现代工厂特征，拥有先进适用的技术装备、科学合理的管控机制以及高素质的员工队伍，现代技术、现念和现代管理手段得到充分利用；具有较高的基础管理水平，建立完善一套适应工厂发展的机制和能力；产品质量、工艺、物耗和节能减排等主要经济技术指标达到行业先进水平；积极加强团队建设，企业内部稳定和谐，员工保持良好的工作状态和精神风貌。但从毕节卷烟厂的实际情况来看，虽然经过近多年发展，具备了一定的管理基础，但是，从整体形势上看，明显不能适应新形势发展的需要，主要表现在：
（一）人才断层现象较为明显；
（二）技术装备相对落后；
（三）职工年龄及知识结构不尽合理；
（四）工厂活力明显不足；
（五）创新能力跟不上形势发展的需要；
（六）危机意识和敬业精神有待进一步增强；
（七）工作质量和工作效率有待于进一步提高；
（八）一些效率指标、节能减排、工艺质量管理、物料消耗等相关指标与行业先进水平相比，发展水平相对落后，发展速度跟不上行业发展的步伐。
以上这些客观因素，严重制约着工厂的生存和发展，需要通过加强基层建设，不断提高广大职工素质和班组对规章制度、管理流程的执行力和执行效率，促进全厂管理水平的整体提升，最终达到优秀卷烟工厂各项标准。
二、以现场诊断为主要手段的班组优化管理的内涵和主要做法
（一）内涵
企业管理诊断“4D”法（Depict-Detect-Design-Do）不同于传统的管理。传统管理是以管理者为中心，始于计划，在PDCA（Plan-Do-Check-Action）之间循环；而“4D”始于问题，从情景呈现、因果解析，到方案选择、行动达成，“4D”（Depict-Detect-Design-Do）更为注重的是“预防作用”和“前瞻作用”。
运用管理诊断4D法，可以让工厂在管理诊断中迅速找到企业问题所在，开出调理平衡、相济互补的速效良方出来。毕节卷烟厂以现场诊断为主要手段的班组优化管理的内涵是：
（Depict）呈现。根据企业现状，看管理情况是否理想，看工序服务是否优质，看管理制度是否有效，看企业文化是否优良，看基层执行是否到位，看高层决策是否正确。将企业现存问题进行有效的归类，使存在的问题更加聚焦。
（Detect）解析。听取各级管理者和员工对存在问题的反映，明确哪些问题是表层反映，分析造成问题的原因是什么，也就是因子。找出问题之间的因果关系，也就是因母，便于针对问题“对症下药”。
（Design）选择。根据工厂现有的人、财、物、权、信息、时间、智慧、软硬环境的资源，制定出解决问题的方案，并选择有价值且易于操作的解决方案，力争一次解决好一个问题。
（Do）达成。明确任务主题与问题目标，对问题目标进行空间排序、对解决问题所要执行的事件进行时间排序，投入相应的组织资源，监控事件过程，纠正与实际问题目标的偏差，总结巩固成果，并与新的目标任务接轨。
（二）其主要做法有：
1、调研诊断的前期准备工作
（1）设计管理诊断流程
对照现代企业班组管理要求，结合我厂实际，按照“查找短板”的调研思路，针对车间班组管理中存在的问题及薄弱环节，查找我厂现行班组管理与先进企业的差距，并认真分析存在问题的原因，提出解决问题的措施。（见图1）
诊断设计阶段
信息调研阶段
报告撰写阶段
报告提交阶段
任务
任务内容
方法工具
最终结果
信息收集
问卷设 计
提纲设 计
问卷调查
调研分 析
访谈调 查
信息分析
撰写报 告
报 告
提 交
收集班组内部资料
班组访谈
诊断问卷设计
班组访谈提纲设计
班组组织管理诊断
班组人力资源管理诊断
班组现状诊断
班组组织管理分析
班组人力资源管理分析
班组现状诊断
报告修改
报告提交
跟踪验证
资料收集
一对一访谈
班组成员问卷调查
现场跟踪
访谈调查
问卷调查
现场观察
问题汇总
研讨修改
模型分析
数据统计
最终分析
报告提交
班组内部信息
分析问卷
访谈内容提纲
访谈信息、
问卷信息、
现场调查信息汇总
班组诊断
报告初稿
形成最终诊断报告
报 告
验 证
图1 管理诊断流程图
（2）制订工作计划，拟定诊断设计方案。
本阶段，对调研工作进行前期的筹划和部署，成立了以企业管理科为主，生产管理科、设备信息技术科等相关人员参与的调研小组。根据调研方案，采用早、中、夜班轮换全程跟踪的方式，共采用三个月的时间展开调研。调研前对调研人员进行了调研内容分工，并对调研过程中的相关重点事项提出了调研要求。
（3）设计调研方式，实施现场调研。
通过对调研方式的设计，采用现场跟踪、问卷调查、一对一访谈等方式进行，调研对象分别选择一车间虹霓制丝线三个生产班组、二车间六个生产班组、三车间锅炉运行二个班组、空压一个班组共计12个班组，占三个车间23个班组的52.2%，分别承担了制丝、卷制包装、锅炉运行及气（汽）供给等工作，在班组管理方面具有一定的代表性。
2、班组基本情况“呈现”（Depict）
根据调研中所收集的数据，分别对班组长及班组基本情况统计分析如下（调研基础数据见附件一及附件二）：
（1）班组长基本情况
年龄结构：
所调研班组长平均年龄为41.2岁， 具备一定的工作及管理经验，但班组长的年龄结构偏大，思维已经形成固定模式，很难激发创新意愿，不能很好地适应企业精细化发展的需要。
学历结构：
通过上表可以看出，班组长中专及高中以下学历所占比例为66.67%，大专及以上学历所占比例为33.33%。文化水平总体偏低，在接受和掌握新的管理知识方面会产生相应难度，管理中仍大多沿用经验式的工作方法。
技能结构：
班组长中拥有技师及高级工均有5人，分别占总数的41.67%，另有两人未进行技能等级鉴定。在全厂获得技师资格的7人中，班组长占71.4%。
任职年限
序号
任职年限
人数
比例
1
＜5年
0%
2
5-10年（含10年）
3
25%
3
10-15年（含15年）
2
16.7%
4
＞15年
7
53.3%
班组长任职年限5年以下的0人；5-10年（含10年）的有3人，占总数的25%；任职年限10-15年（含15年）有2人，占总数的16.7%；任职年限大于10年以上的7人，占总人数的53.3%。因此，缺乏自我发展的动力源。
根据以上统计数据及分析情况可以看出，在所调研的班组长中，个人素质具备了一定的基本管理经验和操作技能，但不能完全满足我厂生产管理方面的需要，与先进企业相比存在一定差距，需要通过相关管理知识的深入培训，提高个人综合能力，与企业的发展相匹配。
（2）班组人员基本情况
在进行班组人员基本情况调查时，调研人员根据班组长直接管辖（或直接记录考勤）的人员范围进行相关的统计，因此，一车间不含维修工（电工）、卫生工、安全值班员、空调工、领料员及送丝工，二车间不含办公室直接记勤人员、三车间锅炉运行班不含劳务工。
年龄结构：
根据上表可以看出，在所调研的12个班组共530人中，35岁以上人员占总人数的82.4%，年龄结构相对偏大，自我要求进步的意愿不强。
学历结构：
12个班组中，大学专科以上学历的有42人，占总人数的7.9%,高中、中专及经过技术学校培训的人员有227人，占总人数的52.3%，初中及以下学历的有211人，占总人数的39.8%，在进行专业技术培训时难度较大，已不适应精细化管理要求，对其进行要求时，可能产生抵触心理。
技能结构：
技师人数为7人，占总人数的1.3%，其中,有5人为班组长,操作工仅为2人，只占总人数的0.37%，比例较小；初级工及未获证人员占总人数的71%，占总人数的比例过大，专业技术知识欠缺。
通过数据分析可以发现，在技能鉴定工作已经开展近十年的情况下，中级及以下技能等级人员比例过大，高级工及以上等级的员工比例偏低，说明班组员工在对自身技能等级提升方面的要求不强，积极性普遍不高，参与提升自身素质的愿望不强，从而导致员工技能水平结构不合理，在行业竞争日趋加剧，对高级技术人才需求日渐加大的今天，我厂员工的技术水平有待提高，必须加以引导，打通员工的成长通道，使班组员工从“要我学习”转变为“我要学习”。
3、现场调研情况及诊断“解析”（Detect）
当企业存在问题时，如果不及时有效的“诊治”，任其拖延下去，后果不堪设想。因此，管理者一旦发现问题，就应当立刻采取措施，进行整改。调研小组围绕班组实际生产管理的全过程，对三个车间进行现场跟班调研，积极搜集相关班组管理信息，准确把握管理现状，揭示班组存在的问题及产生问题的根源。
现场跟踪及诊断分析主要针对班组长对班组员工的管理、作业计划、员工对工艺标准的执行情况、产品质量管理情况、设备的操作与维护、生产现场管理、安全生产等方面对有关的制度、流程及规定的执行情况以及班组民主管理情况，通过采取现场查看、与班组长、员工交谈等方式进行。
班组管理的根本目的，在于通过班组长管理能力的提升，全面提高班组的运转效率。然而通过调研发现，我厂班组管理中存在一些问题。调研中发现的问题采用表格形式进行罗列，现将各车间具有代表性的问题分析如下：
（1）班组管理幅度较大、层级不清。由于一二车间班组的人数都较多，其中，二车间二工段B班甚至多达七十三人，并且，在调研中发现，班组长直接管理到每一个岗位及班组成员，什么都管，包括生产、质量、成本、安全、设备、现场以及人员等各个环节，当机台出现故障时，班组长甚至直接从事设备维修工作，管理过程繁杂，管理幅度较大，班组管理的层级不清，凭班组长一人的精力根本无法进行有效管理，导致生产过程中的管理混乱、失效。类似情况在三个车间班组均不同程度的存在。
（2）班组管理目标不清晰。班组是企业最基本的生产单位，企业制定的各项工作目标，必须通过班组的有效管理来实现，因此，在班组管理中，班组长应根据班组的实际情况，科学设定班组的工作目标，包括生产、质量、安全、设备、成本及其他相关指标，并据此拟定相应的工作措施层层落实，以作为企业目标体系的支撑性环节，并纳入班组绩效管理。但是，在调研过程中发现，在车间进行指标分解到班组后，班组仅仅针对本班生产任务等指标进行管理，仅仅对生产任务等进行了简单的再分解细化，对产品制造过程中的成本、质量、安全、现场、设备及班组建设等均没有设定明确的管理目标值。
（3）班组长及班组管理人员履行职责不到位，执行效率相对较低。由于班组管理涉及的内容较多，任务繁重，因此，班组应成立“班组管理团队”，明确团队成员职责，合理设置管理权限，明确信息沟通渠道。团队成员根据班组生产情况不定期进行岗位巡查和督促，实施有效管理。但是，从对各个班组的跟踪情况来看，在生产过程中，职工中有违反劳动纪律、制度规定、甚至有违反工艺纪律等各种等情况，班组管理人员在巡查过程中未进行有效的督促整改，反映出班组长或班组管理人员在巡查和督促过程中未实施管理职责或履行职责不到位，各班组的执行效率上有待提高。
（4）班组制度执行力不到位。为保证企业目标的实现，企业制定的各项制度、规定、流程、标准等应得到有效执行。但是，从调研情况来看，班组在工艺质量管理、设备管理、现场管理、安全管理、劳动纪律等方面的执行率及执行效率均有待提高。这些现象产生的根本原因是由于班组长管理层级过多、管理幅度过大，造成班组长未能对班组进行有效管理和控制，对班组职工进行有效的督促和检查，同时，班组长怠于管理也是直接产生这些问题的直接原因。
（5）班组创新能力有待加强
调研期间通过查看记录，与职工访谈发现，虹霓线三个班组中仅有一条设备改进的职工建议，并已被采用，其它班组活动记录中未能体现出相应的职工建议或意见。班组职工在工作遇到难点问题时就是向班组报告了事，钻研少、攻关少，拿不出具体解决办法，班组未能有效组织职工积极开展QC活动等相关技术创新活动，特别是在质量、安全、设备等专业管理上，班组缺乏创新的活力和手段，绝大部分班组缺乏职工参与创新的热情。可以看出，班组员工提合理化建议的积极性普遍不高，班组创新能力有待加强。
（6）班组管理基础管理较为薄弱，管理手段相对落后
大多数班组只注重生产任务的完成，忽视班组管理和基础资料的建立。特别当生产任务繁重时，此问题尤为突出。有的班组对管理过程的记录控制、资料收集等工作在及时性、规范性上有待加强，在班组民主管理方面，从民管代表的产生、履职及考核，到民主管理的全过程均有形式主义的现象，很多时候班组长有家长式甚至粗暴式的管理情况，作风生硬，班组员工民主意识及团队凝聚力不强，对团队及企业的感情不够，学习技术及专业技能的主动性有待提高。
（7）班组学习形式单一，在学习过程中，员工对自身要求不高。
在班组学习中，学习形式单一，在利用开会进行学习时，也只是进行文件精神的宣贯，基本上没有进行业务知识上的学习，但企业最需要的是员工业务知识得到提升。在学习的内容传达上，班长将学习内容告之机长，但是机长并没有将学习内容传达给机台上的具体操作人员，这是在学习内容的传达上不到位。同时，对于学习记录也带有应付检查工作的心态，过于表面化和形式化。以上这些情况造成员工在班组学习中形成一种被动的心态，导致学习参与度不高，达不到学习的最终目的，也起不到应有的效果。
（8）员工缺乏足够的责任感、危机感。
在调查过程中，当机台上的操作人员发现有不合格产品的时候，员工心里想到的仅仅是赶产量和被考核，而并没有认识到，当不合格产品流入市场，会对企业品牌形象产生消极影响，从而最终影响到企业效益和职工效益。类似的情况在其它方面也不同存在，反映出员工缺乏据够的责任感和危机感。
经过调查，各班组均采用手工记录，且记录的内容有限，这种记录方式造成记录数据较为凌乱，也不全面，缺乏规范性和完整性，导致生产中产生的很多数据不能进行追溯，更不能进行分析和运用。
4、问卷调查情况
为尽量保证班组调研内容的全面真实，调研报告做到客观有效，从而为厂部全面掌握我厂班组管理现状和下一步的科学管理、切实加强“两基建设”提供决策参考，企业管理科拟定了班组调研问卷，问卷共包含工作职责、规章制度、工作（产品）质量、班组管理、班组创新能力等方面设计了33个题目，按三个车间每个班组分别按照一定比例从操作工、维修工（电工）及后勤人员中随机选取10个不同岗位人员，进行了调查问卷的填写，问卷采取无记名方式进行填写。
从调查数据的统计结果及组织过程来看，班组对厂部类似于班组调研等活动的重视程度及参与激情不高，职工对调研活动也漠不关心，认为只是走走过程。在填写调查问卷的过程中，填写人员存在一定的主观性及随意性，对问卷填写的缺乏严肃性，导致问卷填写结果的前后逻辑混乱，自相矛盾。如有的职工在对班组长的管理能力、创新能力、协调能力等满意度不高，但对班长的整体能力评价为满意，造成问卷调查的统计结果不能客观反映我厂班组建设的真实情况，有违问卷调查的初衷。同时，也客观反映了我厂班组建设中的管理缺陷及职工对企业的热情度、对配合厂部开展一些活动的认真态度不够，直接体现出我厂基层职工的思想素质差距及班组管理中努力方向。有鉴于此，对本次问卷调查结果不进行深入分析和甄别。
5、诊断措施“选择”（Design）
（1）统一思想，充分认识班组建设的重要意义
班组作为企业中最小的生产组织和重要的构成细胞，其重要地位是不容置疑的。一旦失去了坚固的基础，一切都将成为空中楼阁、海市蜃楼。因此，如何充分认识和发挥班组建设的重要意义和作用就显得格外重要。
首先，班组是企业实现自我发展壮大，争创优秀卷烟工厂的有效载体。要发挥基层组织作用，必须建设好基础，只有理顺了班组这个载体，充分发挥班组的基层作用，企业的基础才能够稳固，基础稳固了企业才能够快速发展。其次，班组是企业孕育、培养、发现各类技术人才和领导干部的重要阵地，是企业职工锤炼提高、展示才华、实现人生价值的舞台。因此，班组成员不但要提高对班组建设意义的认识水平，而且要自觉地投身到班组建设中去，想企业之所想、想班组之所需，从内心激发和树立抓好班组建设的决心、信心，上下统一思想、认识，齐心协力，不断解决班组管理当中可能出现的新困难和新问题，才能为企业发展壮大献计献策。
此外，班组建设是提升企业凝聚力和竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和前提。只有班组建设的水平提高了，企业的凝聚力和竞争力增强了，企业的现代化管理水平提高了，企业的社会形象和社会效益才能得到最大限度的体现和发挥。
（2）努力实践，积极构建毕烟特色班组管理型模式
现代企业班组管理均强调特色文化，在管理过程中，根据各自班组实际，分别采用不同的管理方法进行，在充实和完善班组长的入职要求和建立合理的进入退出机制同时，针对班组不同的工作内容，科学设置班组管理幅度与层级，明确管理职责与权限，加强监督检查，着重过程控制，总结不同的控制方法，强化对班组成员的管理，最终总结出一套适宜班组特点的管控方法，做到优质、高效、安全、和谐生产。
按照以上管理思路，针对我厂实际情况，结合先进企业班组管理的标杆模型，我厂班组管理应该按照以下几个方面加强班组建设：
制定严密的班组长能力评价机制和进出机制。作为班组长，在企业中充当的是联系领导与职工的桥梁，通过履行好职责，积极做好表率，充分调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力。因此，对班组长的业务指导能力、组织协调能力、管理创新能力等方面具有较高的要求，必须在班组长的理论学识素养、爱岗敬业精神、业务技能水平、管理控制能力、语言沟通能力及对职工的亲和感染能力等方面拟定严格的标准和进出机制，并严格考核落实。
科学的班组管理幅度和层级设置。由于班组的管理涉及到对人和物、以及生产过程的管理，过程控制较为复杂，包括生产、质量、成本、安全、设备、现场等各个环节，凭班组长一人的精力根本无法进行有效管理，因此，应该针对班组管理现状，科学的设置班组管理幅度和管理层级，各司其职，各负其责。根据管理学原理，一个管理人员最佳的管理幅度12人左右，管理层级在3级，所实施的管理才能取得最有效管理效果。鉴于此，调研组针对车间班组实际拟定班组管理流程以供领导或车间（部门）参考：
值班长
组长（工段长）或机长
工艺质量自检员
设备管理员
现场及安全管理 员
成本管理员（保管员）
机台其他人员等
质量相关事 宜
卫生工等
内保人员等
物资送料工、领料人
设备相关事 宜
清晰的管理职责和完善的管理制度。科学的管理幅度和管理层级确定以后，应该各岗位职责和权限进行进一步的界定和明确，杜绝工作上的相互推诿、相互扯皮，保证各级管理人员之间各司其职，各负其责。
明确的工作目标。贸易巨子J·C·宾尼说过：“一个心中有目标的普通职员，会成为创造历史的人；一个心中没有目标的人只能是个平凡的职员。”一个组织也是如此。在我们班组管理中，应该根据班组的职责要求及工作实际，明确班组管理的目标，建立班组目标体系，并据此进行月度分解和逐层分解落实，是每个员工都能明白自己的努力方向，一次次不断鞭策和激励员工为之努力。
快捷的职工学习成长通道。学习是开展工作的不竭动力，也是班组创新的力量源泉，更是职工快速成长的通道。班组应根据生产工作实际，在学习时间安排、学习方式、学习内容等制定有效的激励学习机制，不断提高职工的技术素质和业务水平，快速打通职工成长的快捷通道。
扎实的管理基础。管理是一项活动，就要求有记录，有基础数据台账，有报表等，作为产品的可追溯、班组和职工绩效的奖惩依据，同时，对大量产生的数据应妥善保存，管理符合相关要求。对此，应立足于现状，做好本职工作。
（3）加强标杆建设，以点带面促进班组建设工作
班组建设是一个动态的过程，其内容和标准会随着管理手段的创新和水平的提高而不断完善、更新。这就需要我们用发展的观点来思考、总结班组建设的成绩与不足。开展标杆班组建设工作，是解决班组之间发展不平衡问题、不断提升班组管理水平的有效手段，通过对标等各种途径开展形式多样的活动，认真、扎实、全面地落实班组建设任务。在车间内部积极开展班组建设工作的评比和各种活动，在班组与班组之间、机台与机台之间、岗位与岗位之间通过对比，形成标杆，寻找差距，发现问题，弥补不足，解决问题，建立一种激励、竞争氛围，促成相互之间形成你追我赶的良性竞争局面，杜绝时松时紧的工作思路和各种搞形式、搞突击的弄虚作假行为；建立合理有效的激励机制，通过合理分配来提高班组管理人员的工作积极性，促使班组管理人员不断提高自身的综合素质，并将班组建设工作分解、落实到班组的每个成员身上，实行责任考核，使班组建设目标明确、激励有效，从而提高班组整体水平，建立合理有效的激励机制，极大地调动了职工参与的积极性，从被动工作变为主动工作，大幅提高班组建设的水平。
（4）搞好班组文化建设
班组文化是企业文化的基础，且是在基层建设中的重点。建设学习型企业是现代企业生存与发展的需要，更是构建企业文化大厦的基石是班组。因此，努力建设学习型班组是提高班组管理水平和企业竞争力的必要条件。创建“学习型班组”应从以下几个方面进行：
一是班组思想文化。其包括班组成员必须学习掌握党的路线、方针、政策以及相应的法律法规，这是一个健全的班组文化必须具备的内容。二是班组技术文化，也就是技术知识。在抓好员工的职业素质方面，应定期或不定期地举行各种技能、素质培训班、测评考试或技术比武，发现人才、培养人才、提拔人才，形成一种良好的学习风气。同时，任何一个班组的工作中都会存在技术难题，遇到技术难题需要小组成员齐心合力攻关。这些都应该属于班组技术文化的范畴，如QC小组活动，小改小革的“五小”活动等都是一种技术文化。三是安全文化。班组要圆满完成车间确定的生产方针目标，实现生产安全，必须遵守劳动纪律和工艺纪律，保证职工生命安全。安全是最大的经济效益。搞好班组的安全文化建设，要做到点滴积累，形成系统。
通过开展班组文化建设，促使班组成员明白工作的意义，树立“厂兴我荣，厂衰我耻”的思想，践行“负责任、重执行、求卓越”的企业核心价值观，创造和谐团队，不断提炼、总结具有班组特色的管理文化，创造高效、卓越的班组。
6、报告验证
通过调研和诊断，最后形成书面调研报告。为保证此次班组现状诊断报告的客观性、严肃性和科学性，调研组邀请了各车间值班长、职工代表及科室主办科员以上相关管理干部60人，对诊断报告进行评价。
报告验证采用调查问卷的形式，按照不记名的方式进行，调查问卷共设计了8道题，其中，评价人员在认真审阅诊断报告后，对问卷问题进行了客观公正的评价，现将评价结果统计分析如下：
从上表看出，邀请评价人员在车间工作年限平均在14.5年，对车间的班组管理有一定的经验和见解，具有一定的代表性。从总的评价情况来看，对本报告的认同度较高，调研诊断报告描述的现状比较客观、公正，对下一步的班组管理能起到参考作用。
7、明确任务主题与问题目标，分步实施（Do）
在经过以上的现状直观反映、调研分析诊断、改进措施提出及调研报告验证的措施后，按照管理诊断“4D法”中关于“选择”和“达成”的要求，首先按照创建优秀卷烟工厂的总体目标对班组管理目标进行了明确，将班组管理目标进行细化和量化，形成班组涵盖产量、质量、安全、设备、成本、现场及班组创新能力等方面的目标管理体系，同时，成立了厂部班组管理改进工作领导小组，为班组管理的不断改进提供组织保障，进一步明确了厂部对班组管理改进工作的指导作用、车间的主导作用和班组自身管理的主体作用。在厂部的指导下，车间进行了相关的班组管理制度及流程的梳理和制修订工作，进一步细化班组管理目标。同时，按照“公平、公正、公开”的原则，对班组长进行了考核和选拨，车间指导新选拨的班组长着手成立了班组管理团队，明确各管理成员的职责和分工，细化目标责任，纳入月度绩效进行严格的检查和考核，落实奖惩。
在月度的督促检查中，车间着重对班组的目标完成情况、班组管理情况及班组自身履职情况进行检查，着力强调班组管理的主体作用。厂部着重加强车间对班组的的管理、督促、检查、考核方面的检查和考核，同时，针对车间和管理管理中的一些问题进行积极指导、协调和服务，进一步强化车间对班组管理的主导作用。
在日常的班组管理活动中，各班组积极按照“对标”和“贯标”的要求，不断加强班组管理，夯实班组管理基础，强调班组执行力和执行效率。自从班组管理委员会（以下称班管会）成立以来，各管理成员按照工作目标，从产量、质量、设备、现场、安全等各方面各尽其责，进一步夯实了我厂管理基础，推动各项管理水平的不断提升。
三、以现场诊断为主要手段的班组优化管理的实施的效果
通过管理诊断“四D”法的实施，班组的团队凝聚力、号召力不断提升，职工工作和学习积极性不断提高，基层活力和创新能力不断增强，执行力和执行效率大幅度提升，工厂发展的关键指标得到切实提高。
（一）团队管理方面
班组管理基础不断夯实，班组凝聚力、号召力进一步提升，职工学习和工作积极性不断增强，班组执行力明显提升，班组活力和创新能力显著增强。2010年以来，各班组职工队伍保持稳定，工艺执行率100%，无违反工作流程、操作规程及劳动纪律等相关要求的情况发生，三个班组获得贵州省优秀QC小组荣誉称号。2011年，一车间虹霓B班获得全国质量信得过班组光荣称号。获得技师以上技术等级人数2011年比2010年提高50%。
（二）工厂关键指标完成情况方面
通过加强班组管理，强调过程控制和执行力建设，2010年以来，我厂产品质量稳步提升、能源及主要材料消耗逐年下降、设备管理水平稳步提高、生产控制能力明显增强，工厂持续、稳定、健康发展。其中，卷烟产品质量管理关键指标卷包质量检测得分96分率从2010年81.63%提高2011年100%；单箱综合能耗同比节约1.63公斤，下降7.26%，仅此一项，20106月年至2011年6月，为工厂节约成本约130余万元；2011年1-6月，单箱烟叶消耗同比下降0.11公斤，以此计算，2010年6月至2011年6月，此项指标为工厂节约资金约180余万元；实物劳动生产率同比提高5.7箱/人.年；化学需氧量（COD）排放环比下降6.28%，减排工作取得明显进展。
班组管理总结范文第5篇
（国网四川省电力公司，成都 610041）
（State Grid Sichuan Electric Power Company，Chengdu 610041，China）
摘要： 班组是企业的细胞，是企业一切工作的落脚点。新形势下，国网四川省电力公司聚焦提升公司运营质量和运营效率，构建班组精益评价体系，探索班组管理精益提升途径，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。
Abstract: The team is the cell of the enterprise, and is the foothold of all work in the enterprise. Under the new situation, State Grid Sichuan Electric Power Company focuses on improving the company operation quality and operational efficiency, constructing team lean evaluation system and researching the ways for team lean management, so as to provide organizational guarantee and personnel support for the development of the corporation.
关键词 ： 电网企业；班组精益管理；评价体系；提升途径
Key words: power grid enterprises；team lean management；evaluation system；ways for improvement
中图分类号：F273 文献标识码：A
文章编号：1006-4311（2015）02-0152-03
1 班组管理精益途径提升研究背景及意义
1.1 聚焦运营质量和运营效率，支撑省公司八年精益转型规划落地 新形势下，国网四川省电力公司勇于在管理理念、管理模式和管理措施上开拓创新、制定了《四川省电力公司精益转型规划（2013-2020年）》。开展班组精益管理，让班组聚焦于消除浪费和创造价值，聚焦于精益能力提升，才能有效支撑县级供电企业和地市供电企业实施精益转型，进而支撑省公司八年精益转型规划切实落地。
1.2 夯实班组价值创造能力，以班组卓越运营实现公司卓越绩效 班组是企业生产经营活动的重要环节，是创造客户价值和企业价值的核心执行单元，只有在班组有效配置创造企业价值的资源要素，消除一切浪费，不断夯实班组创造客户价值和企业价值的能力，深度激活企业的“细胞”，才能从“最小业务单元”推进“两个一流”宏伟目标的实现。
1.3 突破内部瓶颈和制约，切实落实班组减负 目前班组仍然面临工作模块化程度低，班组员工能力要求不精确，班组日常工作中重复劳动及额外临时性任务多、班组实际工作有效价值贡献率低、工作负荷不均衡、工作质量不一致等问题，这些问题已经成为国网四川省电力公司亟待突破的瓶颈。
综上所述，开展班组管理精益途径提升研究，意义重大，势在必行。同时，该公司从2012年开始试点探索精益化，已经形成了领导高度重视、各部门各单位有力推进、员工积极参与的良好局面，精益理念深入人心，精益工具信手拈来，精益能力日益提升，在现阶段实施班组精益化管理，适时应务，成果可期。
2 班组管理精益途径提升研究思路
班组管理精益途径提升研究，紧紧围绕国网公司“一强三优”现代公司发展战略目标和国网四川省电力公司“12751”发展目标，以精益理念为纲，以八年精益转型规划为要，以精益工具为引，通过构建班组精益评价体系，探索班组管理精益提升途径，系统规划班组管理精益提升途径总体目标和里程碑计划，以“精”促“优”，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。项目研究思路，如图1所示。
3 班组管理精益途径提升研究范围和研究方法
3.1 研究范围 重点研究如何减少班组必要非增值活动、消除一切浪费、提升增值活动的价值贡献，构建班组精益评价指标体系，探索班组管理精益提升途径，系统规划和有序推进班组精益化管理。
研究对象为按照《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》、《国家电网公司“三集五大”体系机构设置和人员配置指导方案》及国家电网公司《关于“三集五大”体系建设实施方案的批复》（国家电网人资〔2012〕69号）文件中市县公司建制班组，国网四川省电力公司共计43类班组。
3.2 研究方法 课题组以精益思想为指导、以精益方法工具为手段，结合文献法、典型调查法、案例分析法、专家小组讨论法、数量研究法、标杆研究法等广义的实证研究，进行了深入严密的研究。
4 班组管理精益途径提升研究过程及成果
4.1 研究过程
4.1.1 全面调研分析
4.1.1.1 全面调研班组现状 全省班组共计43类班组，详见表1所示。
全省班组数量为3030个。其中生产班组21类，共计1109个；营销班组19类，共计601个；农电班组1类，共计1170个；其他班组2类，共计150个。
目前班组的管理现状问题主要集中在：人员配置不足，且流动性差；多头管理严重；不必要的会议、检查、培训多；临时工作安排多；人员技能水平差；岗位职责不明确；多头管理；报表重复报送；职工薪酬待遇低，人员积极性不高；工作任务重，安全和优质服务压力大等。
4.1.1.2 选取三类典型班组深入研究 为了深入研究，课题组利用典型调查法，分别从生产班组、营销班组、农电班组三大类班组中各选择一类典型班组进行深入研究，即市级二次系统检修班、县级营业班和供电所。课题组对这三类典型班组进行了深入的调研分析，全面细致地掌握了班组的基本情况和管理现状。
4.1.2 搭建班组精益管理架构
4.1.2.1 提取精益型班组核心要素 课题组通过理论研究、文献研究、案例研究、行业研讨、实地考察等方法，进行了大量的研究准备工作。①理论研究。精益生产方式起源于日本丰田生产方式，后来学界进一步从理论的高度归纳了精益生产所包含的新的管理思想，将“精益生产”升华为“精益思想”，并形成了一套完整的管理体系。②文献研究。课题组研究了64篇电力行业精益运营的文章，55篇其他行业精益运营的文章，100篇班组卓越运营的文章，对各行业的精益研究做了深入的分析，目前本课题研究在国内外尚属首创。③实地考察、行业研讨与案例研究。课题组通过对一汽大众实地考察，参加全国精益研讨会，研究通用汽车、德尔福、上海电力案例，借鉴史丹利百得精益屋，构建了国网四川省电力企业卓越运营系统，如图2所示。
通过前期大量的理论研究、文献研究、实地考察、行业研讨、案例研究，结合三类班组全省调研结果，最终确定电力企业的核心精益要素，即：供电质量满足客户需求，服务优质，成本合理，安全生产，人才精益。
4.1.2.2 构建班组精益管理模型 为构建班组精益管理模型，课题组对国内外最常用的四种管理模型（即波多里奇模型、EFQM模型、戴明模型和GPEM模型）进行了深入的研究分析，并采用层次分析法进行比较分析，最终选取GPEM模型并构建班组精益管理模型，如图3所示。
4.1.3 构建班组精益评价指标体系
4.1.3.1 确定核心专业活动和管理活动 课题组通过五个地市初步调研、专业部门访谈、班组实地调研、全省问卷调研等方式，梳理出了三类班组的所有专业活动和管理活动。利用因果矩阵和帕累托分析，确定班组核心专业活动和核心管理活动，并梳理核心活动对应的核心流程。
4.1.3.2 构建核心专业指标库和管理指标库 基于确定的核心专业活动和管理活动，以及活动对应的流程，课题组梳理了各活动对应的所有过程指标和结果指标，形成班组的核心指标库。
4.1.3.3 锁定核心专业指标及核心管理指标 利用因果矩阵和帕累托分析，选择评分前80%的指标作为班组的核心专业指标和核心管理指标。
4.1.3.4 对核心专业指标及核心管理指标赋权 利用单准则构权法，对各指标进行赋权。
4.1.3.5 构建班组精益评价指标体系 课题组选择5-6西格玛水平作为班组专业精益指标和班组管理精益指标的目标值，确定了评价指标的单位、数据精确度、权重、定义及计算公式、权重、精益指标值等内容，构建了班组精益评价指标体系。
4.1.3.6 验证与修正班组精益评价指标体系 课题组对班组精益管理水平进行试测，验证指标体系对班组精益现状的探测度。根据验证结果，适当修正班组精益评价指标体系。
PLi分别表示n个专业精益评价指标的现状值（i=1，2，…，n）；PLSi分别表示n个专业精益评价指标的标准值（i=1，2，…，n）；pi表示分别给n个专业精益评价指标赋予的权重（i=1，2，…，n），p1+p2+…pn=100%。
MLj分别表示m个管理精益评价指标的现状值（j=1，2，…，m）；MLSj分别表示m个管理精益评价指标的标准值（j=1，2，…，m）；pj表示分别给m个管理精益评价指标赋予的权重（j=1，2，…，m），p1+p2+…pm=100%。
班组精益管理指数=P1×专业精益指数PL+P2×管理精益指数
P1和P2分别是根据班组专业精益指数和管理精益指数的重要程度给予的权重。
班组专业精益指数给予的权重P1=0.8，班组管理精益指数给予的权重P2=0.2。
4.1.4 提炼班组精益管理途径提升途径
4.1.4.1 输出三类班组精益化管理工作指南 对班组的精益现状进行评价，了解班组精益水平，分析弱项指标，针对性制定提升举措，最终提升弱项指标。
根据典型班组精益提升试点结果，总结提炼输出所选取三类典型班组精益化管理工作指南。
4.1.4.2 制定班组精益管理总体规划及里程碑计划 课题组分别从生产类班组和营销类班组中选取县级输电运检班和市级抄表催费班两类班组进行精益评价指标试测，验证了班组精益评价方法切实可行、行之有效，能客观准确反映班组的精益管理现状。
根据典型班组试点结果，目前全省班组精益水平位于2-3西格玛之间，尚不精益。如图4所示。
课题组根据目前班组现状，制定了班组精益化管理的总体规划和里程碑计划，即用六年时间，全面实现班组精益管理指数达到5西格玛水平。如图5所示。
4.1.4.3 输出班组精益化管理工作指南 再次高度总结提炼，输出适用于所有班组的《班组精益化管理工作指南》。《指南》包括精益型班组定义、班组精益化管理总体思路、班组精益化总体规划和里程碑计划、班组精益化管理实施步骤和方法。
4.2 研究成果 研究取得了丰硕的成果，如图6所示。具体包括：构建班级精益管理模型、构建班组管理精益评价指标体系、输出班组管理精益途径提升总体规划及里程碑计划和形成班组精益化管理工作指南。
5 班组管理精益途径提升研究成果应用及价值
①他山之石，为其他网省公司实施班组精益化管理提供借鉴。研究形成系统的方法论和工具，可以直接为国网系统内其他网省公司借鉴，应用于实施班组的精益化管理，以点的优化，推动线、面的优化，继而实现系统的整体优化。②看板展示，准确把握全省班组精益水平现状。省公司可以绘制班组精益水平地图，准确把握全省班组精益水平，针对性制定改善规划，引导班组关注过程改善，持续提升过程能力，不断激发班组活力，不断提升班组精益管理水平。③取法其上，有力指导地市公司提升班组精益管理水平。市（县）供电公司可以根据自己的实际情况，调整班组精益评价指标体系，以班组精益评价指标体系更好牵引班组改善活动，提升班组运营质量和运营效率对市（县）供电公司管理指标和业绩指标的支撑度，对班组精益化管理工作的指导、监督和管控，提升管理效率和效能。④有章可循，支持班组自主开展精益化管理。有效支持班组自主开展精益提升活动，有序规划自身精益提升路径，把握自身精益提升轨迹。
6 结束语
班组管理精益途径提升研究，通过构建班组精益评价指标体系，用班组精益评价指标体系牵引班组提升过程能力；通过探索班组精益提升途径，改善班组运营质量和运营效率；通过班组精益规划和里程碑计划，支撑市（县）供电公司整体转型和国网四川省电力公司八年精益转型规划有序实施，用班组整体精益化管理打造以卓越运营为根本、以市场和客户需求为导向的精益型班组，以“精”促“优”，以点带面，以班组精益支撑公司整体精益，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。
参考文献：
[1]郑士贵.车间精益管理的研究和应用[J].管理科学文摘,1999(08).
