班组工作目标
班组工作目标范文第1篇
对策分析
华峰，一个誓立于打造世界一流的聚氨酯生产基地的民族化工企业。在“四个共同”的企业文化引导下，一一实现人才，制度，生产，文化的创新。在工作中，各部门，各班组统一思想，明确企业发展方向，把实现企业目标作第一要事，不断的提升基层班组建设质量，从而加快企业发展步伐。而有效的班组目标管理则是企业发展的巨大推动力，更是企业文化的潜在力量。
在现代经济社会中，目标无论对个人还是企业都有着深刻的意义。企业不缺乏英明的决策者，缺乏的是能将企业战略目标执行到底的班组和员工个人。树立班组目标，建立详细及量化的考核制度与奖惩条例，不断的进行监督与检查，改进，改善，进步，最后为实现企业可持续化发展而努力。
【关键词】目标管理，责任性改进
一.建设班组目标的原因
一个明确的，行之有效的目标，是所有发展的开始点，更是实现成功的奠基石。“一个确定的目标是有所成就的起点。”这句名言出自拿破仑-希尔。可以看出，目标对于我们企业或个人的发展起着导航灯的作用。那么，为什么要进行目标管理呢？
第一，通过制定目标，可以让人明确方向，避免因走弯路而浪费时间。第二，目标就像一个筛子，它可以筛选出哪些是要做的事情，过滤掉无关的事惰，以提高工作效率。因此目的明确会使工作更加井然有序。第三，通过不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨大的潜能，追求更高的目标。所以目标管理是以目标激励员工，而不是以控制为目的控制员工。应当注意，目标和目标管理是不同的。“目标”是一种期望或设计达到的结果；“目标管理”是通过设定不同方面和层级目标的方法；引导执行者追求，能给予执行者成就感，激发执行者潜能，快速有效实现最终目标的管理方法，它是一个实现目标的过程。两者的区分会在下面的文章中讲解到。
目标，就是我们生活和工作上要前进的方向和最终要达到的目的。它是体现人的需求的平台，清晰的反映出我们内心真实的想法及欲望。例如，在工作上，要努力做好每件事情，勤于主动思考问题，力争对氨纶丝产品进行创新。目标就是研发新的产品，那么我们就会有了工作的重点方向。在工作中，不断的用心关注每一个生产环节及工艺问题，时常对产品进行定位实验和研究。上述只是个小例子，来说明目标对于我们的重要性。目标能给我们带来的好处有四大点。
第一．提高士气。企业有了战略目标的引导，能逐步使团队的凝聚力增强。华峰的发展离不开有效的战略目标，更离不开企业所有员工的默默的付出。战略目标，经各部门分解后，最后所到达的就是基层班组。班组长将年度工作定位在实现上级目标上，再制定相应的，适合班组实际情况的发展目标。我认为，一个班组内，员工之间是在一个和谐，轻松的氛围中相互沟通和了解的。所以，一旦班组发展目标实施起来，员工之间就会相互的监督，共同努力，这就为目标的实现提供了强有力的推动力。只有目标符合所有班组成员的利益所需时，才能凝心聚力，将目标执行到底。
第二．发展自身能力。能力是逼出来的，也是利益欲望激发出来的。例如，在纺丝车间里，A员工因自身操作技能不达标而缺乏正确操作的能力。倘若，班组建立个人工作技能达标的目标，那么A员工就会在其它班组成员的监督下自觉的去学习标准的技能操作方法，提升自身的个人技能，达到班组所设定的目标。目标，能发展个人能力，更能够挖掘个人潜能。
第三．聚焦资源。企业中，往往各个部门的工作目标也企业年度发展目标不一致，处于各自管理自己的状态。这样的部门无论把绩效做的再好也是徒劳无功的。因为部门的职责是将企业的目标与部门工作重点结合起来，为目标的实现而努力奋斗。所以，企业各部门有了企业目标的引导，就会建立部门任务和发展目标，把工作的重点聚焦在有效的资源上，从而更好的为工作服务，为企业目标服务。
第四．实现绩效。09年，企业开始实行薪酬制度改革，以绩效看生产成果。在企业工厂内部，分别对部门职责进行清晰化的区分。在坚持企业战略目标的大方向下，各部门的年度目标实现为小单位，共同努力，为实现绩效和企业目标做好检测与管理。例如，纺丝部门年度生产的氨纶丝一等品率目标是98.5%。那么，这个部门目标分解到各个班组中，各个员工上。而部门的目标是否能顺利实现直接影响部门绩效，部门绩效与员工的奖金直接挂钩。所以说企业目标的存在，作为一种激发员工工作的动力，促使员工为绩效而不断的努力工作。
目标，能够带给企业员工许多的好处，能发展员工的能力，扩大企业规模和增强整体竞争实力，实现双赢。那么，什么样的目标才是行之有效的呢？我认为，只有对目标进行有效的管理，才有可能实现目标。即目标管理。目标管理是组织高层管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出在一定时期内组织经营活动所需要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当的资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。目标管理的特点是：参与导向，系统导向，控制导向，授权导向，结果导向。其特点充分注解了目标管理的科学性及合理性。任何有效目标都要遵循SMART原则，首先，目标管理必须明确、具体。专家们把这个叫做SMART原则，即目标的“具体性”（Specific）“可度量性”（Measurable）“可实现性”（Attainable）“现实性”（Realistic）和“时限性”（Time）。应该说越到基层，各种任务越具体，在现场管理中，一定要注意对这一原则的运用。可以这样讲，没有SMART也就失去目标管理的内涵。为什么这样说呢？困为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可操作性和可评估性。我们有时会在工作现场看到悬挂着这样一些大幅标语：“安全重于泰山！”“一定把质量搞上去！”但是你一问员工：安全的具体标准有哪些？回答是：就是别出事呗！那质量的标准呢？就是少出次品呗！这不行，标准一定要具体，或者说，我们的目标能量化的就必须量化，即使是难以量化的，也要把结果描述出来。
其次，目标的设定应该既具有先进性、挑战性，同时又要具有可行性。没有先进性和挑战性就失去了激励作用，等于没有目标；但是又不能把目标定得没边，无法实现，还要考虑到可行不可行。我们把这个原则叫做“让小孩跳起来够桃”，太高或太低都不合适，应该让大家经过努力一跃能够实现。因此我们既要强调队伍能打硬仗，但又不能蛮干，强迫部下做根本做不到的事！因为这样会使部下产生严重的挫折感。注意：严格意义上的目标管理，其目标不是上级强加的，而是由员工与所属领导共同制定的，目标的达成是员工自我管理的结果。目标管理的核心是让员工自己管理自己，发挥员工的积极性。
第三，要客观分析实现目标的边界条件。什么是边界条件？就是实现目标必须具备的基本条件，包括可能出现的风险。比如依据《生产任务单》的要求对人员、设备、物料、技术能力、能源等进行测算，任何不能满足生产需求的问题，应尽量在开工前和有关部门沟通，并得到解决，避免误事。边界条件我们又称之为底限原则，它是我们达成目标的基本前提，否则就是不顾条件地蛮干。比如现在有些地方的所谓献礼工程，为了在某某日子之前一定完工献礼，结果活儿是完成了，但成了“豆腐渣工程”。因此原则比目标更重要。这一点已经被无数实践所证明，因为原则是我们最基本的目标。
二．目前班组目标管理的情况
第一．作为班组长，是否意识到班组发展的重要性。
一个企业发展潜力和空间掌握在高层领导高瞻远瞩的决策中，而企业班组的发展则是挖掘发展潜力的先锋队。因此，班组的发展直接影响到企业整体实力。那么班组长是否意识到发展班组就是人为因素。据我调查分析得出的结论，企业将近96%的班组长是能够清楚的知道发展班组的重要性。在上级的领导带领下，班组内所有的成员共同努力工作，遵守企业规章制度，坚持四大创新机制，使班组内部形成人人争先进的工作氛围，尤其在工厂内部争创“优秀班组”称号。目前，工厂内部各个部门逐渐形成一种内在的奋斗景象。许多员工利用这次企业停产检修的机会，自己主动去其他部门学习各种设备操作知识。
我认为，思想决定行动。有了班组发展意识，那么必然会有其行动的方针。
第二．是否根据上级目标建立合适自己的班组发展目标。
有目标，并不代表会成功。第一，在企业中，班组长根据企业年度发展目标及上级目标来进行分解相关工作任务，来确定班组的生产目标，任何事情必须有一个明确的方向指引，才不会在日后的工作中适应自己的工作重心及个人价值意识。第二，充分了解自身班级组的情况。对员工各方面的技能有十分深刻的了解，并且能够有较好的沟通能力，与员工能够和谐相处，在必要的时候，要一呼全应的局面。第三，与员工共商目标，班组目标的执行人是员工，那么班组发展目标必须充分得到员工的支持。制定出合适班组成员各项欲望所需的目标，但其方向要与企业战略方向是一致的。通过调查显示，100%的班组长主动的根据企业年度目标及上级的目标建立相关适合班组发展目标。这说明我们企业的班组长都有自身发展要求，并为此不断的努力。
第三．目标是否经班组成员一致通过才生效，班组长以身作则，带好领袖作用。
一个行之有效的目标，必须经执行人员一致通过才生效，因为共同的努力，其结果是辉煌的。倘若有部分员工对目标有所不认可，那么目标的实现就会有重大的隐患。因为不认可所带来的危害是影响到全局的，班组内部人员较少，可能某个班组员工就会破坏整个班组发展目标，就会要求班组长做好充分沟通工作，在企业中有这样的现象，有些班组对于目标的建立都是口头的承诺，没有做好计划，也没有标准可循，这就导致其续放达不到预定标准。我认为，在班组里，班组长要召开一年一度的计划合同会。对于班组所制定的目标，要适应全体成员的发展倾向，并满足成员有关的欲望。例如，利益欲望，升职的欲望，当所有的成员赞同班组目标之后，班组长要首先作出表率作用，其表现在制定目标责任到合同上，一份目标责任制合同将代表其班组是否能够履行工作责任，实现目标，达到绩效，获得奖励；达不到目标，绩效成绩降低，扣除相应奖励，制定合同，并鼓励大家共同为实现目标努力，班组长在工作中必须以身作则，遵守企业规章制度，履行企业生产管理职责，带好下属员工，积极与员工沟通了解，共同为目标的实现而不懈努力。
班组工作目标范文第2篇
关键词：供电企业；内涵式班组；精益化管理
中图分类号：F24
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672 3198.2016.22.042
1 引言
班组是企业生产经营的最前沿，是一切工作的落脚点和具体实践者，企业的发展目标、员工的自我价值都需要班组来实现。内涵式班组建设不仅有助于提升员工的综合素质，更有助于培养和谐氛围，强化执行力建设，形成和谐的企业文化，培养一批业务技术强、工作能力优的班组长，更好地带动班组进步，保障公司各项工作顺利进行，各项指令有效落实。
国家电网推进的“三集五大”体系建设等管理变革，推进精益管理，优化业务流程，以全面提高发展的质量和效率。国网吉林省电力有限公司印发了《国网吉林省电力有限公司班组建设提升方案》，全力推进班组生产安全、服务优质和创新发展。在此背景下，国网德惠市供电有限公司（以下简称德惠市供电公司）自2014年开始，大力开展以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式活动，出实招、办实事、求实效，逐步建立了一套具有公司特色的精益化管理模式，深度激发全员创新创造动力，取得了可喜的效果。本文系统介绍这一管理模式及其实施过程，以期能对其他供电企业班组建设提供有益的借鉴。
2 “内涵式班组”的涵义
“内涵式班组”是指班组的组织结构科学合理、成员思想积极向上、业务技术熟练、能够最大限度发挥每个班组成员能力的和谐团队。内涵式班组体现在两个方面：一是班组实现“规范化、标准化、信息化”，工作效率高；二是员工职业素养好、业务技能强、工作作风实，有蓬勃朝气。打造“内涵式班组”旨在优化班组建设信息化水平，提高班组综合管理水平，增强班组成员素质，培养职业素质高、业务能力强、团结互助、积极向上的优秀团队。
3 以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式
精益化管理模式是指将精益化管理理论贯穿于企业活动的方方面面，在企业日常活动中熟练应用精益思想、工具与技术制定相应的管理措施，促进企业系统的高效运转。
德惠市供电公司在班组管理中存在重“目标”轻“全员达识”、重“结果”轻“过程管理”、重“个人”轻“集体力量”等管理问题，班组成员主观能动性不足、班组团队协作能力较差，致使作业效率低下，成本增加。为此，公司依托“人本主义、消除浪费、永不满足”为核心的精益思想体系，在总结国内外企业精益化管理和班组建设的经验基础上，运用6S现场管理、目标管理和IE工业工程等精益化管理工具，研究分析了公司班组建设存在的主要问题，突出“‘五位一体’机制、同业对标、绩效考核”的三个融合，建立了以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式，如图1所示。
精益化管理的重点在于抓好“明方向、定规则、重过程、补短板、严考核”五个关键。明方向即要确定班组“标准化、规范化、信息化”和员工职业素养的建设目标；定规则即建立一套指标体系，制定班组综合考评、“两书一月历”、“班组大讲堂”活动实施方案；重过程即通过常态化管理、周汇报协调、月总结分析、重点工作督办机制等管理机制确保工作过程精细控制；补短板即坚持短板思维，动态查找班组建设中问题短板，分析问题成因，编制“问题库”和“措施库”，依据此“两库”清单下达整改任务书；严考核即班组考核突出“高、严、细、实、快”。
精益化管理紧紧围绕班组建设内涵――“精益化管理、内涵式发展”开展班组建设工作，旨在达到“指标精优、管理精益”的班组建设精益化管理目标，推动公司持续科学快速向“一强三优”的战略目标发展。
4 特色做法
4.1 加强班组基础建设
4.1.1 加强班组“标准化、规范化、信息化”建设
理清班组组织架构和岗位设置，简化班组管理资料，梳理执行班组通用标准及制度，强化ERP、PMS生产管理系统、班组建设等“七大五小”系统应用，乡镇供电所班组一体化平台、即时通讯企业微门户平台等也在公司及供电所日常办公中得到重点应用，有效实现了班组管理考核的信息化、时时化。
4.1.2 采用6S管理加强班组文明建设
按照《国网吉林省电力有限公司班组建设提升方案》的有关要求，结合本单位实际，借助精益管理理论中的6S管理方法，开展了“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”守则活动，为班组成员创造一个良好的工作、学习环境。
4.2 实施“两书一月历”管理模式
“两书一月历”模式中的“两书”分别指的是《目标责任书》和《工作指导书》，“一月历”指的是《工作月历》。《目标责任书》是对上年度同业对标结果及关键指标完成情况进行分析评估、反复研讨，结合公司发展方向及实际情况，分析确定的本年度各类指标提升目标、措施。《工作指导书》是依据“目标责任书”制定工作提升措施，按措施流程确定主体部门和协同部门责任。《工作月历》分解工作指导书，做到目标任务清晰、工作流程标准明确，专业岗位和协同部门职责具体。
在实施“两书一月历”管理模式前，公司首先建立了一套指标体系，专业工作组收集并梳理围绕国家电网公司县供电企业综合评价指标、省供电公司同业对标指标、绩效指标以及影响公司发展的突出问题指标，统筹分析、分类合并，形成的一套科学的，易于管理的，真实准确的指标体系。根据指标完成情况查找问题，“两书一月历”是为本年度的工作及需解决的问题编制计划，其实施需要自上而下、自下而上达成共识，任务责任落实到位、职责流程清晰明确、标准制度依据合理，用指标、目标凝聚共识、积聚力量、汇聚资源。
4.3 推行工作管理项目制
工作管理项目制体现目标管理和闭环管理的基本思想，工作流程主要包括落实项目经理人，明确项目管理职责；制定项目计划，明确工作目标、工作任务、时间节点；有效进行项目跟踪，实施看板管理和质量管控；对项目结果进行考核评价，实施奖惩。
公司指定项目经理人作为牵头人落实项目运行，成立项目团队并明确成员的管理职责，依据公司对项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标和合理的项目计划，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排，借助项目进度看板对项目进行动态跟踪并协调解决项目实施过程中的各项问题，最后针对项目完成情况进行考核验收，实现持续改进与提高。公司推行工作管理项目制，对于重点专项工作实行“项目化管理”，现已广泛应用于异损台区治理、抄表率管理、电网精准投资和“两抓一带”班组帮扶等活动，公司引入项目管理的理论和方法应用于工作管理中，发挥其整合资源的优势，可以实现系统1+1>2的效果。
4.4 建立班组管理“协同机制”
班组管理“协同机制”包括“抓两头、带中间”和“3+1”联合互助模式等班组间的协同互助活动。
“抓两头、带中间”活动内容为推动优秀供电所向更高目标迈进、落后供电所彻底脱贫，带动中间供电所跨越提升。重点工作组织实施精准帮扶、专业帮扶和结对帮扶工作，变“输血”为“造血”，提高自我管控、发展能力，落后班组彻底“脱贫”。精准帮扶是指专业部门梳理各供电所需帮助解决的管理短板和问题，组织开展工作指导和问题处理；专业帮扶是指专业部门梳理和查找落后供电所的管理短板和弱势指标，确定项目经理和整改措施，实施帮扶；结对帮扶是指按照供电所综合考核结果，确定排名后三名供电所为帮扶对象，组织标杆供电所对其实施“1对1”结对帮扶。
“3+1”联合互助模式是为了进一步缩短停电时间提出的举措，该模式是以相邻的4个供电所为一个联合作业小组，如一个小组中某供电所发生较大型电网事故或检修任务较多，小组内其他3个单位协助其进行抢修和检修工作。
4.5 开展“班组大讲堂”活动
“班组大讲堂”活动以班组为单位，以“培训质量提升”为主体，坚持“短、实、小”培训宗旨，以安全警示、技术问答、现场讲解等形式，形成“人人争做讲师、个个争当专家”的浓厚氛围。公司编制《“班组大讲堂”活动实施方案》，成立活动领导小组，从领导层、组织层、管理层到执行层，层级清楚，职责明晰，引入了新颖、实用的培训方式，开展技术培训“大讲堂”、事故分析“大讲堂”、“名师培养”工程、经营分析“大讲堂”、“联合互助式”学习、“送知识进班组”等活动，提升了一线员工的岗位胜任力。
4.6 建立绩效考核管理体系
公司建立以指标体系为主线、目标体系为要求，监控、考核和分析改进为手段的绩效考核管理体系，采用KPI法确定关键业绩指标，绩效考核管理模式如图2所示。公司采取不扣分只查找问题的方法开展班组预考核，变定期性考核为“指标完成+日常评价+现场考核”相结合常态化管理，并借助整改“回头看”复核整改落实情况。
公司推行基层业绩指标与机关岗位绩效，个人成绩与班组团队绩效挂钩，采用不同工作岗位不同考核方式的“目标任务制、工作积分制、指标责任制”三制考核和优绩优先、优绩优酬激励机制，对机关管理岗、基层班组长和班组两人及以下从事同种工作的采用“目标任务制”考核，对两人以上从事同种工作的采用“工作积分制”考核，对农电工采用“指标责任制”考核。“优绩优先”机制规定在各种评先选优中，涉及部门或班组评选，只允许A、B类班组参选，涉及个人评选，只允许A、B类员工参选。“优绩优酬”机制规定对部门或班组绩效奖金实行“打包分配”法，由部门或班组按员工绩效科学分配，通过“双优”激励，奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用充分发挥。
5 实施效果
在推进班组建设过程中，公司始终牢牢把握求真务实这一价值取向，精益化思想从始至终贯穿全过程，出实招、办实事、求实效，深度激发班组全员创新创造动力，取得了核心业务明显提升、员工素质显著提高、企业效益明显增加的可喜效果。
2015年，公司全年配变烧损同比减少12台次，线路跳闸同比下降126条次，累计少停电945小时，多供电量650.06万千瓦时。在2016年一季度省公司供电所综合对标中，公司共21家供电所参与同业对标。其中公司有11家供电所处于A类，有8家并列A类第一名；有10家供电所处于B类，有7家并列B类第一名，无C、D、E段供电所。
参考文献
[1]陈思浩，江丽，吴逸芳.精益化管理提升班组建设水平[J].科技与企业，2012，（23）：12.
[2]James P.Womack，Daniel T.Jones.The Machine That Changed TheWorld [M].Simon & Schuster，1990.
[3]James P. Womack，Daniel T.Jones.Lean Thinking [M].New York：Simonand Schuster，1996.
[4]Sanjay Bhasin.Performance of Lean in large organizations[J].Journal of Manufacturing Systems，2012，（31）：349 357.
班组工作目标范文第3篇
一、“四化三型”班组建设管理模式提出的背景
1．“四化三型”班组建设是贯彻落实国家关于煤矿安全管理指示精神的客观需要。近年来，党中央、国务院高度重视煤矿安全生产工作。而煤矿安全的重点在班组。企业要想确保安全生产，必须加强和创新班组建设，探索班组建设新模式。在新的形势下，加强和创新班组建设是大势所趋，势在必行。
2．“四化三型”班组建设是落实中国平煤神马集团特色班组建设工作要求的迫切需要。“没有一流的班组长，就没有一流的班组；没有一流的班组，就没有一流的企业。”多年来，中国平煤神马集团始终坚持把班组建设纳入企业发展战略规划去研究、去部署，从学习型班组建设，到“白国周式班组”的推广和应用，集团一直在加强和改进班组建设，力求把班组建设成为“安全高效、凝心聚力、创新进取”的企业基层组织。推行“四化三型”班组建设，就是落实集团班组建设要求的迫切需要。
3．“四化三型”班组建设是平宝公司实现安全生产的客观需要。安全是煤矿永恒的主题。综观以往发生的煤矿事故，90％以上发生在班组，95％的煤矿事故是由于班组“三违”造成的。班组管理水平和班组长的素质，决定着处理问题的质量，影响着煤矿的安全生产与健康发展。要搞好煤矿安全工作，就必须抓好班组这个最基层、最基础的单元。作为高突矿井，平宝公司井下瓦斯大、地应力大，自然灾害严重，必须创新班组管理模式，提高班组的安全可控度，夯实安全的基础工作。
4．“四化三型”班组建设是平宝公司提高核心竞争力的客观需要。作为一个新建的现代化煤炭企业，平宝公司确立了“六个一流”和“精品数字化、安全效益型”现代化示范企业的目标定位。要顺利实现这一建设目标，就必须打好班组建设的基础，激发班组活力，强化基础管理，从而提高企业核心竞争力。
二、“四化三型”班组建设的内涵和主要做法
由于平宝公司是新建矿井，人员来自四面八方，队伍为多单位组合而成。试生产前，多数班组建设中还存在一些问题：如班组机构不健全，班组管理不规范；班组长综合素质参差不齐；缺乏有效的监督、约束与激励机制；文化生活贫乏，凝聚力不强等。为此，平宝公司把实现管理重心下移、关口前移，全面落实安全管理、文明生产、专业管理、基础管理、精神文明建设各项责任目标，促进了企业基础管理。具体做法如下：
1．把“对标管理”导入班组建设。“对标”是近年来煤炭企业大力倡导的一种追求更好的工作方法。就是对比标杆找差距，明确工作目标和方向。平宝公司把“对标管理”导入班组建设，组织班组长认真学习“白国周班组管理法”，并把“白国周班组”作为“对标标杆”，制定“学、赶、超”计划，大力组织实施。
2．设置班组建设“四化”目标。班组建设是一个动态的过程，其内容和标准会随着管理手段的创新和水平的提高而不断完善、更新。平宝公司在不断总结班组建设经验的基础上，提出了“目标责任科学化、组织机构规范化、工作考核制度化、日常管理人性化”班组建设主要目标。一是实行目标责任管理，做到目标责任科学化。紧紧围绕矿井建设目标和年度生产任务，结合各基层队任务计划，根据各班组的性质、特点、所处的环境等条件，充分考虑各班组的组织机构、人员综合情况、安全生产目标、基础管理目标、工作质量目标、经济效益目标、技术创新目标、文明生产目标、节能降耗目标等的要求，科学合理地进行目标设置。另一方面是围绕目标，对安全生产、工程质量、文明生产、材料消耗、修旧利废等各项工作，科学管理。二是强化组织机构建设，确保组织机构规范化。建立班组长协会，对全公司所有班组进行建档管理。定期召开班组民主会，集体议事。正规培训选拔班组长，并接受群众监督，真正让素质高、业务强、诚信好，想干事、能干事、会干事的人员提升有机会。班组每月召开职工会议，对班长、副班长的任职情况进行民主评议，改进工作中的不足。通过民主评议，对于不称职的、不合格的班组长进行谈话，或根据情况进行罢免。三是严格工作考核，做到考核制度化。建立健全班组的各项规章制度，并做到班组考核有“法”可依，有“法”必依。健全班组各项工作标准、各项经济责任考核制度和培训制度。认真贯彻落实班组的各项规章制度，定期对班组建设工作进行总结分析。严格按照考核细则进行考核，制度化操作，奖惩兑现。四是狠抓日常管理，注重管理人性化。把尊重人、理解人、关心人作为班组管理的出发点，全面推行日常管理人性化。关注员工的生活状况，帮他们解决家庭困难，使职工倍感组织温暖；建立班组档案，集体为职工过生日，重大节日开展茶话会、团拜会、卡拉OK大赛等活动；在班组建立互助金，关注每个员工的家庭状况，积极开展帮扶工作和阳光助学活动，解决员工的后顾之忧。为每个班组建立一个业余活动场所、一套电教娱乐设备、一个图书学习园地等，丰富职工的业余文化生活，努力为员工提供舒适的工作环境。
3．全力打造“三型”班组。提出以“全员学习型、本质安全型、和谐友好型”为主要内容，全力打造“三型”班组。一是打造全员学习型班组。以创建“学习型班组”为目标，不断提高认识、统一思想，围绕管理和机制创新，大力营造“学习型班组”的良好氛围。在班组严格落实“三个一”活动（每月一考、每周一课、每日一题），提高职工学习的主动性；搭建职工自学平台，职工比武平台，“明星班组”平台、“五好员工”平台，岗位创新平台等，全力打造全员学习型班组。二是打造本质安全型班组。按照“本质安全型”班组要求，制定出各个班组管理目标和操作细则，努力形成制度化、规范化、有效化的管理体系，实现管理由粗放向精细、由静态向双向动态的转变。实施班组精细化流程管理，强化现场管理，落实各项安全责任，打造本质安全型班组。三是打造和谐友好型班组。规范监督管理，事事做到公开、公平、公正。成立班组民管会，对每位职工实行AC卡管理，对当班任务完成情况给予当天打分和班组长、个人签字确认制度，对于处罚、奖励原因建立台账并进行公开。对职工敏感的工资、评先、晋升等相关事宜做到公开透明。生活副班长制定走访计划，对本班组成员逐个家庭进行走访。对家庭比较困难的职工做好安抚工作，开展好为职工过生日和阳光助学等工作。班组建立班组互助金，及时解决职工因突发事件所造成的困境。党员、团员当好表率，积极开展了青年安全监督岗和岗位练兵活动等主题实践活动，促进企业各项生产任务的完成。
三、“四化三型”班组建设的实施效果
1．强化了班组基础管理，实现了安全生产。推行“四化三型”班组建设以来，平宝公司逐步构建起班组管理长效机制，班组建设质量明显提高。如今，员工严格按照标准作业，现场管理到位，各项措施落实到位，人人上标准岗，干标准活，促进了安全生产。
2．作业环境彻底改观，促进了质量达标和精品创建。在“四化三型”班组建设过程中，各战线注重对质量标准化的考核与评估，在原有行业标准基础上，狠抓工序和工作质量，狠抓文明生产，创建了一批精品工程和线路，质量标准化和精品创建水平上了一个新台阶。
班组工作目标范文第4篇
关键词：提稿素质；加强培训；健全制度；安全管理；
[Abstract]：Mine safety management is the key to pay special attention to the shift safety management, the safety of the team members directly decides the team at the scene, determines the safety of mine. So the team safety construction is only strengthened, consolidate the basis of the shift safety management, mine mine can improve the overall level of the mine management, comprehensively enhance the executive force and combat effectiveness of the team.
[keyword]：Draft quality; To strengthen training; A sound system; Safety management;
中图分类号： X752 文献标识码： A
前言：班组是矿井的细胞，是矿井管理的基石，它的特殊地位决定了它是矿井各项任务最终的承担者，执行者，特别是安全规章制度的落实、安全措施的执行，都得靠班组完成。但是从一八九煤矿一年来所发生的安全事故来分析，班组的现场安全管理是失控的，班组长的职能没有落实到位，班组成员的安全意识淡薄，对操作现场的危险源辨识不清。矿井的有关制度和活动精神只到区队，却并没有很好的传达到班组，造成事故接连发生。我认为要扭转矿井当前安全被动形势，根本的落脚点还是在班组建设。如何做好矿井的班组建设工作，我认为主要应从以下几个方面进行。
一、要全面提高班组长的素质
班组长既是生产的指挥者，又是直接从事生产的作业者，具有鲜明的示范作用，其自身素质和管理技能在很大程度上决定了企业的安全生产形势，也直接影响着企业安全文化的创建工作。目前，从矿井的现状来看，矿井的多数班组长的素质不高，没有一套行之有效的班组长选拔机制，多数班组长管理方法简单、粗暴，只要求班组成员完成生产任务，不考虑矿井的总体工作安排，也不考虑其他班组的生产接续，造成当班的生产任务完成了，却遗留了很多隐患需要整改、安全质量标准化的问题没有人解决。因此，要转变现状，必须一是落实班组安全管理责任，建立班组安全考核机制，落实考核措施。制定班组安全建设考核办法和班组安全建设工作管理制度，抓好班组管理基础工作、日常管理工作；班组要建立民主管理小组、区队建立班组安全建设考核领导小组、负责对班组建设及安全建设的综合考核。二是加强班组长管理。一要把懂经营、会管理、技术精、业务能力强的优秀工人选拔到班组长岗位上来；二要加强班组长的政治思想教育和班组基础管理知识、业务知识的培训学习，不断提高班组长的思想觉悟、技术业务水平和班组管理能力。三要实行班组长竞争上岗。让思想觉悟高、业务素质强，有一定管理水平的职工，通过竞争选拔到班组长岗位上来。
二、加强班组长的培训教育
要建立行之有效的班组长安全思想道德教育制度。当前特别要加强对班组长的形势教育，摆正安全与生产、安全与改革、安全与发展、安全与效益的关系。重点是要大力推广白国周班组管理法。应建立班组长长效培训教育机制，主要以安全常识、技能操作、质量标准、组织协调能力等内容作为培训重点，将工作目标和个人目标结合起来，将企业发展和个人发展统一起来，不断提高他们适应新形势、开创新局面的实践技能和安全素质。培训方式以现场操作与理论考试相结合，进行严格的实践和理论考试，使他们真正认识到班组第一责任人的重要性。
三、建立健全安全生产责任制
通过建立健全安全生产责任制，明确地规定班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，以便使安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，职责明确、功过分明，从而把与安全生产有关的各项工作同班组成员连结、协调起来，形成一个严密高效的安全管理责任系统。建立健全安全生产责任制是把矿井安全工作任务，落实到每个工作岗位的基本途径。而岗位安全生产责任制是班组安全之魂，执行班组岗位安全责任制是班组安全的基本保证。
四、班组安全管理实行目标化
为了发挥班组安全目标管理的功能，实现矿井矿井安全生产经营目标的良性循环，必须注重班组安全目标的制定、分解、实施、考核、保证等5个环节。安全目标的制定要切合实际，要在矿井总体目标的指导下，形成个人向班组、班组向区队、区队向矿井负责的层次管理；安全目标的分解要着重于展开、逐个落实，使矿井矿井对班组的各项安全管理工作都能够简便化、统一化、正规化地展开，对具体目标要做到数据化；目标确定、分解后，就必须着重加强相互之间的责任感，激发班组全员潜在的积极性、创造性、主动性，努力实现班组安全管理方法科学化、内容规范化、基础工作制度化；班组安全目标的考核要和安全责任制挂钩，要避免考核时重“硬”轻“软”的倾向，更不能以“硬”指标掩盖或取代“软”指标；班组必须有确定的安全保证体系，即组织网络保证、物质措施保证等。班组安全目标管理是整个班组安全建设中的重要组成部分，只有把班组安全目标实现了，矿井的安全基础才能夯实。
五、班组安全管理的重点在现场
如何搞好班组现场安全管理,一是高标准、严要求。班组根据实际情况，订出现场安全管理的标准和要求，现场安全管理不但要求制度全，而且要求标准高。二是严执行，勤检查。健全的制度，必须严格地执行，才能发挥作用。班组安全工作才能落到实处，班组安全工作才能搞好。为此，加强矿井矿井班组安全建设，关键在加强制度落实。只有这样，才能全面提升班组安全管理水平。促进全矿安全生产。才能实现安全高效目标。
参考文献：
[1]于小川，李锦.夯实煤矿安全之基：煤矿班组建设座谈会暨“万名班组长安全培训工程”启动会议在北京召开[J].当代矿工，2009（05）.
班组工作目标范文第5篇
【关键词】班组；组织管理；队伍建设；常效机制
引言
班组是企业的细胞，是企业发展壮大的基层组织。企业的所有生产经营活动都要通过班组活动来实现，这不仅关乎企业发展的质效，更决定着企业经营的成败。国家电网公司以加快建成“一强三优”现代公司为战略目标，不断深化“两个转变”，持续推进“三集五大”体系建设。要实现这个战略目标，班组建设的优劣起到了至关重要的作用。只有通过不断提高班组建设水平，为基层班组注入生机和活力，公司才能在“努力超越、追求卓越”的企业精神引领下蓬勃发展。今年国家电网公司年中工作会议进一步明确提出了“做强国网公司、做优省公司、做实地市公司”的工作方针，作为地市公司如何提高班组建设水平已成为当前公司发展的共同课题。
一、坚持以人为本，建立班组建设组织管理体系
班组建设是一项基础工程，贵在坚持经常。在班组建设过程中，必须要坚持党、政、工、青齐抓共管的班组建设组织管理思路，明确上下级单位之间的主体责任，统筹班组建设的组织分工，形成党组织统一领导，工会牵头落实，行政积极参与，团青协同配合的组织管理体系。在班组建设中，应建立健全班组长责任制，成立由企业行政领导任组长的班组建设工作领导小组，制定班组建设目标，明确班组建设管理办法，分解落实班组建设责任，充分调动各方面的积极性，将班组建设作为公司固基础、强管理、上台阶、创精品的重要基础工作来抓。要利用现代管理方法和科学手段，实施绩效考核，促进班组建设的稳步提升。
加强班组环境建设，不仅要为班组成员营造良好、舒适的工作环境，还要加强相应的规章制度、管理办法等软环境建设。鼓励成员间加强沟通，坚持开展合理化建议征集活动，增加班组成员的归属感。国网哈尔滨供电公司95598远程工作站，以服务好哈尔滨市广大电力客户为工作准绳，工作班成员凭着多年来与客户接触的工作经验及班组管理不断创新的工作理念，相继制定出台95598远程工作站岗位规范、标准、班组管理制度和疑难问题知识库，让班组管理更加标准化、规范化。在班组管理中，值班长以身作则，处处起到模范带头作用，无论工作或生活中都尊重，理解和关爱班组成员，遇到一些特殊情况及时召开主题班会，提高了班组管理水平，增强了班组的凝聚力。
二、加强队伍建设，增强班组创新发展的战斗力
班组成员是企业员工的主体，公司员工是组成班组的基本单元。班组成员对提升业务素质、增强技术技能、提高文化修养具有本质的内在需求。班组科学发展水平需要成员建立共同愿景、并不断增强组织适应性和创新能力。在提升班组员工业务素质中，要以班组为单位开展业务培训、技能比武、知识竞赛等自主培训和学习。在班组培训学习方面，国网哈尔滨供电公司各营业窗口广泛开展“员工上讲堂”、“师带徒”、“结对子”等活动，深入开展“五统一”企业文化在班组落地企业文化重点项目，组织公司234个班组对照企业标准和员工行为规范，开展以“查思想”、“查制度”、“查管理”、“查现场”为主要内容的“四查”活动，提升班组的战斗力。在“人人讲一课”活动中，每名员工将自身的业务强项作为主讲内容、将业务难点作为讨论议题、将典型问题作案例分析等，达到增强业务技能的目的；定期在跨专业班组间开展学习交流，让不同班组的人员可以了解到其他班组的业务知识，达到拓宽知识领域的目的；通过“创建学习型班组，争做知识型职工”活动，进一步在班组内部营造良好的学习氛围，使员工的业务水平得到有效提高。应用现代管理知识和手段完善班组知识结构，开展团队学习与职工读书自学活动，创新班组活动载体，营造快乐工作、快乐生活的班组环境。国网哈尔滨供电公司哈东运维站创编《班组建设园地》电子简报，设置“班组建设动态”、“经验交流”、“案例分析”等栏目，刊登公司优秀班组长的管理经验、兄弟单位班组管理的成功案例以及“五小”活动开展情况等。通过这一平台，及时报道公司班组建设动态，把“五型”班组创建中好的做法和经验展示出来，成为班组间交流沟通和相互学习的平台，从而达到相互促进、共同提高的目的。
三、建立常效机制，促进班组持续健康发展
如何将班组建设融入现代化管理之中，发挥班组在企业生产的主体作用，形成一个能打硬仗的队伍，不但需要班组整体素质的提升，还需要建立长效管理机制。首先，要建立班组建设动态管理机制，依据公司发展的新情况不断修改和完善班组建设管理办法和制度，健全班组工会组织结构，解决新问题，适应新形势，确保班组建设持续、健康发展。认真贯彻执行班组长选拔任用机制、激励约束机制，明确班组员工的岗位职责，落实各项规章制度，发挥绩效考核评价机制作用，激发班组长和班组员工的工作热情，使班组管理形成科学化、规范化和制度化的管理基础。其次，要把加强班组建设工作与提高公司综合管理水平相结合，加大对班组各项工作的检查考核力度，实行定期或不定期检查、指导、考核，全面加强班组建设工作，推动企业综合管理水平向高层次发展。再次，要充分利用国家电网公司班组建设信息化管理系统，持续完善班组基础数据，做到班组建设与管理系统实时同步，提高班组建设的现代化水平。另外，要充分发挥民主监督管理作用，定期开展民主管理活动，使企务公开向班务公开延伸；同时充分调动员工积极性，激发员工勤奋工作的热情，为地市供电公司各项事业全面发展夯实基础。最后，要发挥先进典型的示范带头作用，开展“星级”班组创建及评选。国网哈尔滨供电公司各生产运行单位定期开展班组考评工作。根据各单位的不同特点制定考评周期。比如配电运维工区为提高考评的科学性，对班组实行季度考评，即使班组在某一季度因为设备等原因发生不安全事件，也不影响下一季度的评比，可以使得“星级”班组创建工作全年无断层，持续不断的开展。
