直销培训总结范文第1篇

美国智越咨询公司(AchieveGlobal)作为全球最大的专业培训公司之一，《财富》杂志全球500强企业中有463家目前是智越咨询公司的客户。智越公司自1992年进入中国，为中国企业服务已有十年的经验。那么，智越咨询公司是如何与客户一起进行培训成本和效益分析的呢？智越公司中国区执行总裁范礼仕用一个公司的案例作了如下分析和介绍。

最近，我们成功地帮助了一个客户弄清了培训的真正费用，也协助他们看清了究竟应该把重心放在哪里才能够使投资于培训上的钱产生最大的回报。

下面我们从这个美国科技产业公司的案例来着手分析。 公司为一个销售人员的一天支付多少开销

首先我们来分析一个职业销售人员一天的真正开销：平均薪水加上该领域的福利，一个销售员的大约收入是190，000美元。这包括直接薪水、保险、股票、税金和其他州级、政府级的费用。除此之外，还有间接开销包括：汽车、保险、房屋、其它供应品、必需品、商务旅行以及娱乐。再加上公司招聘费用、培训、岗位调整的开销。这几项合计起来，一年还有40，000美元的另外开销。

与销售人员相关的还有一块很大的费用是技术支持部门的巨大开销。我们所共事的大多数公司都有技术支持部门（设计，系统工程，技术项目咨询等），因为他们的客户有很少或没有这方面的支持。这些部门的支出在许多情况下只是销售成本的一部分。大多数的客户同意一年用于支付一个工程师的费用要超过200，000美元。假设其开销的四分之一列支于对销售人员的支持，则为50，000美元。

根据这一分析，在这个市场中，雇佣、培训、支持、维系一个销售人员的总开销为280，000美元。当然，这个数字是很保守的，因为我们的许多客户的这一数字是介于350，000—400，000美元之间。

如果按美国公司一年工作日225天，则每天一个销售人员的开销大约是1，350美元。 计算三天培训的间接费用

由此我们可以计算出，假设一项三天的培训课程外加一天的路途时间，该销售人员的直接开销是5，400美元。

直接的旅行开销是每张机票400—1，600美元，平均一天的就餐费为75美元。三晚的平均住宿费用加上税金是400美元。每天每人的会议开销是35美元。其他费用（出租车、小费、电话）为25美元一天。所以每人的旅行和住宿的花费总和是1，600美元。

把这些加到直接开销中去，每人参加一项三天培训的开销是7，000美元。

这些费用还不算培训本身。这数字看起来很高。 800美元和1，200美元 培训课程的区别是什么

公司培训部的组织人员开销每天约1，600美元，同受训人员基本一致。培训部领导的一天费用在1500—2，500美元之间，三天培训总开销是7，600美元。把这些费用平均到18个人的小班上是每人开销422美元。把这一费用加在7000美元基础上可得7，422美元。

关于分析800美元和1，200美元的培训课程的区别问题时，仅仅在上面的基础上加上本身的开销，则分别得到8，222美元和8，622美元。两门培训课程的费用差异在培训总成本中只占4.8%，而非像以前想的那样相差50%。 如何比较培训投资的回报

比较培训投资的回报是培训投资非常重要的一个环节。在专业机构所做的两项研究中，我们发现在销售领域的培训可以有以下五个方面的影响。它们分别是:

1. 完成的销售是在没有接受培训时不可能做到的。

2. 即时结束某项销售，从而减少公司损失。

3. 扩大销售规模，从而扩大公司的收益。

4. 赢得销售边际利润，增加公司收入。

5. 确定放弃该商业“机会”较有利。

所有这些情况都受个人经验的影响。有些是很容易解决的，像提高边际利润。有些几乎是不可能做到的，像放弃销售。咨询机构认识到培训课程可以对每个参与者的公司产生不同的影响。

在对部分培训客户研究中表明，通过销售培训，销售额达到350万美元，客户创造了700，000多美元的利润，而平均每位参与者的开销是8，622美元。这样的一个培训，投资回报是非常明显的，在这当中，培训课程是800美元，还是1，200美元，它的区别不是最关键的，最根本的问题是培训的投资回报问题。

培训参与者应该考虑的是：投资回报的结果是如何计算出来的？上文给出的分析方法将有助于企业对此进行界定。

直销培训总结范文第2篇

最初任职一家小民营红酒公司，后来辗转进入可口可乐、顶新集团等公司，在消费品营销行业从跑街先生、直销司机、一步一步做到销售经理、品牌经理、销售总监。期间几起几伏，也曾动摇过——尤其是当自己在马路上汗流浃背地贴POP，而同班同学却衣着光鲜坐在电脑公司里、享受冷气时。一直鼓励我的只有一个想法：我喜欢营销，我相信自己在这个行业里一定可以“学得进去”，“做得出来”。

很偶然的机会进入顾问行业，把自己十几年的工作经验总结讲给同行们听，不经意发现，营销人员非常渴望这些源于一线的“原创音乐”。他们迫切需要的也正是这些可以迅速学以致用的，动作分解式的培训。

于是我成为一名专业营销培训顾问。

走上讲台一年多时间，做了一百零几场培训之后，我告诉自己，这次的职业选择可能要延续不止十年。

从IT精英到司机、业务员再到销售经理、销售经理，最后又成为一个“教书先生”，这样的轨迹，实在是有些“无常”。可是事情就这样实实在在的发生了。

第一次给企业培训是源于自己在《销售与市场》上发表的一些文章，企业内几个同行看完后觉得比较实际，有共鸣，就托编辑部找我去讲课，在济南佳宝乳业，平生第一次给一百多个所不相识的同行做培训，面对台下黑压压一片，刚开始还真的略有紧张，培训后学员的热烈掌声和评价让我自己也吃了一惊——原来我在培训的行业能有这样的竞争力。之后口碑相传，课程渐多，从此一发不可收拾。

第一次给企业做咨询更戏剧性，同样也是源于媒体。2001年我曾出版了一本小书，后来被娃哈哈拿去印刷做内训教材，此“书”被华龙集团的一个业务员看到，复印了了一本拿回公司“献宝”，正值华龙集团在尝试终端渠道改革，对“书”中一些终端渠道管理的内容甚有感触，几个管理层传阅之际，华龙销售公司总经理陈君女士突然想起眼前这本“娃哈哈培训资料”的内容好像在一本书上看过……就这样因缘际会，促成我和华龙的第一次接触，在针对华龙全体销售人员做了两次培训之后，敲定2002年华龙集团的营销管理系统改革、城市渠道建立、内训教材建立系列咨询项目由我主刀，接下来2002-2003年我带着四个助手，从市调、诊断报告到方案初稿递交乃至样板市场亲自执行、最后方案出台、辅导跟踪，将近一年的时间我几乎成了华龙的全职员工。

今天我在营销顾问行业发展相对顺利，相比较不少同辈师兄弟，自己的工作环境、发展空间、学习机会等都优越许多。庆幸之余，有时也会自诘——在中国有十几年营销经历的人不少，为什么自己会那么走运？

回头看，其实偶然的背后有必然。

其一，大型跨国公司和内资企业从基层做起的十几年工作经历给我打下了专业基础。尤其在进入营销行业初期我曾经遇到过一些波折，在民营企业做大区经理后又进入外企从基层业代做起，如今回想：这四年最基层的一线业务操作经验非常宝贵，对我后来做销售管理的务实风格塑造，以及做营销顾问编写销售人员的培训教材时的针对性、可操作性有莫大的帮助；

其二，我有非常顽固地记录、总结习惯，十年来，读书笔记、工作日记从不间断，也正是这个原因，我现在写书、写教材都比较轻松。实际上我的创作源泉不是在康师傅、可口可乐接受的系统培训，也没有依托于哪个营销大师的理论，更多的源于我的几十本工作日记，源于自己这些年的心得体会、总结积累。现在每一次培训课结束时，我都会告诉学员“日经一事，必长一智，善于总结的人才会快速成长”，“勤于纪录，勤于总结，会使你的经历更有含金量，让你避免遗忘，更迅速的积累经验”

其三，受益于自己的动笔能力和媒体的支持，在做基层工作中时就经常不断作些总结和思考，落成文字在各种营销媒体发表，与《销售与市场》的合作从98年起到现在几乎从来未断过。一路走来积少成多到如今已有近百万字。也就是这个原因，在行业逐渐积累了些影响力，在无知无觉的被动状态下，接到顾问行业最重要的第一张订单。

2003年初，幸被《销售与市场》杂志聘为高级研究员，当时社长李颖生先生讲了一句话：“现在在营销上找个好的合作伙伴真难，专家们要么太理论，要么干脆是企业的一线经理，虽然贴近市场，但只会低头拉车，不会抬头看路，眼界太窄”。听罢，心中怦然一动：对了，我想我最大的幸运就是这些年我既在低头拉车，又在抬头看路。

“教书先生”的生涯里，也有不少同行对我的选择提出质疑，主要集中在以下几点，在此一并作答：

问：你以前在哪些企业的培训部任职？你有多少年的培训经验？

答：我在企业里一直在做销售，在培训部一天也没有呆过。专职的培训是从2002年开始，但培训经验至少有七八年——做为一名出色的销售经理，我几乎天天要给下属做培训。销售行业里常常有些人自我标榜“我这个人是会干不会说”，其实这是借口。做销售首先要做人的工作，对上要争取领导支持，对下要带好团队，对外要“摆平”客户，每一项工作都需要强的沟通能力。销售经理“能干不能说”充其量是一个班组长的水平，销售经理首先必须是一名出色讲师。

问：你的培训是否带有更多的个人经验色彩？您觉得这些年的市场销售游戏规则有没有在改变，你现在脱离一线做培训，会不会感到以前的经验是否会有过时的风险？

答：我的教材全是自己“原创编写”，课程框架脱胎于可口可乐、康师傅的营销系统，课程内容主要得益于自己十年来的个人摸索以及在各个企业培训时吸收学员的众家之长。坦率讲我的课程很难抹煞个人经验色彩，但同行相较，我并不觉得这是个缺憾，反而正是竞争力所在。

有没有过时的风险？当然有。十年间，中国的营销行业先后经历了“供销”、“大客户”、“赊销成灾”、“密集分销”、“坐商变行商”、“终端销售”，直到现在在逐渐形成“厂方执行预售制掌控销售网络，经销商开始向物流商发展”七个不同阶段。赊销、恶性冲货已从厂家共同头痛的营销“癌症”到现在成为正规企业的“历史故事”，大家面临新一轮的问题是如何提高物流效率，如何改进既有的销售队伍和经销通路更有效的跟国际大卖场打交道。

市场天天都在变，在变化的市场中，每一个人都是“新兵”，固守以往的经验一定会过时，如果我真的脱离市场站在讲台上讲三五年，也会沦为毫无价值的“理论家”，这一点是我培训顾问生涯里最大的压力和恐惧，我能做到的是以下几件事情，期望能够使自己长期“保鲜”：

1、 每一次培训后教材就修改、升级一次。教学相长，学员们的提问、小组讨论时的答案不断给我新的给养；

2、 及时充电，研习最新的营销书刊、参加同行优秀者的培训课程；

3、 定位于培训顾问，同时兼作企业的营销顾问，在亲自动手解决企业实际问题的同时让自己有机会重回市场一线。

4、 抵制诱惑，每个月给自己限制最高的培训天数，每个月最少读两本专业书刊，每一个培训企业都要经过详细的访谈、备课、再访谈修改、最后执行。培训师最大的误区就是“走红”之后天天讲课，没时间充电最后落个“伤仲永”的下场。

问：为什么你会更关注培训而非咨询项目？

答：作为营销顾问，仅从销售额和利润角度看，咨询项目一定比培训项目更有利。但笔者自己在企业的十几年体会是，管理是很难咨询出来的，一个企业的管理体系是有水土的，一定要熟知企业的土壤和气候，撒下合适的种子，浇水、施肥、矫形、渐渐的由表及里，慢慢生根长出来才行。

咨询方要真的对企业有所帮助，一定要全职投入企业半年以上，深入各个岗位和市场一线做调研，最好能亲自执行样板市场，用实践验证自己的方案优劣，之后才有可能对企业发生一些好的或者坏的影响。而以这种方法作咨询，耗时往往会在一年左右，时间和运营成本极高。除非你已经在这个行业里积累了很高的品牌价值，同时拥有相对低价的人力资源，否则咨询其实是一个在高道德成本高利润和高运作成本微利经营两种模式中作取舍的行业。

培训目前是一个正在快速膨胀的市场，需求大，真正能让企业满意的培训产品少，而且现在培训行业非常现实，不管你头上的光环有多大，学员在半小时之内就能辨认一个培训产品的优劣，品牌在这里的影响力未必很大。在这个浮躁的商业社会里，培训界的游戏规则尤其对新入行者而言，更简单直接、更彰显实力、也最公平！

问：你对今天的培训市场怎么看？

答：中国目前的培训市场还属于供不应求的阶段。讲师多，产品多，但消费者的抱怨和不满也很突出。培训行业的两大症结：一为实用性；二为安全性。

何谓实用性症结？——几乎所有的企业都在强调培训课程要实战，也曾听过太多游戏为主、互动成风、理论宣导、案例成堆的课程，结果是上课激动，下课冲动，上市场之后不知道怎么动。其实销售人员不想听理论，也不想听太多商战故事，更不喜欢从早到晚互动做游戏，他们要的东西很简单：超市不让进店怎么办？冲货怎么打？员工填假报表怎么办？你告诉我怎么办？

何谓安全性症结？——不少学员一听要培训就很反感？为什么？现在在广州、北京、上海开的公开课大多数一个班都在30人以下，为什么？——大家经历了太多次的失望。花了很多的钱，花了很多的时间，一次又一次的失望，已经让他们厌倦。

如何把培训产品从理念宣导落实到动作分解，这对中国企业界和培训界而言是机会也是难题。推行培训零风险质量承诺（客户不满意就全额退费）的行业标准，这个行业才能更加成熟理性，才能真正激浊扬清。

《销售与市场》十年大庆之际，受邀讲讲自己十年营销生涯的感受，落笔成文之时，与当年走出校门踏入营销行业同样是炎热的仲夏，其间相隔整整一十二年，一路走来与《销售与市场》多多结缘，借此机会向老朋友道声谢问声好。

杂志社张老师约稿时提到让我在文章结尾是以“过来人”的身份，给仍在企业一线奋战的朋友讲几句“勉励之词”。这个题目着实让我愧不敢当，而且有些黯然——一直以为自己正值当年，怎么忽的变成“过来人”了？

惶恐之中，权做以下答卷：

直销培训总结范文第3篇

这个后起之秀就是入选数字电视职业指南频道2009年度十强培训机构的康普森管理顾问公司，它不但被评为“最受企业尊重的管理顾问公司”，而且与中国营销第一传媒《销售与市场》杂志结成战略合作伙伴，立志共同打造中国最大的营销传播平台，打造中国营销培训第一品牌。

康普森如何在竞争激烈的培训市场占领一席之地?对营销培训有何新见解?带着诸多问题，本刊采访了康普森管理顾问公司总裁王晓芳女士。

《销售与市场》：培训市场经过多年的发展，竞争愈发激烈，在这种局面下，康普森如何在培训市场占据一席之地?

王晓芳：其实很简单。谁能解决客户的问题，谁就能赢取市场!每天都要思考怎样才能真正帮助客户提升业绩，采取什么样的培训方式更有效。

《销售与市场》：你认为什么样的方式更有效?

王晓芳：“跨界”――“咨询培训化、培训咨询化”。我们的团队在行业扎根7年，深入地经历了管理咨询与培训业在中国的蓬勃发展以及遭遇的一些困惑。

一般而言，做管理咨询的门槛比较高，费用也高。对于一些动辄几十万，甚至上千万的咨询费，只有少数大型企业可以承受，而市场中一批最迫切需要管理顾问咨询指导的中小型企业只能望而却步。管理咨询的好处在于它清晰地告诉企业应该采取什么措施和方案，直接给出明确的结果，其不足之处在于企业并没有真正掌握其内在的方法和系统，不能操作执行也不能自我完善。而培训的门槛相对要低，投资费用比咨询低，可以学习到背后的原理，其不足之处在于仅限于观念的导入而没有配套的操作方案，所以一些学员反映有的培训课程听的时候让人很激动，却不知如何去操作。

我们一直在思考如何让学员从知到行，如何把学到的东西内化，成为一个能真正帮助企业发展的系统，并运用到实际，这就是我们开发的“咨询培训化、培训咨询化”这种新一代的管理培训方式，是培训和咨询的“跨界”融合。这种方式率先将咨询与培训两者结合，优势互补，相得益彰，既能降低咨询的高门槛，让大批企业可以近距离体验管理咨询的个性化服务与具体有效的解决方案，又能避免单纯培训只有理念而不知道怎么操作的弊端；我们提供大量配套的有效工具让大家能带回去使用，同时通过有效的训练模式，将先进的知识系统固化为管理者的行为习惯，真正实现“知行合一”。

我们不仅给金子，更重要的是给“点金术”，只有这样企业才能从容面对各种复杂的管理难题，实现自我成长。

《销售与市场》：培训行业是一个积极倡导创新的行业，但目前中国培训市场跟风现象普遍，课程内容同质化严重，你认为怎样才能做到创新?

王晓芳：曾经有人戏称培训业是“没有实战的老师教成功的学生怎么挣钱”，有些课程基本是东拼西凑的，个别讲师没有实战经验只知道生搬硬套国外的教条理论，这些都让培训业曾经陷入非常尴尬的境地。

我认为这是一个行业在起步期的必经阶段，但大浪淘沙，这些都会被历史淘汰，能生存下来的一定是具备持续创新能力的企业。所以我们建立了一整套业内领先的严谨的课程研发系统，以客户为导向进行研发，时刻想着客户有什么需求，而不是老师想讲什么就随意讲什么，从传统的讲师主导型转变成客户主导型。客户永远是我们不断创新的源泉，仅2009年我们的课程就进行了三次升级，紧扣市场发展。我们的一些学员重复听课超过10遍，他们评价：“和两年前对比刷新了70％以上，每次都有新收获，在康普森学习一次都不能少。”客户的满意是我们最大的动力。

《销售与市场》：你认为目前中国成长型企业家最迫切的管理需求是什么?

王晓芳：一套能帮助企业持续赚钱的营销管控系统。对于成长型企业而言，营销是企业最关注的难题，只有营销和创新为企业创造利润，其他都是成本，许多管理问题背后其实都是业绩问题，大业绩小问题，小业绩大问题，没有业绩全是问题!特别是在竞争激烈的当下，一套好的营销管控系统就是帮助企业占领市场的撒手锏。我们要帮助企业总裁轻松管好营销，持续赚钱。

《销售与市场》：那你们如何能够做到?

王晓芳：我们的核心课程是“CM0营销操盘手”《总裁营销管控系统研修会》，这是一套专门教总裁如何管好营销系统的课程。

CM0课程与市面上的其他营销课程完全不同。CM0是--+完整的系统而不是零散课程随意的拼凑。如果说营销解决赚钱问题，系统其实就是解决持续赚钱的问题。只有建立起系统，这个企业才会走向持续成功。目前大部分营销课讲的都是单项技术，如谈判、渠道开发、品牌等都是针对中层营销职能部门管理者，并不能站在总裁的高度上系统整合、全盘掌控。这主要是受讲师的限制，因为这些讲师没有总裁岗位的经验，只能站在营销职能执行层的角度看问题，专业但全局观不足。而CM0是专门针对总裁学习的课程，教他们如何运筹帷幄、统揽全局，而不是冲锋陷阵、厚此薄彼。CM0是国内第一套专为成长型企业总裁量身打造，协助企业快速提升业绩，持续赢利的营销管控系统。

在师资的选择上，我们要求相当严格。每个讲师都要求曾经是企业的操盘手，能与企业家感同身受。同时具备深厚的理论功底、大型成功企业的高层经验、丰富的多个行业成功咨询经验。我们还关注课程的方法和工具，要求必须具有实用性、可操作、可复制，能立即应用到实际工作中。而且我们对老师也有严格考核评估，激励老师不断地精益求精。

在上课的模式上，CMO是国内第一套自助咨询式课程模式，使培训咨询化，咨询培训化。现场学员边学习边形成自己企业的解决方案，让学员们带着问题来，拿着方案走。而且还通过独特的现场训练，让学员把所学的知识固化为自己的习惯，真正学到还能做到。

《销售与市场》：你们的战略目标是什么?

王晓芳：顾问公司的品牌影响力主要来自于为客户创造价值和为社会做出贡献，与其说能不能成为一个有影响力的顾问公司，还不如说能不能帮助社会培养出一批优秀的有价值的新商业领袖，能不能打造一批有影响力的行业领军企业，这才是我们更关注的，只有帮助了企业，给社会带来了价值，自然而然就有了影响力。这也是我们核心团队一直追求的目标――打造中国营销咨询培训第一品牌。

直销培训总结范文第4篇

现下，经销商培训已浙成时尚，因为企业从中尝到了甜头。在我的身边，上海某大型文具生产企业去年八月召开首届经销商大会宣贯五年战略规划，同时借培训师之口为经销商“洗脑”，增加了经销商长远、共赢、忠诚意识。××年月，一家世界强的空调部件供应企业为其经销商（某知名空调整机生产企业）提供营销技巧培训，从实战技巧上帮助了这家经销商团队的迅速成长。最近有不少企业希望我为他们进行经销商技能培训也同样说明这一点！

那么，经销商培训应该培训些什么内容呢？我想做市场就得考虑消费者的需求！经销商的需求是什么？应该是对他们的工作进行“传道、授业、解惑”！对于经销商内部的决策者，重点是经营理念和管理策略培训，因为大多数的经销商都在“投石问路，步履蹒跚”，希望尽快得到指点；而对于执行者，技能的需求十分迫切：比如普通管理者大都从基层提拔，他们一般没有接受过系统的管理技能训练，因此往往自己能做好但管不好下属——他们需要管理技能训练；再如普通销售员，企业往往只对他们进行企业文化、制度、技术操作类培训，却不注重销售人员销售技能培训，这样，他们就需要销售技能训练，否则他们会摸索得很辛苦成绩还不好！

具体该为经销商培训些什么内容呢？我想组织者必须去做需求调研而不是自己去臆测。通过调研将需求进行汇总，并进行排序，选取反馈最多、符合自己企业战略发展需要、具有现实意义的需求作为培训内容。

几年前，我曾将我所辖区域的经销商老总带到北京参加我公司（一家大型企业）举办的大型解决方案会。会后，为了表示重视和感谢，公司请了一位高级副总裁为经销商做《企业如何制定战略》的培训。培训中，副总裁没有居高临下地指出经销商为什么不会做战略规划，也没有指点企业应该怎么做战略规划，而是抛砖引玉地讲述了我们公司从最初创业到现在的辉煌这一过程中遇到的各阶段的困难，以及企业在困难时如何分析问题，把握问题实质，采取战略最终将企业提升到一个又一个新台阶……

课前全教室座无虚席，这大出我的意料：因为往常他们一般都到不齐，而且中途不断会有人退场，即便有的留下来听完了的，也常觉得老生常谈，是我们在对他们进行一次次的“洗脑”。所以我想十分钟后肯定会有人离场，但实际上，整个培训中没有一个人离场，而且互动交流空前活跃，培训拖了近一个小时才在一片雷鸣般的掌声中结束。

培训结束我才知道，此次培训是经过仔细调研后才决定的，而且副总裁的培训方式也是由调研结果定的案。难怪经销商们赞叹道：“我们的现在是××年前的你们，他讲的课程对我们太具有借鉴意义，本次培训组织得很好，让我们受益非浅！”。

接下来，应该进行培训的组织工作了。版权所有

直销培训总结范文第5篇

1 市场部职能

2 市场部组织架构

3 市场部年度工作计划

4 市场部11年度销售工作计划

实行精兵简政、优化销售组织架构

实行严格培训、提升团队作战能力

科学市场调研、督促协助市场销售

协调职能部门、树立良好企业文化

把握市场机会、制定实施销售推广

信息收集反馈、及时修正销售方案

一 市场部职能：

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用:

直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部年度工作计划的进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准：

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3 市场部工作职能：

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

二 市场部工作计划

1 制定11年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2012年 市场部和销售部工作任务和工作计划。

2 实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3 严格实行培训、提升团队作战能力：

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

销售人员职业道德培训

销售人员必备素质培训

应用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）

4 科学市场调研、督促协助市场销售：

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5 协调部门职能、树立良好企业文化：

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO- 2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。