直销团队规章制度范文第1篇

［关键词］木桶原理 新华书店 团队建设

一、“木桶原理”概述

1.传统的“木桶原理”

传统的“木桶原理”是指一只木桶若想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损；如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板有破洞，或者木板之间存在缝隙，这只木桶就无法盛满水。即一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。

2.“木桶原理”的衍生理论

（1）木桶直径决定储水量

一般而言，每个木桶都是不相同的，因此木桶的大小也不完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于直径小的木桶。

（2）木桶形状决定储水量

根据物理学原理，在每块木板长度相同和周长相等的情况下，圆形木桶的体积大于方形木桶的体积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的。

（3）木桶使用状态决定储水量

每个木桶总会有最短的一块板，传统木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量。如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。

二、地市级新华书店企业团队建设现有的问题

1.团队成员整体素质参差不齐

目前我国地市级新华书店团队成员整体素质仍参差不齐，有待提高。主要表现是：

（1）计算机与外语水平不高

随着办公自动化和网络经济的日趋发展，熟练掌握计算机和外语知识对于日常工作的意义越来越重大。作为老牌国有企业，地市级新华书店中老员工数量仍在员工总数中占据相当比例。而因历史的原因，这些老员工虽然掌握丰富的图书销售和管理经验，但是对计算机管理和外语等专业知识的掌握还比较生疏。就容易造成因使用计算机不熟练或外语水平低而导致工作效率不高、顾客满意度下降等不利影响，不利于地市级新华书店企业的经营与发展。

（2）专业编目人员紧缺

在图书馆馆配市场竞争日趋激烈的情况下，熟练掌握图书编目分类专业知识的人员日趋紧俏。与部分民营图书馆配商积极招兵买马不同，地市级新华书店在培养与招聘具有专业图书编目资质人才上还有些落后。大多数地市级新华书店多采用服务外包或临时租用等形式解决图书编目分类问题，许多地市店仅有一两名专业编目人员，阻碍了图书馆配业务的开展，在与同领域对手的竞争中处于下风。

2.团队共同目标不甚明确

当前有部分地市级新华书店的团队目标还不太明确，思路较为混乱。团队管理者经常为是实现员工个人收入最大化还是企业效益最大化或者是实现经济效益最优还是通过组织文化来实现社会效益最大化的问题而困扰。既然管理者都没有清晰的认识，团队成员就容易站在不同的角度和立场看待问题，对于同样的事情的观点和看法也可能会发生分歧和矛盾。比如同样是面对一个大型潜在客户，如果是注重短期经济利益就可采取少让利而创造更多利润的方法；如果希望长期合作的话就需要多让利而保持长期稳定的方法。因此组织共同目标的混乱极易造成决策失误或执行不彻底，这对于团队的建设和发展是不利的。

3. 团队规章制度管理有待完善

当前我国地市级新华书店的规章制度管理还不够完善。许多店并没有形成完整的规章制度系统，而多是临时性的部门规定和市店的政策文件等。首先，这些规定和制度缺乏系统性和连贯性，很容易随着环境的变化而轻易更改，容易造成规定权威性的削弱和监督上的空白。其次，没有完善的规章制度体系容易造成市店的规定与具体各部门的规定发生冲突。比如市店规定销售码洋万元以下让利折扣为10%,但是团购部门会因为某大客户而给予更高的折扣，这就难免造成制度之间的冲突。再者，不系统的规章制度体系会造成员工在遵守和工作中发生混淆或混乱，给予团队员工不安全和不稳定的感觉，使员工凝聚力和向心力下降。

三、基于木桶原理的地市级新华书店团队建设对策研究

现阶段各地市级新华书店正处于转企改制、融资上市的转型阶段，再经历政策法规变动和国际金融风暴等因素的影响，如何通过加强自身团队建设成为困扰众多新华书店企业的一个难题。而企业团队建设中一个团队的战斗力，往往取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密程度，同时企业给成员提供的平台也至关重要；这又与木桶原理有着异曲同工之妙。

1.巧补短板――开展有效培训

（1）整体培训

木桶原理指出，一个木桶中的每个木板高度都是不同的。如果想增加木桶的整体储水量，可以将所有短板拉伸到与最高的木板同一高度。而一个组织中的个体能力素质也是有差别的，如何协调好组织内个体的差异性，使其能够和谐稳定可持续的在组织中发挥作用，成为决定组织发展的关键性因素。此时可以采取整体培训的方法。联系到地市级新华书店企业的实际，优秀杰出的销售人员往往只占少数。比如同样是销售一款瑜伽CD，普通销售人员只会注重CD本身的价格、出版地、折扣等基本信息，而一名优秀的销售人员会首先了解CD的基本信息，进而向感兴趣的客户介绍当地知名瑜伽馆和优秀瑜伽教练，并将地址和联系方式提供给客户，形成深度营销。如果采用树立标杆的方式将杰出销售人员的经验进行推广并展开整体培训，就会迅速提高全体销售人员整体的销售技能。就如同是木桶原理中每一个短板都向最高标准看齐，这样能够快速提升并推动企业销售业绩的增长，起到事半功倍的效用。针对地市级新华书店图书编目人员紧缺的问题，就可以采取整体培训的方式，就可以有效的提升新华书店整体图书加工能力，在与民营及其他书店竞争馆配市场上就可以处于优势地位，有利于企业长远发展。

（2）个体培训

有这样一个小游戏，两支队伍分别用不同的姿势从A点走到B点，队伍中每名队员的姿势都不能重复，最先全部通过的队伍为胜者。从某种意义上讲，其实决定比赛胜利的决定性因素并不是前面的队员通过的速度有多快、姿势有多么完美，而是在队伍中最后一位通过的队员，只有最后一名队员迅捷合格的通过，队伍才会取得最终的胜利。在地市级新华书店团队建设中往往存在这样的情况，组织中成员整体的素质都比较接近，但是往往会由于个别成员的能力素质不高导致整体工作效率受到影响。这时如果采取仍采取整体培训的方式会增加培训成本，而且针对性不强。此时木桶原理告诉我们，通过提高某一块最低木板的高度使其与组织中其他木板的高度相等，可迅速解决储水量问题。也就是说采取个体培训的方式往往会起到立竿见影的效果。针对老员工计算机与外语能力不高的问题，团队管理者可安排有经验的员工采取言传身授、师傅带徒弟等方式，在短期内使其提高计算机操作水平和外语使用能力、提升自身素质，尽快的融入到组织中并发挥出更大效用，这样企业的团队建设将会取得令人满意的效果。

可见无论是整体培训还是个体培训，培训在企业团队建设中所起到的作用是显而易见的。通过培训可以使团队成员看到与组织要求的差距，通过培训可以为团队树立标杆，通过培训可以使团队成员迅速找到弥补差距的办法，通过培训可以拉近团队成员的差别，使整个团队更加同质化，达到稳定和谐持续发展的效果。

2.拉紧木板间隙――打造共同目标

在地市级新华书店的团队管理中，不同位置成员的目标是不一致的。门市主管直接对顾客负责，始终以满足顾客各项购书需要为自身工作目标，工作目标是以企业的长远发展和企业利益为主的。然而门市营业员可能只是抱着打工者心态，做一天和尚撞一天钟，加班要给奖金，福利待遇要求均等。工作目标是个人收益最大化为主的。这就在团队中就出现目标的分歧，就好比是木桶中木板间存在着缝隙，是无法存满水的。根据木桶原理，如果想增加储水量就需要拉紧木板间的缝隙，做到无缝链接。在组织中就需要打造团队的共同目标，让共同目标来凝聚团队成员，拉近成员间的关系，在理解他们需求的同时，帮助他们树立共同的奋斗目标。是团队的努力形成合力。

具体到地市级新华书店具体制定团队目标时，一是要充分了解由什么样的人确定团队的目标。一般情况下，确定团队目标要由部门主管和部门的核心成员参加。二是团队的目标必须与地市级新华书店的整体工作相一致。不能由于小部门的利益，而损害市店全局利益。。三是研制一套如何运行目标的程序。目标确定后不一定是完全准确的，还要根据工作中遇到的实际问题随时纠正和修正，向正确的方向引导。四是必须把目标有效地传达给所有的团队成员以及相关人员，使其在清明确目标的同时不断为目标而努力，这样会减少因目标不明确而产生的内耗，使团队成员间的距离缩短，向心力增强，真正围绕团队共同目标而展开工作，使木桶再没有漏水的情况。

3.加固桶底――加强团队规章制度建设

管理学中有一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁生。因此“没有规矩，不成方圆”，如要加固新华书店这个桶底，就要采取加强规章制度建设的办法，使书店全体员工都在遵守规章制度的基础上有序的展开各项工作。

规章制度建设作为地市级新华书店团队建设的重要组成部分，涉及书店中各个部门和各层管理人员。因此，在市店领导层面要做好规章制度的规划工作，规章制度的规划工作是公司层面的涉及全局性的一项工作，需要有专门的部门进行统筹规。中层职能部门则在规章制度的中观管理方面发挥重要作用。一个职能部门为行使职能管理，往往需要制定一系列的若干存在各种关联关系的规章制度集合。在基层管理层面，涉及到对具体一个制度的生命周期管理。一个制度的生命周期要经历申请立项、需求分析、起草、审核、颁布、实施、监督、评估、修订等阶段。

新华书店企业规章制度管理的价值在于可执行。没有执行的制度只能称之为“制度文件”。执行者对制度内容的理解和认同是关系到制度执行与否、执行好坏的关键。在实际工作中，一些市店有关主管部门只管埋头发制度，下发之后就不闻不问，没有进行及时、有效宣传和贯彻，给下面工作的实施带来很多不便。对规章制度的宣传贯彻工作要形成制度化、长期化和专业化，宣传贯彻到制度所涉及的各个部门和员工。只有这样才能加固新华书店这个桶底，使员工在充分发挥能力的基础上，也能合理的遵守企业各项规章制度，在更大的舞台上持续发展。

总之，新华书店企业要想在竞争激烈的图书市场立于不败之地，不仅需要关注行业内竞争对手的状况，更需要依据市场变化及时加强内部团队建设，通过培训、打造共同目标、加强团队规章制度建设等各种灵活多样的形式提高员工素质，增进协作协同效应，强化向心力和凝聚力。这是提高企业竞争力的有效途径，是应当持之以恒坚持的系统行为。新华书店企业的团队建设只要把握好“木桶原理”中的关键要素，从大处着眼，细处着手，定将会实现企业文化和企业管理的创新和超越，也必将对企业长远发展起到积极地促进作用。

参考文献：

直销团队规章制度范文第2篇

山东向来是直销大省，安然企业的实力和产品功效网上也有大量描述的文字；这么有实力的企业产自山东，“当然要以最先进的直销来迈向世界”。似乎一切顺理成章，想来当初企业的总裁们也就被一群总是兴奋到极点的商人们感动了，带着实现跨越式发展的梦想，自然要使用“最锋利的剑”来劈开市场坚冰，于是，双轨制很自然地成了惟一的选择。今天，企业的重新选择说明了：某些短期工具是一把双刃剑，既能带来一些利益，同时也伤害着企业长远的市场前景。经过了10年多的学习，我们的企业家们也应该从不识水性却失足落水、到在水中学习游泳，并成为游泳健将，在直销大河中率领民企和外资巨头一争高下。借着安然改制话题，再谈谈直销制度的变迁。

直销企业的奖励制度是其区分于其他销售形式的一个重要特征，是维系企业全部数据库网络结构的纽带，是企业生存和发展的重要基石之一。

因为有了一套倍增式的制度，每一个参与其中的经营者就可以倍增自己的时间和财富，敢于去架构原来高不可及的梦想世界，这就是直销企业巨大的动力源泉。

最早的直销奖励制度是为推销产品而设计的，在推销劳动获取正当的收入之外，直销奖励制度还为更勤奋的人规划了更高的收入和人生远景规划。所以，早期的奖励制度是围绕产品销售、以生产企业为核心的，表现在：按月取酬、月终业绩归零、以当月业绩高低决定获取奖励的比例、奖衔级别和奖励比例随业绩可上下浮动。

从这些方面我们还能看出一些传统销售制度的影子，“未来的老板们”不论级别高低，每月还是要面临“推销员”的痛苦和业绩压力。

这一类制度，以安利公司制度为代表，我们称为产品导向型制度。产品导向型制度中包括：归零级差制、累计级差制、代数制。

归零级差制：即每月底业绩归零，下一个月的新业绩决定了当月的奖励比例和收入，奖衔级别和奖励比例随业绩可上下浮动。

累计级差制：即个人的奖衔、奖励比例是由从加入公司开始到当月的累计业绩总额决定的，且只升不降。

代数制：为了解决级差制中最高级别扁平化（下级因晋升和上级级别相同，上级不能获得该下级的利益）、下级脱离上级后，上级收入下降等问题，设定了依业绩固定享受下级几层奖金的分配形式；这样，下级无论级别高低，上级都可获得培育其而应分享的利润回报。如：如新制度规定上级可最多拿到下级六代每代5%的奖金。

从归零级差制、到累计级差制，再到代数制，可以清楚地看出制度演变的轨迹，它是逐渐从以生产企业为中心，向以销售团队为中心的过渡；由于竞争的存在，在团队资源的竞争中，制度的比拼成了重要因素之一，导致生产企业不得不部分的放弃企业原有的原则，来吸引和稳定团队；新企业亦千方百计地利用制度创新和“符合人性弱点”的亮点，以更易、更高获利的优势来吸引销售团队的加盟，获取市场一席之地。

但是，从财务的角度而言，累计级差制在销售控制上显然无法像归零级差制那样精确，精确到可以依据上月销售团队的人数来准确预测下月团队发展规模和销量。

而双轨制的出现，则完全是激烈竞争的产物，完全脱离了以生产企业为中心的轨道，将销售商放到了“第一”的位置上，或者说只是借助销售产品的形式，来完成架构奖励体系的过程。

直销团队规章制度范文第3篇

关键词：企业 组织竞争力 人力资源管路 营销

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）11-266-03

一、组建一支精诚合作的团队

企业面对竞争激烈的市场环境，若想长期、稳定、持续的发展，其旗下团队的建设尤为重要，因为只有团队成员间的紧密协作、共同配合才能最终实现企业所要达到的目标。同时，团队是由人才组成的，当今企业的竞争，说到底是人才的竞争，特别是在当今这种信息经济的时代，人才决定着一个企业的发展和盛衰。一个精诚合作高效成功的团队，对企业的发展起着决定性作用。

“旦可韵”非常重视人才的引进和吸收，从创建之初就把人力资源提高到“旦可韵”企业发展战略管理的高度来认识，人力资源配置围绕“旦可韵”的发展战略来开展，把人力资源管理的基本任务明确定为：根据“旦可韵”发展战略的要求，通过有计划的对人力资源进行合理配置，坚持“任人唯贤”的用人标准，做到“求贤若渴，人事相宜”，做好企业员工的管理与开发，采取措施，激发人才的工作积极性，充分发挥他们的潜能，根据每个人的能力水平，专业特长，志向和条件，做到人尽其才、人尽其用，适才而用，知人善任，进而推动整个“旦可韵”各项工作的开展，以确保企业经营目标的实现。经过多年择优选拔，“旦可韵”现在有了一支卓越的、有才华、有经验、有共同愿景、高效的团队。里面不乏许多具有核心能力的核心人才。其设计团队中的设计总监毕业于培养出英国设计大师保罗・史密斯的英国诺丁汉特伦特大学设计学院。公司还长期和英国设计师及有留学背景的中国新锐设计师进行合作，融合东方文化元素和欧美时尚的设计风格，以适应消费者不同风格的设计需求。

二、建立有效的企业管理机制

没有规矩就不成方圆，企业工作的顺利开展要有良好的管理机制作为依据，特别象“旦可韵”下设市场部、设计部、工艺技术部、质量监督部、外贸部等多个部门，自上而下的工作方针及目标的贯彻执行更离不开管理机制，企业要制定适合自己发展的制度来加以保证实施，同时还要建立健全有效的共享机制、激励机制，奖罚分明，严明的行为纪律约束，确保各部门间相互协作，按岗位责任和规定程序操作，提高工作效率，提高工作质量。有效推动企业的良性发展。围绕着如何使用、激励、进一步开发并且留住优秀人才和员工，“旦可韵”根据本行业和自身特点，以“人性化和制度化相结合”为原则，建立起一套完善的企业人力资源管理制度，主要包括各部门工作职责及岗位责任制度、薪酬制度、招聘制度、培训制度、业绩考评与奖惩管理、工作时间和休息休假管理、劳动保护和劳动条件、福利保险管理、劳动者的行为准则等，这些制度都用书面文件形式，公开透明，并具可操作性。通过人力资源管理制度的健全和完善，首先，使员工认识到绩效考核的意义，绩效考核是符合职工与企业的双重利益，是一项双赢的绩效管理制度；其次，使其员工明确绩效考核的目的、标准、责任与权利等要素。从而充分调动了员工的主动性、积极性和创造性，使整个团队充满活力，努力完成企业布置的任务与目标。

在人力资源管理体系的建设中，我们注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。“旦可韵”崇尚精英文化，珍视每一个员工正直的品格，创造性的天赋，自我价值的实现，以及个性上的自由。

由于“旦可韵”建立了一套完整有效的企业管理措施机制，不仅能够吸引优秀人才到企业就职，而且还能充分发挥员工的潜在能力、聪明才智，造就良好的竞争环境，成为“旦可韵”企业核心竞争力的来源。

三、提高营销队伍素质 提升服务营销水平

随着市场经济和毛衫行业的快速发展，进入市场的产品越来越丰富，特别是定制化的服务和产品在毛衫行业市场得以快速发展后，消费者面对形形毛衫产品、品牌、价格、服务等，其消费观念已发生变化，除价格仍是影响消费的重要因素外，他们追求个性化，追求消费过程中的方便和享受，追求消费带来的乐趣和满足。为了适应市场的这种变化，在激烈的市场竞争中占据优势，必须在提高销售水平上下功夫。提高营销队伍的综合竞争力，这已经成为赢得市场、赢得消费者的关键之一。因为营销人员是企业的代表，是企业与客户连结的纽带，是企业与市场相连的桥梁。营销人员既要对企业负责，又要对客户负责。为此，“旦可韵”非常重视营销队伍的建设和作用，并不断提升营销队伍素质，提高其服务客户的水平和能力。在营销队伍的建设与管理上，主要从以下几个方面进行培养与考核：

1.提升营销队伍的思想品德素质。要求营销人员要诚信；要有良好的职业道德，职业操守，敬业精神和视企业利益至高无上的心态；要有强烈的责任心，要有公道、正派的思想作风和合作共事的精神，同时，具有一定的协调沟通服务能力、亲和力，观察分析决策能力。个人形象能够代表着团队形象，代表着企业形象。

2.提升营销队伍的业务素质。一是必须树立以顾客为中心的营销观念。要求营销人员了解顾客需求，提供顾客满意的商品和服务，二是必须掌握营销理论知识和业务技能。以适应各类人群的需要，服务于广大客户。

3.提升营销队伍的身体和心理素质。要求营销人员，不但要有健康的体魄，端庄的仪表，还要有良好的心理素质，要待人热情、诚恳、性格开朗，善于表达，举止适度，思想敏捷，能较快地适应各种新环境。

4.根据实际需要对销售人员提供有针对性、目的性、实效性的训练。除通常对销售人员进行有关市场营销、销售等方面的知识教育和企业有关销售策略、政策以及销售管理制度的宣讲外，企业更需要辨别不同情况，通过训练有效地提高他们的销售技能、增进他们的团队精神、增强他们的信心、提高他们对企业有关管理规定的理解和认同，并提高他们对企业的忠诚。

通过对销售人员教育培训，坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合，不仅提高了销售人员参与培训的积极性、主动性，而且有效地提高了他们的销售技能，增进了他们的团队精神，增强了信心，并提高了对企业的忠诚。从而提高了自身的服务质量，提高了顾客满意和美誉度，把企业为客户服务水平推向了一个新的高度和新的台阶。

四、完善加盟店管理体系 建立营销网络

针对毛衫产品品牌的发展，消费者价值观念的变化，商业竞争等综合因素，企业在发展中为扩大市场占有率，就必须广开加盟店，有效地开展网络营销活动，形成加盟店规模经营的态势。所谓加盟，就是“旦可韵”授权给加盟主，让加盟主可以用“旦可韵”公司的形象、品牌、声誉等，在商业的消费市场上，招揽消费者前往消费、享受个性化量体定制服务。为此，公司建立完善的加盟店管理体系，最大限度的保障加盟店利益，“旦可韵”作为加盟总部，会教授给加盟主并且协助其创业与经营，双方签订加盟合约，以达到事业之获利为共同的合作目标；其中包括全国统一的价格体系，杜绝加盟商直接的价格战；严格规定加盟店之间的距离，防止同一区域恶性竞争等。

1.加盟初期，公司支持包括：免加盟费；免费提供专业的选址指导：（公司会派资深的市场人员通过对当地环境的调查和研究，为加盟商的店铺进行选址，投资规模，运营方式等具体开店事项提供具体可行的参考意见）；免费提供店铺装修设计：（公司资深的店铺设计师会为加盟商提供全方位的店铺陈列、装修、施工方案设计，统一店铺形象）。

2.技能培训：公司会对店主、店员进行产品知识、销售技巧、陈列布置、行为规范和服务意识的全方位培训。

3.免费的全程顾问服务：公司设有独立的加盟服务团队，负责全面解答每家加盟店遇到的各类问题。还可对加盟店进行一对一的全方位指导服务，包括产品生产、服务培训、店铺布置等。加盟店有任何问题都可以在第一时间联系到相关人员进行解决。

4.销售过程中，严格作业管理和标准，针对各类产品价格、签约、审批等一系列工作上，都做到有章可依、有章必依、执章必严、违章必究的规范化管理。

“旦可韵”加盟店作为一种营销方式和营销手段来实现企业营销目标，它具有很多优势：一是品牌优势，作为国内专注于毛衫量体定制为经营模式的服装品牌，旦可韵已经具备了20多年的从业经验，具有市场竞争力；二是个性化定制，顾客可以根据自己的喜好改变产品的款式、颜色、针形，真正做到一对一定制，并有2000余个款式可供选择。三是无库存压力，由于“旦可韵”是专注于毛衫量体定制的服装品牌，因此加盟商无需备货，直接规避了服装行业最艰难的库存压力，从而减小了投资和再投资的压力。因此，这成为创业一条成功的快捷方式，深受各地创业者的欢迎，踊跃加盟，由于加盟店都能成功地运营和盈利，加盟店已把自己看作“旦可韵”企业的利益共同体，有效地提高了加盟商对企业的忠诚度。如今，旦可韵在全国已拥有了200多家线下加盟专卖店，在毛衫定制行业中拥有较高程度的知名度和市场认知度。

现在“旦可韵”根据市场变化，不断完善自己的组织管理和品牌管理，不断推陈出新，研发新产品，强化市场维护能力，以品质上乘的产品和良好的售后服务，建立一个健康诚信的营销网络，做到人无我有，人有我优，以质取胜，以信服人，开拓出具有个性特色的营销之路。

宁波旦可韵服饰有限公司创建以来公司就着力打造核心竞争力，为实现企业高速发展，创名优产品，增加员工收入，创造新辉煌这一目标而努力。

参考文献：

[1] 王爱文.关于我国纺织业竞争力的国际比较[J].中国纺织经济，2009（1）

[2] 杜钰洲.奋力构建中国纺织工业发展新路[J].中国纺织，2009（1）

直销团队规章制度范文第4篇

先列出两个情景片段：

第一个片段。记得几年以前的一次面试。简历上显示，一个有着多年销售经验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位。这位仁兄的口才和思维很不错，上来之后介绍他的任职经历，倒也是头头是道，看得出来是有备而来，也确实精心准备了这个面试。他从品牌的推广，活动策划、执行以及产生的效果，列举了大量结果，来体现他的业绩。粗看，问题不大，有数据、有结果。

但总有一个疑惑不解，怎么完成的呢？他自始至终没有说他负责区域的组织架构、人员配备、团队情况。本人只问了一个问题：都是你一个人做的吗？他一时语塞。我知道，这些基本不是他做的，如果一个真正的市场操盘手，不会一上来就大谈战略规划、谈品牌、堆砌数据等等。也就是说，他没有管理一个办事处和开发一个或几个区域市场的全盘操控能力和经验。

任何营销（销售）工作或者区域销售工作，都是在一个平台上，也就是“销售组织”上来进行资源整合的。不是说这位有多年经验的业务人员不行或者很差，而是他不适合做整个区域市场的管理者，他也不具备这个全盘的管理能力和经验。

第二个片段。一个多年的朋友，很有能力，也很强势，从业务员一直做到主管销售的副总，但自此到处碰壁，不得不开始创业。但几年过去了，他还是在“创业”，生意几乎没有任何发展。其实，问题也并不复杂，主要一点是：没有形成一个强有力的团队。公司初创，需要领导者的能力和强势，这样，能掌控公司的发展方向和控制局面，但过于表现得强势，则没有人愿意和你在一起共事，更不愿意和你一起共“患难”。而凭一个人的能力又能干成什么事情呢？！

这是一个复杂的问题，需要处理好领导者心态和各级利益的平衡。很多时候，仅仅是章程和制度也很难保证平稳的发展。

组织架构：如何使组织高效

巴纳德在《经理人员的职能》一书中，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最一般的规律。巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。他进而又论证了组织存在的三个要素，即共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，将组织的本质落脚于信息沟通问题上。用信息交流来揭示组织与管理的本质，这是一个时代的创举。

营销组织架构设置有几个原则：

根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循以下几个原则。

A实现目标原则

为什么要建立销售组织，就是要保证销售目标的实现。销售组织的建立必须和企业的发展相适应，要适当超前，在未来的2-3年能支撑企业发展目标的实现。企业最终需要在两个方面来平衡，以达到高效的组织形式，一个是效率问题；一个是成本问题。

B因事设岗原则

销售组织的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标，并实现整体效果大于局部效果之和。因为企业和营销需要某个岗位，不要因为现有人员达不到要求而降低标准，而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这是基本原则。

C顾客导向原则

在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍。其实这也是营销的本质，组织也只有围绕这个本质，才能体现其价值。

D精简、高效原则

精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义：一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。

E幅度合理原则

管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。

F稳定、弹性原则

组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。

营销组织的几个模式

组织结构反应营销组织的各个部门之间的联系，它是体现部门划分方式和权力分配关系的一种总体框架或体制。直线制、职能制和直线职能制是三种典型的组织结构形式。

A、直线职能制：职权和命令流向是一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级汇报。

B、事业部制：西方大企业普遍采用的一种组织结构形式。它是在产品或地区部门化的基础下产生的，每一个事业部都有独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益。

C、矩阵制：它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。

如何做到高效？

第一，目标一致是前提。营销离不开目标。目标的产生要依据公司营销战略和区域市场状况来确定，最重要的是要求成员在营销战略方向上有统一的认识，只有这样才能拧成一股绳，百折不挠，这是组织存在的前提。

第二，明确的标准是基础。没有规矩无以成方圆，组织在设立了目标，并得到了团队成员认同之后就要依据组织架构建立管理标准并要求非常明确。具体就是岗位职责和技能、各种奖罚措施，达成目标的手段、方式、资源等等。

第三，团队整体素质是保证。团队的整体素质是保证组织高效的保证，一是要靠选拔，要选择最适合的人到设定的岗位上来。二是要进行培训，要使进入这个组织的成员知道规定动作，但不局限于规定动作，管理人要做好团队的教练。主要从专题培训、技能、常规培训和实地辅导着手，不断提升团队的整体业务素养。

第四，团队协作是关键。对于做快销品的销售人员而言，一个人不可能做完所有渠道和终端，这就涉及到团队的配合、协作问题；再有，公司相关的职能部分的协作也不可轻视，作为组织中的一员，要充分利用公司的资源、也必须整合好公司的资源才可能做出最好的成绩。

第五，有效沟通是核心。沟通是每天都在做的事情，但不是每个人都能做到有效的沟通。其实有效沟通就是探寻问题及问题的解决办法。其实是在建立一种双方的联系和信任。包括营销组织内部的沟通；还有就是公司相关职能部门的沟通。特别是作为区域市场作战的人员来说，获得公司职能部门的支持可以减少很多阻力。

营销团队：怎么让目标达成

团队管理是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。

团队管理的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员；制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。

团队管理的精髓是：怎么让企业目标达成。

明确考核标准和指标

考核标准是团队管理非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。一般销售团队的管理主要从以下几个方面来制定考核标准。

A、量指标

B、划能力指标

C、程管理指标

D、部行政工作指标

E、力、态度指标

一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。

考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI即关键指标考核即可；如果是大型企业可以用BSC即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低；如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些；对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。

1、提高销售技巧

销售技巧虽然是“术”的层面，但会直接影响业务人员的业绩。对于不通过中间商直接销售给客户的产品尤为如此。

提高销售技巧，关键在于熟悉你的产品并将产品的卖点转化为客户关心的利益点。同时对竞争品牌的产品的优势、劣势了然于胸，可以做到非常有效果的沟通，并展示出自己产品的主要优势或相对于竞争产品的最大优势。

第一，完善自己的产品知识、熟悉所从事行业的市场、竞争状况和主要竞争对手

第二，展示自己良好的职业和专业素养，并站在客户的角度来考虑问题

第三，深刻洞察客户的真实需求，并提供和传递价值

第四，对自己以及自己所从事的事业充满自信

第五，沟通能力和亲和力

2、加强销售激励

为什么会出现“人心散了，队伍不好带”的情况？是因为激励出了问题。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求从低到高分为五级，分别为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。如果业务人员的基本生存问题都没有解决，你去跟他大谈如何实现人生价值，显然起不到刺激和激励作用。

关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论；另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断的上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。

首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢？

目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟，销量大，基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。

3、强化日常管理

日常管理，可以归结到销售人员的“终端拜访八步骤”。也可以称之为制度化拜访模式或者精细化营销模式。

目前很多快销品行业都以区域为核心，在实施这套模式，对企业的团队管理起到了很大的支持作用。日常管理主要解决业务人员的工作全过程的效率，达成企业目标，业务人员日常管理表现为每人、每天、什么时间、干什么、什么程度、有什么问题、怎么解决等问题。

终端拜访八步骤，是从走访的准备开始，直到完成走访，离开客户为止的整个过程。

包括准备工作、店情查看、打招呼、陈列理货、检查库存、销售拜访、订货、致谢离开。流程化是为了拜访的效率化和规范化，目的是实现和终端的稳定良好关系。当然流程化并不是要求业务人员每次去到一个终端都要说同一句话，而是要完整的做完这个流程，不要遗漏重要的内容。当然，并不是有制度就不要人情，作为主管，一定要做好员工的思想工作和后勤保障，“为什么国民党会失败，因为他们没有政委。”这句话说得好，因为思想的统一和观念的一致是行动得以高效进行的保证。作为销售管理人员要对业务人员的日常生活和学习进行关心和照顾，这样，在和专业、系统的配合下，这个团队就会焕发强大的战斗力。

大家都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的“临门一脚”。要保证执行力，需要做好三方面的工作，其一，明确的目标；其二，完善的制度；其三，优异的团队整体素质。

明确的目标。这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标，一个个小目标，如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等等。

完善的制度。并不是仅仅是处罚措施，也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和表格很多，大家每天填表，成了“作家”，但实际上，很多表格是没有用的，只能起到心理安慰作用，纯粹是自欺欺人，表面文章。事情一来，大家相互推诿，不愿意承担责任，能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐：你们在外面舒服得很，还要这要那！回去报账的时候，你会看到某些财务人员的那种形态，只可意会不可言传啊。怪不得一个做销售总监的朋友说：我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动，让他们体会一下销售到底是怎么做的，钱是怎么赚回来的！

直销团队规章制度范文第5篇

本文作者是太阳神的一名直销员，同时也是一名中国共产党党员。对于太阳神直销事业部成立党总支的消息，身为党员的他备受鼓舞，感慨颇深，遂作此文。

作为太阳神的一名直销员，太阳神直销事业部即将成立党总支的消息让身为共产党员的我备受鼓舞。这是太阳神集团继“珍珠店模式”和“小康直销”理念提出后的又一创举，笔者以为，这也是中国直销行业的一个关键性的里程碑和转折点。

对此，笔者有以下思考:

党的领导不能出现真空地带

中国直销行业经过近20年的发展，目前云集达上千万之众。中国的直销员已经成为中国社会不可忽视的一个大的群体，而且是一个流动性极大、联动性极强的高素质群体。

特别是在目前世界性经济危机，社会失业群体大量增加的情况下，这个群体存在更多的不稳定性。因此，在这个群体中建立党的基层组织，及时宣传党的路线、方针、政策，及时掌握他们的思想动态，显得尤为重要。

党组织是直销组织变异的防火墙

直销团队系统是最容易滋生“民间结党”的群体之一，因为直销组织很容易受到一些利益团体的操纵而变异，最终成为社会的不安定因素。而如果实现在直销群体建立党的基层组织，则可以有效防范这些事件的发生。

笔者曾经带头呼吁:建立团队(系统)登记注册制度。采取相应的行政措施(比如工商登记注册)，把直销公司的直销团队(系统)登记注册，否则视为非法组织予以取缔并追究直销公司和团队(系统)领导人责任。

我们看到，现在太阳神所做的已经大大超越了我们当初的设想，“各地方下属机构符合条件的可成立直销党支部”意味着今后太阳神的各个团队系统都将在党的统一领导下，遵章守法地开展业务工作。这将从根本上杜绝团队系统的“变异”及其所产生的严重后果，使直销行业成为党和政府的放心行业，从而为直销行业融入主流社会迈出历史性的一步。

党性教育可以有效打击传销犯罪

可以肯定地说，中国目前做灰色直销企业的“直销人”人数要远远超过做正规公司的直销员。

自古“法不责众”，监管过严或不当必然会引发，事实上已经发生过传销分子冲击执法部门的事件；监管过松又会引发传销泛滥，比如现在广西、安徽等异地传销重灾区。对待，自古宜“疏”不宜“堵”，所以，加强思想教育，正确“疏”导才是根本。中国近代史无可辩驳地证明了:中国共产党始终代表了中国先进生产力的发展要求；中国共产党始终代表了中国先进文化的前进方向；中国共产党始终代表了中国最广大人民的根本利益。

因此，在直销行业建立党的基层组织，是加强教育引导，将消灭在萌芽状态的一条捷径。

加强党建工作是行业规范发展的内在要求

中国共产党是我国惟一的执政党，中国的宪法和法律法规都是在党的领导下制定和实施的，直销行业的规范和发展不能也不可能例外。

为什么太阳神领导层会反复提出“直销队伍融入国家主流社会”呢？原因很简单――直销行业被“妖魔化”了。那么，被“妖魔化”的直销行业如何正名呢？

太阳神的领导层想到了在直销队伍中建立党的基层组织。中国的近代史告诉我们，中国近代社会的每一次进步和发展都离不开中国共产党的正确指引。因此，只有中国共产党才能拯救中国的“直销难民”。

党的主导思想是直销发展的良好借鉴

从“小康直销”起步，由“快乐直销”腾飞，“和谐直销”是最终归宿，这些概念也是太阳神领导层首先提出的。一方面，这反映出太阳神领导层高度的政治觉悟；另一方面，也反映出太阳神领导层高度的行业使命感。而这一切，又都体现在最近太阳神领导层所倡导的太阳神“责任文化”当中。

在中国，只有和党中央保持高度一致的行业和企业才能健康、稳步地发展。直销行业有句行话叫“借力”，在中国，党中央之力是最大之力，党中央之力是中国社会进步和发展的总的力量源泉。我们学会借此东风，发展和谐直销，哪有不成功的道理。

党组织是另一个有效监管和沟通渠道