经营管理统计工作计划
经营管理统计工作计划范文第1篇
【关键词】计划统计管理 计划管理 统计管理
一、计划管理在煤炭企业的作用
中国古语有言：凡事预则立，不预则废，这是对计划比较形象的描述。在煤炭市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势，任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态，其经营效果必须处于可控状态下，这时候计划管理就是最好的抓手，最能管控企业按照规定的经营方向去发展。
（一）计划管理的定义及职能
计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。因此，计划是企业经营活动的基础，经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础，不断提高计划的科学性。
计划管理是企业管理中一项重要职能，公司实行计划管理的目的是为了提高工作效率，有效合理地调度配置公司资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性及评价的可操作性。企业通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程的管理，从而能合理地利用人力、物力和财力等资源，有效地协调企业内外各方面的生产经营活动，提高企业效益，从而确保企业经营活动可预测、可掌控。
（二）计划管理的内容及作用
计划管理应在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据。计划管理一般企业中分为生产经营计划管理和投资计划管理。生产经营计划和投资计划的控制好坏，直接影响到企业的生存和发展，在整个企业的运营方面是重中之重。
计划管理工作伴随着管理者和员工及整个团队不断学习和提升的过程，使得企业整体水平和综合素质不断提高，保证企业正常运作和企业总体目标的实现。在高效的计划管理的引导下，管理者依据计划目标、工作任务和考核标准要求管理团队，监督和控制工作进展，使管理工作有条不紊地进行；与此同时，管理者在指导每个员工的工作、促进员工改进和提高的过程中，也使整个团队的工作表现得到改善，提高了团队整体和综合素质，从而使整个团队能够高质高效地执行计划，完成工作任务
二、统计管理在煤炭企业的作用
（一）统计管理的定义及重要性
统计管理是企业管理的一个重要组成部分，是一项重要的基础工作，是在计划管理的基础上，对企业的生产经营数据整理、分析，并得出经营发展结论，为企业以后的发展提供可靠的数据支持。
统计管理是企业管理的手段，它不但能使管理层掌握企业的经营成果，而且能为领导者决策提供可靠的依据。作为煤炭企业，要生存，要发展，在抓好安全生产的同时，必须好做好数据的收集、整理和分析，加强统计工作。
（二）统计管理工作的职能
（1）信息的职能。信息职能是统计的基本功能，是运用科学的统计调查方法，灵敏、系统地采集、处理、传递、储存和提供大量的以数量描述为基本特征的的社会经济现象的信息，为统计部门是提供全面、及时、准确的社会经济现象的职能部门，统计信息是社会经济信息的主体。
（2）提供相应咨询的作用。利用已掌握的统计信息、资源运用科学的分析方法和先进的技术手段，深入开展综合分析的专题各种可供选择研究为科学决策和管理提供各种可供选择的咨询建议和对策方案，可作为企业制定生产经营管理措施的依据。
（3）统计可以起到监督的作用。根据统计调查和统计分析及时、准确地从总体上反映经济运行状况，并对其实行全面系统的定量检查、监测和预警以促进国民经济按照客观规律的要求，持续、稳定、协调的发。
三、计划管理与统计管理在企业中的有效衔接
计划管理和统计管理在企业中起着不同的作用，但显然都具有非常重要的作用。计划管理强调的是企业的规划发展，统计管理强调是企业运行的效果以数据的形式体现出来。
（一）正确认识计划与统计的关系
正确处理计划与统计的关系，特别是在煤炭企业严峻的形式下，正确认识和处理计划与统计的关系具有十分重要的意义。计划与统计有联系也有区别。计划与统计都是管理的手段。统计数据是计划工作的基础。没有统计数据，计划工作就缺乏基本依据；计划是统计的源头，没有计划工作，统计工作就无从下手，统计出来的数据也没有可比性。所以，只有理顺计划管理与统计管理直接的关系与区别，才能够在企业管理工作中有效、高效的完成计划统计管理工作。
（二）强化计划管理和统计管理的有效衔接
计划管理和统计管理的有效衔接，能够扎实有效的推动企业管理工作，能够保障企业总体的经济运行按照总体的部署推进发展。
经营管理统计工作计划范文第2篇
但随着油田经营管理政策的调整，对二级单位实施经营承包政策，各单位的自主经营权利相应扩大，计划管理的范围逐渐缩小，宏观调控职能逐渐削弱，指令性计划减少，指导性计划增加，企业经营管理转向以财务核算为核心的同时，恰恰忽视了企业内部资源的优化配置，导致了从上到下的“以包代管”的现象，大家在承包指标上做文章，在管理名词上下功夫，使企业内部的资源配置手段缺乏而混乱，许多不规范的企业行为由此而生。
一、计划管理调控指挥企业生产经营的全过程，在优化配置企业资源方面具有不可替代的优势
(1)计划系统人员素质较高，能担当起企业资源配置运作的重任。在传统计划管理模式下，油田及局内企业资源配置由计划部门全面掌握，相应比较了解企业生产经营情况，如设备、基建、安全、技术、节能、环保和劳资等管理环节。因此，计划系统队伍经过多年建设与实践，人员综合素质相对较高，能力较强，对企业经营管理的全过程比较了解。在当前形势下，充发挥计划系统人员综合优势，对企业资金投入等资源配置实施计划管理，确实担当起企业资源配置的重任。
(2)计划管理是企业预算与执行部门的结合点。企业财务年度预算，其实也是一种生产经营工作目标或计划，但当前的财务预算比较倾向于事前预算，从企业年度生产经营目标和以往的历史数据出发来核定年度费用指标，缺乏适时的事中监控。
各业务部门各自为战，年底再算，无法从根本上保障企业的资源配置以及企业投入资金的有效运作，特别是合同签定后开始履行及决算手续办理完成前的资金运作阶段。而计划管理部门作为预算执行部门，可以从项目立项开始，到项目开工、完工结算和后评估等方面，全过程、全方位监控资金运作，是企业预算与执行部门的有机结合点。
(3)信息渠道畅通，综合性能强的优势可以弥补财务核算方式的僵化。在局计划处的大力倡导下，局统计系统的职能得以及时转变，加上统计方法的多样性和灵活性，信息渠道比较畅通，统计人员全面参与各单位的生产经营状况，及时准确地反映着各单位的生产经营数据，为公司领导决策提供了依据。而当前财务核算模式仍然比较滞后，其财务报表内容仅仅能满足上级业务部门需要，无法反映资金流动的全过程。
二、在客观分析企业内部资源配置采取计划管理模式所具有的优势时，也应该看到当前制约企业计划管理提高水平、发挥功效的几个问题
(1)对计划经济和计划管理等同认识的问题。在建设社会主义市场经济的形势下，在企业内部实行模拟法人核算制度，忽视了资源配置的手段，认为通过市场运作就可解决所有问题，出现不同程度的“以包代管”现象;更有不少人将“计划经济”与“计划管理”等同看待，认为实行市场经济就应该连同计划管理一起放弃，这其实是放弃企业管理积极有效的手段的错误做法。
(2)人员素质参差不齐，计划管理的运作力度不强，精细程度不高，影响了计划管理职能的进一步发挥。在油田下决心解散大而全和小而全的同时，对各二级承包单位的管理力度却相应减弱，油田生产经营计划也由月计划改为季度计划，仍然将管理的重点放在了投资管理方面，并在某种程度上忽视了计划管理队伍建设和职能的转变。也有些单位的计划管理人员也由于自身素质和工作热情所限，仍然满足于申请油田投资和分解下达。再加上油田投资政策和方向的调整，使计划管理人员的精力放在了申请有限的资金方面，对计划投资操作也大而粗。
(3)对投资与成本辨证关系的错误认识，影响了对投资管理的热情。从当前企业管理的行为看，大家对投资与成本的关系认识上容易走向极端。有一段时间，投资管理宽松的时候，有些单位和部门就吃投资，许多东西都从投资列支。在油田要求上缴资产收益后，大家开始明白盲目增加资产也要承担经营压力，经常讲“今天的投资就是明天的成本”，在成本可以承受的情况下，尽量从成本开支，放松了对项目的认真研究，其实也容易造成短期行为，相应造成对投资项目计划管理的忽视。
三、在认真分析当前变化多端的生产经营形势后，企业计划管理应加强以下几方面的工作
(1)转变观念，自觉担负起为企业经营决策提供依据的重担。首先是企业计划管理系统观念的转变。企业的生产经营形势在不断变化，在企业资金筹措和投入方面，油田基本建设投资所占比重逐渐缩小，各级计划管理人员要进一步转变观念，不能把管理职能仅仅定位于投资管理方面，要积极主动地参与各自生产经营的全过程，力争将全部资金投入纳入计划管理运作的范畴，才能胸中有全局，充分自如地掌握资金流动;其次是促使各级经营管理人员对计划管理手段的认可。
要通过扎扎实实地工作，影响和转变各级经营管理人员对资金计划管理、企业资源配置全面的认可;再次是引导对投资与成本辨证关系认识的转变。
(2)加强计划统计人才队伍的培养，提高人员素质，强化基础工作。一是要加强资金管理人员的素质培养，增加其对本职工作的研究，提高工作热情，提高综合运筹能力。计划管理办法和手段并非一成不变，一劳永逸，计划管理人员经过长时间工作，容易形成思维定势，很容易一成不变地做一些工作而陷入经验主义的泥潭。
因此要打破常规思维，保持旺盛的工作热情，加强对计划管理办法的研究，学习和借鉴其它企业和系统的经验，不断补充和完善，才能吐故纳新，常做常新;二是要加强跨行业、跨系统型综合人才的培养，提高计划统计管理人员的综合素质。要积极学习其它行业的知识，使自身成为一专多能的人才，全面了解企业生产经营和资金运作的多方面知识，打破门户之见，才能有目的的提高综合知识;三是充分利用和借鉴现代办公手段，充分认识和使用计划管理软件，并可根据需要开发小巧实用的办公软件，提高计划管理水平。
(3)将大型计划投资项目运作的办法引进企业内部经营管理。可以在企业技术改造、科研经费投入等项目入手，力争从项目立项、开工通知单、竣工验收证明书、定额审核和实施效果评价等全面理顺，明确各项工作应达到的标准，明确各操作单位所承担的责任，推行资金计划项目管理，严格按项目下达资金计划、监督进度、进行效果评价和竣工结算，以进一步加大计划管理的精细化程度，全面提高资金使用效果。
总之，企业内部资源配置计划管理的优越性是无可替代的，但和其它任何一种管理模式一样，是需要不断创新和完善的，只要计划系统达成共识，急流勇进，精耕细作，就能在改革浪潮中再次腾飞。
经营管理统计工作计划范文第3篇
经营
经营属于商品经济的范畴。在企业管理中,经营具有为实现企业目标而对企业各种经营活动进行运筹、谋划的综合性职能。经营工作是企业执行经营职能所从事的各种管理工作的总和。讲到经营,在这里引入一个概念,即经营战略。有专家将经营战略定义为:是企业面对市场的激烈变化和严峻挑战,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定,同时又是制定规划(计划)的基础。在这里,需要强调说明,经营战略是一种以变革为实质的概念。现代企业,要在市场竞争激烈的环境中生存发展,必须通过不断革新来创造性地经营企业。要通过实施具有革新实质的经营战略,使企业不仅要适应目前的环境状况,而且也要适应未来的市场环境。要变革企业,就要正确地认识以下四方面的问题:
(1)应该变革什么?
(2)应该向什么方向变革?
(3)应该变革到什么程度?
(4)怎样实现这些变革?
这就是经营战略所要解决的本质问题。总之,企业在变化激烈、挑战频生的市场环境中,必须探索未来的动向,寻求未来事业的机会,变革企业现在的经营结构,选择通向未来的经营途径。下面,针对当前形势下邮电设计单位经营方面应该具有的几个观念,谈谈个人的看法:
1.市场观念
过去,在计划经济条件下设计单位单纯的事业型管理,淡化了人们的市场观念。现在特别是在卖方市场向买方市场转变的环境中,要求设计工作要面向市场、面向用户。就如邮电设计,无论你的实力多么雄厚,技术多么先进,但如果不能适应市场需要,就不能形成产品。同时,如果用户不满意,就不能产生经济效益。比如我院1998年1月～11月,签订合同额中,市场部分约占40%;设计收入中,市场部分约占30%;完成工程总投资中,市场部分约占50%。从中可以看出市场的份量。因此,设计单位的经营活动,要把巩固已有的市场,并扩大和占领新的市场当作经营工作的重要指导思想。
2.竞争观念
虽然设计单位之间,首先是相互协作和支援的关系,但这种关系并不排斥竞争。社会主义商品竞争的积极意义,在于它是企业之间择优发展的一种手段,也是一种发挥企业活力的外部压力和内在动力。所以每一个企业都要充分发挥自己的设计技术优势和经营工作魅力,消除畏惧心理,敢于竞争,在公平合理的竞争中去占领市场。
3.效益观念
提高经济效益是设计经营工作的核心。但是提高经济效益也并不是单纯地为了本单位的赢利,必须坚持社会效益第一的原则。因此要防止那种只注重完成数量和本单位的经济收入,而忽视设计质量和工程效益的片面作法。
经营管理部门岗位设置
1.合同管理岗位
由于设计合同是技术性较强、牵涉面较广、业务关系十分复杂的经济契约,是设计单位和建设单位工作关系的纽带和依据。因此,要求在岗人员必须充分了解国家制定的收费标准及合同管理的有关规定,了解本院各专业技术情况及相关处的人员情况。同时,要求在岗人员依照收费标准,配合各专业处与建设单位签定合同(包括工程设计合同和技术合同),做好返回合同的登记管理,并处理好合同履行过程中可能出现的一些纠纷。
2.统计工作岗位
设计单位统计工作的根本任务是要全面、系统、真实地反映整个设计单位的生产活动状况。而生产活动状况只能是根据本行业的一些特点,通过一些具体的统计指标来实现。一般设置以下几个统计指标:
(1)产值指标;
(2)收入指标;
(3)投资指标;
(4)完成工程项目数指标;
(5)设计工作量指标。
对于一个设计单位,完整的统计工作过程可分为统计设计、统计调查、统计整理和统计分析四个阶段。可以看出统计工作的过程是经过统计设计(定性)到统计调查和整理(定量),最后通过统计分析达到对事物本质和规律性的认识(定性)的过程。它是一个从定性到定量,再到定性的过程。由此可以看出统计分析的重要性。如果没有统计分析,整个统计工作将会功亏一篑。所以我们有必要更进一步地在现有统计工作的基础上,搞好统计分析,为设计单位的各项工作提供依据和参考。
3.技术经济责任制管理岗位
技术经济责任制是以产生经济效益为主要目标,对整个单位实行全面管理的综合性管理制度。我院实行技术经济责任制是从1984年开始的。实行技术经济责任制的根本目的是:通过经济杠杆、行政手段、思想教育等各种方式和途径,最大限度地调动内部各个部门、各个岗位每个职工的积极性,充分发挥管理职能的作用,增强设计单位的活力,优化综合经济效益,实现经营目标,使职工收入有所增加,集体福利有所改善。而我院通过实行技术经济责任制,改变大锅饭的状况,把责、权、利有机地统一起来,把国家、集体和个人三者的利益结合起来,有效地调动各方面的积极性,增强队伍素质,讲求技术进步,提高设计质量,缩短设计周期,开创了设计工作的新局面。我院技术经济责任制具体内容是:根据上级下达的设计、科研等任务和考核指标,按照生产、辅助生产、管理和后勤服务等不同工作性质,落实到各处(室、所);根据各处(室、所)承担经济责任的大小、完成任务的好坏,本着多劳多得、少劳少得、不劳不得的精神,进行盈余分配。在技术经济责任制逐年实行过程中,对新形势下出现的新情况和新问题,及时地进行修改、补充。直到1992年,这套以承包为主综合计奖的技术经济责任制得到初步完善。
我院把专业处的奖金与完成工作量、设计质量、工程进度等挂钩,并增设了科学进步奖;职能部门除实行目标管理、责任考核、逐级评审责利挂钩外,增加了优秀管理项目奖;对承包单位实行在经济上包死基数、超收提成、节约提奖、超支扣奖的办法。在执行过程的初期,也存在一些问题,例如,在对外活动中能够做到增产节支,可在对内活动中,部门之间体现不出来。针对这种情况,我院从1993年开始,在历年技术经济责任制的基础上,经多方面讨论研究,实行工效挂钩为主的技术经济责任制。本次改革的原则是:
(1)加强内部核算,实行内部银行;
(2)实行小管理、大服务,内部服务有偿化;
(3)实行工效挂钩。工资总额与经济、技术发展、质量等挂钩。就目前而言,本岗位人员就是按照院定的技术经济责任制,对全院各部门的成本支出、完成的工作量、收入情况进行考核,核算各部门的综合效益,并和工资挂钩,按规定纳税后,计算应发奖金数。实行每月预发,并在年底做出结算报告,经院领导审定后,做出结算。
4.收费管理
我国设计改革的突出特点之一,就是实行有偿经济合同制,即按照提供设计成果的质量和数量,收取相应的设计费。我院经营管理部门的设计收费管理业务,主要包括以下内容:
(1)编制设计收费计划
编制设计收费计划类似于编制生产计划。计划内容应包括收费项目名称、收费时间、收费金额及保证收费计划实现的措施等。
(2)下达收费通知
由经营管理部门收费管理岗位的同志填写《设计收费通知单》给财务部门,并由财务部门有关负责同志据此办理委托银行收款手续,或向建设单位直接邮寄收款发票。
(3)收款情况分析
我院实行的是事业单位企业化管理。经营管理部门应定期或不定期地对设计收费情况进行分析,针对存在的问题,采取相应措施,以保证收费计划的完成。
(4)收费联系与交涉
当设计收费发生困难时,经营管理人员要主动出面,并配合设计人员与建设单位协商解决。
5.计划管理
我院目前实行的计划有三种,即年度综合生产计划、半年度院管工程计划和月文件出版计划。其中,年度综合生产计划就是对全院本年度将要完成的产值、投资、收入、合同值等做出尽可能准确的计划。院管工程计划是对属于院管工程管理范围的工程项目做出的更为详尽的工程计划。月出版计划是根据各设计专业处报来的当月将要出版的文件计划,逐项落实,依照缓急程度汇总,并交由印刷部门具体安排,并于下月初将上月出版计划实际落实情况反馈计划部门。
6.质量管理岗位
随着我国改革开放的深入发展及社会主义市场经济体制的逐步建立,质量的重要性就显得愈发突出。设计单位要谋求生存和发展,就必须加强质量管理,健全完善质量保证体系。针对这一情况,并与国际接轨,1997年7月,我院荣获GB/T19001—1994idtISO9001:1994质量体系认证证书。按照这一质量体系要求,结合我院实际情况,院质量管理部门制定了我院质量体系程序。
按照我院质量体系程序,合同评审要素责任单位为经营管理部门,具体由质量管理岗位人员实施。合同评审解释为:是在投标或签定合同之前,对合同或标书要求进行的评审活动。其目的是确保合同或标书提出的各项要求都有明确规定,并具有满足合同要求的能力。该岗位主要职责包括:负责承接或协同设计专业处承接合同项目;审查和掌握合同任务洽谈表和项目评审表内容是否符合程序文件要求;审查合格后收存上述两表,同时,给予该项目计划编号,表明承接合同的合法性;负责合同文件的保管;按季度填写“设计任务接受情况表”报院。
7.经营工作
经营工作具有全员性,它需要整个企业所有员工来共同关心和参与。而一般日常业务接待等工作,可以由经营管理部门人员兼职。必要时也可设专人负责,实行归口管理。
做好经营管理工作的必要保证
(1)充分认识经营管理工作的重要性,摆正其在管理工作中的地位,从思想上给予重视。
(2)建立健全管理体制,合理调配人员岗位,最大限度地发挥每个人的潜力,从组织上给予保证。
经营管理统计工作计划范文第4篇
关键词：综合计划 发展战略 管理模式
一、综合计划管理的含义和重要作用
综合计划是一个与计划经济模式下的传统计划相对的概念，传统计划由各部门从各自专业角度分头编制，缺乏全局观念和统筹考虑，而综合计划管理是以企业发展战略和规划为指导， 来确定的公司当期经营管理的各项工作指标，并对主要工作指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标。综合计划管理包含综合计划的编制、审核、执行、调整、考核全过程。
（一）综合计划管理是企业战略管理的具体体现
企业战略是企业发展的各种战略的统称，它涉及企业发展的全局性、长远性等方面的重大问题，而综合计划综合计划管理是企业战略在中期内的具体体现，是企业一定时期内（通常为一年）的各项工作的提纲。综合计划执行的好坏关系到企业的长远利益，直接影响到企业营销战略、发展战略、资源战略、人才战略等战略的实现，换言之，综合计划是企业战略的基础。因此，石油销售企业作为国内较大的竞争力较强的企业，要实现资源、市场、储运设施发展、信息化兴企和人才强企五大发展战略和建成国际先进水平的企业的发展目标，必须采用先进的管理模式。
（二）综合计划管理是统筹各项工作的重要手段
工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结的“四有工作法”是传统管理和现代管理有机结合的产物，得到了各大中型企业的青睐和广泛应用。计划管理是做好各项工作的前提，石油销售企业品种多、流向广、多种运输方式交织，要做好资源优化配置和物流优化组织，并最大限度地降低物流成本，不断提升运行效率效益和质量，没有科学精细的计划管理作基础、作保障，是不可能实现的。综合计划管理能够统筹各项工作，优化各项工作流程，在各项相互独立又相互交叉的工作上面发挥着提纲挈领和统筹的作用。
（三）综合计划管理是提高公司效益、工作效率的重要方式
小企业问题不多，沟通与协调比较简单，只要少数几个领导就能把问题解决；但在大企业里，人员多、部门多、业务多、问题多，各项工作千头万绪，沟通协调也比较困难，个人或领导的精力都非常有限，不能面面俱到，这时就需要进行计划管理，通过计划管理能把各部门、各专业机构有机统一起来。综合计划管理能把生产经营的各个环节纳入目标管理，进行统筹安排，在产品调配、生产运行组织、物资采购、人力资源管理等方面能够发挥整体调配功能，发挥整体协同优势，提高工作效率，降低运行成本。而且综合计划推动公司进行全员管理，企业员工都参与制定或实施综合计划任务，促使企业员工形成强大的凝聚力和归属感，从而提高工作效率。
二、综合计划管理在石油销售企业的应用
（一）综合计划的原则
1、坚持统筹整体原则。统筹、优化利用资源，控制费用，综合平衡，制定公司整体工作计划，追求公司总体效益最大化。
2、坚持精细化管理原则。大力推进精细化管理，不断提高管理效率和综合管控能力，增强核心竞争力。
3、坚持全部量化原则。各计划指标必须量化，并且便于实施、考核。
4、坚持实事求是原则。计划编制从实际情况出发，以政策法规、管理规定、技术指标为依据。
5、坚持先进性原则。指标制定以公司历史最好水平和同行业先进管理水平为依据，具有先进性。
6、重要性原则。重要性原则体现了企业整体经营目标中的重要事项和任务。
（二）综合计划的内容及分类
综合计划具有时效性，分为年综合计划和月综合计划，月综合计划是年度计划的分解，是当期经营管理、发展建设等工作的具体执行依据，由各专业计划组成。
1、按照计划性质进行划分，综合计划的内容可以划分为定性指标和定量指标两大类。定性指标为在企业经营管理中非通过数据体现的，但反映了企业经营发展要求、规范类的计划指标，如党群工作计划、学习计划、会议计划、值班计划等；定量指标是通过数字进行描述的，反映企业经营管理“量”的计划，如购销量计划、利润计划、成本费用计划以及劳动生产率等各种比率计划。在实际执行中定量计划起主导作用，定性计划能起到很好的补充作用。
2、按照综合计划的经济性质划分，综合计划可以按照企业经营特点划分几大类，再在大类下划分若干项目。如按照产、供、销、人、财、物等大类划分，再在各大类下划分具体计划；或者按照资金活动性质划分为筹资活动计划、投资活动计划、经营活动计划。大类的划分应该特点鲜明，一方面便于员工制定计划，并执行计划，另一方面能方便为领导对大项目提供决策依据，石油销售企业综合计划主要涵盖以下各计划：资源配置计划、调度运输计划、经营成本计划、投资计划、设备设施检维修计划、自备车检维修计划、物资采购计划、职工教育培训计划、租赁计划、清罐计划、安全隐患治理计划、设备检定计划、信息系统开发（维护）计划、折旧返还资金使用计划、安保基金使用计划、保险计划、财务计划、科研项目计划和零购计划等。
（三）综合计划的编制、执行和考核
1、综合计划的编制。综合计划依据公司长远发展规划和本年度业绩指标，以及上级公司下达的指令及指导性计划和预算指标来编制，同时通过“自下而上”，即在规定的期限内由各分公司、各专业部门提报各自的年度和月度综合计划，汇总成公司总的综合计划；通过“自上而下”，即公司通过组织相关专业部门对上报的综合计划进行统一平衡、确认，经综合计划管理委员会讨论确定，形成年度综合计划或月综合计划，确定后的公司综合计划报总经理审批后下发。
2、综合计划的执行。综合计划管理采取统一编制、统一上报、统一下达、统一调整，即“四统一”的原则。综合计划一经批准下达后，必须严肃认真执行，各归口管理部门和执行单位均不得随意修改、变更。如因客观原因影响，确需进行调整变更的，充分说明理由后，按编制计划的相同程序办理计划调整变更事宜。
3、综合计划的考核。公司综合计划具有严肃性和权威性，是反映企业一定时期的主要工作任务，具有前瞻性、规划性，任何单位不得随意更改或拒绝执行。公司成立专门的考核领导小组对各计划编制、执行情况进行检查、考核，考核结果作为公司各项考核、竞赛和评优的依据。
三、综合计划信息化管理的展望
现代企业科学的经营管理模式离不开信息化的支持，信息化作为企业管理的核心，在提高企业创新能力，促进企业升级、提高工作效率方面发挥重要作用。综合计划管理信息化的应用必将规范企业的业务流程，降低传统方式下人工错弊的风险。但综合计划信息化建设是一个复杂的系统工程，它涉及管理、计算机技术、通信技术、企业文化等诸多方面，涉及到和公司已有的调运系统、ERP系统、财务资金预算信息系统、人力资源信息系统等系统的融合，本文对综合计划信息化建设的初步展望如下。
（一）基本功能
在信息系统中能实现各项计划的编制、审核、汇总，自动形成各类综合计划的报表，并具有逻辑检查和查询的功能，综合计划完成考核等都在系统中进行。
（二）标准管理
要制定信息代码标准，建立完整与规范的信息代码，每一项综合计划有一个代码与之相对应，企业的各级岗位和人员实行权限管理，每一项工作计划完成的岗位或人员在系统中得到体现，所有的工作按照规范的流程进行控制。
经营管理统计工作计划范文第5篇
Abstract： This paper describes the application of vehicle production planning management information system of BMT rail operating company in rail transport operation management work， which solves the problems of traditional production planning management mode.
关键词： 轨道交通；车辆管理；生产计划
Key words： rail traffic；traffic management；production plan
中图分类号：U491 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0217-02
1 BMT公司的车辆生产计划管理模式
BMT轨道交通运营公司（以下简称BMT公司）成立于2001年，经过13年的轨道运营管理经验的积累，已建立起完备的电客车维修体系，包括车辆日、月、定、架、厂的检修等。车辆部也总结出一套以电客车维检修计划、电客车及设备技改技革计划为核心的，比较科学、完备的生产计划管理模式。
1.1 电客车维修体系 BMT公司在轻轨运营之初制定了“车辆三十年寿命规划”。依照规划，厂修应遵循以轴承、轮轴等关键部件安全可控，轮径、齿轮等寿命最大化利用为主线，以“恢复性能”和“保证功能”为范围的主体指导思想。BMT公司车辆部经与国内外具有丰富电客车维修经验的厂家、公司进行深度技术交流，并在结合系统特性及检修实际的前提下，研讨并最终确立了走行系统、制动系统、关键设备等安全核心系统及部件的检修方式。厂修规程根据检修方式、维护决策的调整不断修订完善，厂修工艺也在检修中得到了进一步的优化。这标志着BMT公司继北京、上海、广州等少数地铁公司之后，正式跻身具备完整厂修实力的企业行列。
1.2 车辆生产计划管理 车辆部的生产计划分为长期生产计划（五年）、中期生产计划（年度）、短期生产计划（季度、月度、周、日）。生产调度室（简称DCC）主要负责车辆部日常生产组织及各项生产计划的编制、审核、监督、落实工作。DCC作为车辆部生产指挥中心，统筹预算、生产、技术、人员、物资等各项资源，使生产工作形成“计划、执行、检查、修正”的闭环管理模式。检修室主要负责按照生产计划开展电客车检修工作，对列车出现的故障进行统计分析并依据分析结果对检修规程提出修改建议，配合技术室制定常见故障的整改措施并监督措施的落实情况，为正线运营提供安全、优质的运营车辆。
在传统的管理模式中，生产计划由DCC生产计划调度负责组织，从编制、审核、批准，到实施、反馈、调整、变更，管理环节多，涉及科室多，人员多。生产计划的制定审批过程需要人工流转完成。生产计划批准后，从下发、打印、分发，到实施阶段的各种考核表以纸质方式逐级上报，也都依赖人工流转。遇到阶段性总结时，需要人工查找历史数据，借助办公软件进行简单的汇总，生成报表，再打印上报。生产计划类别多，流程化管理节点多，数据量大，传统的管理模式效率低下，已不能满足管理的需要，应需开发的生产计划管理信息系统解决了上述问题。
2 车辆生产计划管理信息系统的实现
2.1 生产计划编制 生产计划的编制主要考虑三方面因素。一是运营方案，高峰或平峰用车数量需求、车辆行驶里程、段/场用车数量分配等。二是修程设定，根据车辆走行公里数设定不同的修程级别，依次为双日检、月修、定修A、架修A、定修B、厂修A。三是检修工作中长期规划及整体工作量均衡情况。
电客车的走行公里是修程设定的依据，是制定车辆维检修生产计划的关键因素。为每列电客车建立走行公里电子档案，是系统首要完成的任务。系统实现了对每列车的日走行公里的录入、当日走行公里的计算、距离最近修程剩余公里的计算、距离特定项目操作剩余里程的计算，可维护设定公里数上下限，实现超限提醒，检修预警等功能。系统建立了修程级别数据库，可维护修程及其检修周期，实现各级别修程信息的录入、维护、查询功能。
系统实现了生产计划编制、审批的流程管理。以车辆年度生产计划编制为例，编制工作于每年10月份完成，由车辆部DCC生产计划调度负责组织起草、编制，主要内容包括电客车年度检修计划、电客车年度专项技改计划、设备年度检修计划、设备年度专项技改计划等部分。系统实现了流程化管理，各室协同工作，数据流清晰可控，提高了管理效率。系统还为生产计划的编制提供可靠的历史数据分析，实现了决策支持。
2.2 生产计划的实施
2.2.1 生产计划任务管理 部门各项生产计划由DCC当值调度负责组织实施。以日生产计划的实施为例：系统实现了日生产任务单管理。DCC当值调度在系统中按照周生产计划、临时性作业计划及车辆运用计划，制定各区域当日的各项生产计划任务单，并提交。各室相关人员登录系统，可自动接收任务单信息，按照各自任务内容开展工作，并实时维护工作记录。DCC当值调度对当日各项生产的进度进行督促、监控，及时发现影响生产任务完成的各项问题并协调解决。DCC当值调度还可在系统中制定辅助生产计划完成的其他各项工作计划，包括：调车作业计划、洗车作业计划、车辆调试计划等，保证车辆生产计划的兑现。
2.2.2 生产计划实施管理 系统实现了对作业周期长的生产进行过程监控。实现了对整体性任务进行监控。
开发了生产计划统计模块，实现统计分析功能。建立了差异分析及处理数据库，可维护计划执行中存在差异的原因，采取的纠偏措施，调查分析报告等信息。
3 车辆生产计划管理信息系统应用效果
车辆生产计划工作是围绕电客车及相关设备检修开展的。系统建立了电客车走行公里数据库，实现了车辆走行公里精细化控制，建立了《电客车走行公里实时控制台帐》，严格控制列车日运行里程，确保列车按期到达检修里程，有序进行检修。系统实现了车辆检修预警，避免因人为因素造成列车漏检漏修、超期使用情况的发生。系统实现了生产计划流程化管理，从编制审批，到实施控制，取代了原有的手工作业模式，实现了数据信息共享，把管理人员从繁复的“上传下达”纸质文本中解放出来，极大地提高了工作效率。系统开发的多种统计报表，为各级管理人员提供了更快捷、更可靠的决策支持。
车辆生产计划管理信息系统实现了数据库存储、系统自动统计分析等功能，显著提高了数据的安全性和可靠性。同时在系统调研过程中，车辆部重新梳理了业务流程，明确了人员操作职责，提高了整体管理效率。
4 结束语
BMT公司多年来始终致力于车辆生产计划指挥体系的建设。作为车辆部生产计划管理指挥中心的DCC，通过对生产、技术、人员、物资等各项生产要素的统一管理，使各项生产工作得以合理、有序、高效的开展。系统采用“自上而下”的管理模式，检修任务从发起到结束的各个环节，自始至终都在流程控制范围内。随着电客车大中修工作的深入开展，特别是前三列电客车顺利完成了厂修工作，车辆维修实现了“优化检修资源配置，提高电客车检修质量，节约维修成本”的目标。
BMT公司在今后的运营管理中，将进一步通过信息化建设，实现车辆生产计划指挥体系与检修作业体系、物资管理体系、预算管理体系以及质量管理体系的有机结合，实现生产有计划、维修有保障、成本有控制、质量有检验的系统管理模式，不断提高运营管理工作效率，节约管理成本，提升企业生产管理水平。
参考文献：
[1]王丽亚，陈友玲.生产计划与控制[M].清华大学出版社，2007.
