移动公司市场部工作
移动公司市场部工作范文第1篇
跨国公司内部贸易是指一家跨国公司内部的产品、原材料、技术与服务在同一产品生产、销售等过程有关的每一个国家里组织专业化生产，而又通过内部交易把这些生产活动联系起来。这种交易虽然导致商品跨越国界的运动，但是交易行为主体实际上是同一个所有者，它既具有国际贸易的特征，又具有公司内部商品调拨的特征，因此是一种特殊形式的国际贸易。
跨国公司内部贸易的获利动机并不一定是以一次易为基础，而往往以综合交易为基础，服从于公司整体利润最大化和资本增值的目的；其交易价格不是由国际市场供需关系决定的，而是由公司内部自定的；其交易动机主要是实现企业内部的经营与管理，使经营过程中各构成要素实现正常的运动。
一、跨国公司内部贸易的理论基础
跨国公司内部贸易的理论基础是内部化理论。内部化理论认为，现代企业经营的范围不仅包括生产，还包括销售、研究与开发以及职工的培训等。这些活动是相互联系的，由中间产品，其中主要是技术、专利和管理技能等知识产品的活动联系起来。但中间产品的市场不完全，使得企业利用市场交易的成本很高，因而导致企业创造出内部市场，将原先由市场连接和组织的各项活动置于统一的所有权控制之下，当市场内部化超越国界时，跨国化经营的舞台就形成了。该理论的主要内容包括：
第一，外部市场不完全是内部化形成的主要原因。企业外部市场失效促使内部市场的建立。存在于企业之外，受价值规律和供求关系支配的外部市场往往是不完全的，存在种种不确定的因素，交易成本大。某些中间产品，特别是知识产品的市场尤不完善，使得企业无法充分利用外部市场有效地协调其经营活动。通过内部贸易，以公司内部市场取代外部市场，以跨国公司的全球战略目标和谋求最大限度利润为目的，使资源和产品在公司内部得到合理的配置和充分利用。
第二，知识产品的特性促使内部市场形成。知识产品包括知识、信息、技术、专利、专有技术、管理技能及商业信誉等。知识产品要实现其专有权的价值，会因市场不完全而遇到困难。一方面，知识、技术和技能的研究与开发耗费的时间长，投资的费用大，一旦开发出来在一定时间内具有某种“自然垄断”的性质，其价值的实现要靠歧视性定价或差别性定价；另一方面，外部市场难以对知识产品准确定价，且外部交易极易使知识产品泄露出去而失去原有的价值。若将这一交易置于同一所有权之下，便可消除这种不确定性，借助内部市场的定价机制充分实现知识产品的价值，并可充分发挥企业的垄断优势，形成内部化优势。
第三，寻求交易成本最小化是内部贸易的形成动机。由于外部市场存在很多交易障碍，如信息不对称问题、关税壁垒、谈判成本等，通过外部市场所进行的交易会导致附加成本的增加，而企业内部资源的转移可使交易成本最小化，由此形成了跨国公司的内部贸易。一般来说，外部交易成本越大，内部化程度就越高，反之亦然。图示如下：
附图
二、内部贸易在跨国公司资本运营中的作用
第一，在结构调整方面，内部贸易促进了国际分工和技术进步。跨国公司内部贸易的发展开辟了全球范围内一体化生产的可能性，促进和健全了公司内部网络的形成，即把生产加工的不同阶段分设在不同国家，或者由各子公司专门生产整个生产线的某种特定部件，提高了公司的生产效率，并获得规模经济效益。同时，内部技术贸易还促进了跨国公司根据不同东道国在人才、科技实力以及科研基础设施上的比较优势，在全球范围内有组织地安排科研机构，推动技术创新，保持跨国公司的竞争力。据估计，目前跨国公司垄断了世界上70%的技术转让和80%的新技术工艺。
第二，在要素配制方面，内部贸易可以充分利用转移定价攫取高额利润和规避风险。内部贸易的产品和服务的定价根据跨国公司的全球战略目标由公司上层人士制定的，通过转移高价和转移低价使整个公司的经营活动在全球战略目标指导下实现内部交换，在协调的基础上使各自的利益得到满足，并可减轻税负，实现内部资金配置，逃避东道国的价格控制，避免外汇汇率风险和东道国的外汇管制。例如，当跨国公司子公司所在国的外汇管制和利润汇出限制严、营业利润抽税高时，母公司就抬高供应给子公司的机器设备、原材料和劳务价格，使子公司生产成本增加，盈利减少，从而少纳税；当子公司产品面临当地产品竞争时，母公司可以大幅度降低转移价格，从而降低子公司产品的生产成本，加强其竞争能力，以掠夺性价格打垮竞争对手，操纵和垄断当地市场，然后再提高价格；当所在国货币将要贬值时，母公司就可以利用转移价格将子公司的利润和现金尽快汇出去；当子公司所在国货币坚挺时，母公司就利用转移价格使子公司扩资，从汇率中牟利。由此可见，转移价格已成为跨公司弥补外部市场结构性和交易性缺陷的重要措施，它既是跨国公司建立内部市场的重要手段，又成为跨国公司内部贸易的强大支撑点，为其最终获取高额利润起了重大作用。
第三，在无形资本运作方面，内部贸易可保持公司的技术优势。对技术的垄断是跨国公司的特有优势，也是其存在和发展的关键。如果公司的技术产品在公司外部交易的话，有可能被竞争对手摹仿而受损失。内部贸易就可避免此类事情的发生，有助于公司增强其在国际市场上的垄断地位和竞争能力，实现全球利益的最大化。实践证明，实行内部贸易与公司拥有的技术水平有关，其技术水平越高，内部贸易的比重就越大。据邓宁教授研究，母公司内部出口贸易在总出口中的比重，计算机工业为91.3%，石油工业为51%，汽车工业为62.4%，电子工业为36.5%，纺织业为12.8%，食品业为9.8%。
第四，在人力资本管理方面，内部贸易解决跨国公司内部相对利益中心之间交换的矛盾，有利于公司高层人才的稳定。跨国公司的各个子公司虽然隶属于同一母公司，但各子公司又是独立的利益主体，即使是从母公司的全球战略的大局出发也应考虑到各个主体的利益要求，以保证工作人员的稳定，维持整个公司的凝聚力。因此，在跨国公司的内部交换过程中就不能以利益的完全一致性为基础进行无偿调拨，而必须采取贸易形式，通过内部市场机制满足各方的经济利益，以解决内部经济利益的矛盾。
第五，在追求风险最小化方面，内部贸易降低了外部市场造成的经营不确定风险，有利于跨国公司实行计划管理。完全受市场自发力量支配的企业经营活动面临诸多风险，如投入供应数量、质量、价格等不确定，以及不同生产工序和零部件由独立企业承担带来的协调问题等。公司内部贸易可以大大降低上述的各种经营不确定性，使公司的商品数量、商品结构以及地理流向都服从于公司长远发展战略计划、生产投资计划、市场营销计划和利润分配计划，优化公司内部的资源配置，使之不断适应公司发展战略的外部环境的要求，在激烈竞争的环境中立于不败之地。
三、内部贸易的负面效应
从前面的分析可知，内部贸易在跨国公司资本运营中的作用功不可没，但也带来了一系列的负面影响。其中包括：
第一，转移价格的定价机制改变了价格作为市场信号的贸易秩序。在母公司与子公司之间转移产品、服务、资金时，人为地调高或调低价格与收费，在一定程度上削弱了市场自由竞争赖以存在的供求调节价格的价格机制，破坏了国际市场价格与供求关系之间的联系。因此，内部贸易减弱了价格作为市场信号的作用，在一定程度上干扰了原本以市场价格为基础的贸易秩序。
第二，转移价格往往损害了东道国的利益。由于内部贸易采用转移价格手段，达到跨国公司的特定目标，如将资金调出东道国，规避东道国的税收，绕过东道国的关税壁垒等。据有关部门的数字表明，我国境内的外资企业亏损高达40%以上，有些地区甚至达到75%，因此许多合资、合作企业的中方无利可分，甚至连年亏损。令人深思的是这些企业的外方却不断增资，合理的解释只可能是这些企业的外方通过“高进低出”的转移价格侵吞了中方的收益，实现了“虚亏实盈”、“中亏外盈”。可见，跨国公司通过转移价格侵吞了东道国合资方的利润，减少了东道国的税收收入。
第三，内部贸易降低了东道国引进外资的关联效应。很多东道国，特别是发展中国家，大力引进外资的目的之一就是希望通过跨国公司的投资带动上游产业或下游产业的发展。然而跨国公司从全球战略出发，有时宁可高价进口国外关联公司的原材料、半成品，因而降低了跨国公司在东道国直接投资的关联效应。例如，某合资企业生产用的主要原材料阿苯达唑，国内许多厂家均能生产，而且产品质量很好，但该企业的合资外方却拒绝使用高质价廉的国产原料，而高价从其他国家的子公司进口。
第四，跨国公司的内部贸易使国际关系复杂化。一方面，跨国公司通过内部贸易侵占了东道国的利益，破坏了东道国的投资声誉，而且使东道国在制定外经贸政策时左右为难；另一方面，内部贸易中的返销假活动使得进出口国地位改变，改变了双方的贸易差额。不利于东道国的国际收支改善。这些矛盾显然会造成国际经贸关系复杂化。例如，美国以巨额贸易逆差为由向其贸易伙伴施加压力，如要求日本开放市尝汇率升值；要求中国开放市场等。
由此可见，跨国公司的内部贸易是国际贸易发展的一把“双刃剑”。如何运用好这把“双刃剑”已引起了世界各国普遍关注。例如美国、法国、日本等拥有大量对外直接投资的发达国家都已制定出专门法规，限制跨国公司转移价格的作用。发展中国家与跨国公司打交道的时间短，缺乏经验，要管制转移价格就比较困难。目前发展中国家应该从完善法令、法规入手，加强对外资企业财务报表的审核，并及时了解国际市场价格的变动情况及有关国家的税率差别，了解国际市场同行业利率水平，及时发现问题，以对跨国公司转移价格进行限制，扬长避短，为我所用。
移动公司市场部工作范文第2篇
【原刊地名】昆明
【原刊期号】200204
【原刊页号】11～13
【分 类 号】f52
【分 类 名】外贸经济、国际贸易
【复印期号】200301
【 标 题】内部贸易在跨国公司资本运营中的作用及其负面影响
【 作 者】郭跃芳/王宇东
【作者简介】郭跃芳(1972- )，女，河南南阳人，云南财贸学院财政金融学院硕士研究生，专业为金融学（含：保险学），研究方向为国际投资。云南财贸学院 经济研究院，云南 昆明 650021
王宇东 信阳师范学院，河南 信阳 450000
【内容提要】内部贸易是一种特殊形式的国际贸易，一方面它在跨国公司的资本运营中起着重要作用，有利于其利润最大化和价值增值；另一方面它又带来一定的负面影响。如何对跨国公司的内部贸易正确引导以扬长避短，已引起世界各国的注意。
【摘 要 题】跨国经营
【关 键 词】跨国公司/资本运营/内部贸易/转移价格
【 正 文】
中图分类号：f276.7 文献标识码：a 文章编号：1009-3753(2002)04-0011-03
跨国公司通过收购、兼并、资产重组、集团化等方式扩展资本，在世界各地设置子公司或分支机构，实现其全球战略，不仅促进了跨国公司同其他公司贸易的发展，而且促进了跨国公司内部贸易的迅速增长。内部贸易在有关国家出口贸易中的比重，瑞典为36.1%，德国为34.6%，英国为29.6%，日本为17%，欧共体平均为29.6%。在当代国际贸易中，跨国公司的内部交易已占世界贸易额的1/3以上，随着跨国公司的发展，这种内部贸易在世界贸易中所占的比重将越来越大。本文从跨国公司内部贸易的含义和理论基础出发，分析了内部贸易在跨国公司资本运营中的重要作用及其带来的负面影响。
跨国公司内部贸易是指一家跨国公司内部的产品、原材料、技术与服务在同一产品生产、销售等过程有关的每一个国家里组织专业化生产，而又通过内部交易把这些生产活动联系起来。这种交易虽然导致商品跨越国界的运动，但是交易行为主体实际上是同一个所有者，它既具有国际贸易的特征，又具有公司内部商品调拨的特征，因此是一种特殊形式的国际贸易。
跨国公司内部贸易的获利动机并不一定是以一次易为基础，而往往以综合交易为基础，服从于公司整体利润最大化和资本增值的目的；其交易价格不是由国际市场供需关系决定的，而是由公司内部自定的；其交易动机主要是实现企业内部的经营与管理，使经营过程中各构成要素实现正常的运动。
一、跨国公司内部贸易的理论基础
跨国公司内部贸易的理论基础是内部化理论。内部化理论认为，现代企业经营的范围不仅包括生产，还包括销售、研究与开发以及职工的培训等。这些活动是相互联系的，由中间产品，其中主要是技术、专利和管理技能等知识产品的活动联系起来。但中间产品的市场不完全，使得企业利用市场交易的成本很高，因而导致企业创造出内部市场，将原先由市场连接和组织的各项活动置于统一的所有权控制之下，当市场内部化超越国界时，跨国化经营的舞台就形成了。该理论的主要内容包括：
第一，外部市场不完全是内部化形成的主要原因。企业外部市场失效促使内部市场的建立。存在于企业之外，受价值规律和供求关系支配的外部市场往往是不完全的，存在种种不确定的因素，交易成本大。某些中间产品，特别是知识产品的市场尤不完善，使得企业无法充分利用外部市场有效地协调其经营活动。通过内部贸易，以公司内部市场取代外部市场，以跨国公司的全球战略目标和谋求最大限度利润为目的，使资源和产品在公司内部得到合理的配置和充分利用。
第二，知识产品的特性促使内部市场形成。知识产品包括知识、信息、技术、专利、专有技术、管理技能及商业信誉等。知识产品要实现其专有权的价值，会因市场不完全而遇到困难。一方面，知识、技术和技能的研究与开发耗费的时间长，投资的费用大，一旦开发出来在一定时间内具有某种“自然垄断”的性质，其价值的实现要靠歧视性定价或差别性定价；另一方面，外部市场难以对知识产品准确定价，且外部交易极易使知识产品泄露出去而失去原有的价值。若将这一交易置于同一所有权之下，便可消除这种不确定性，借助内部市场的定价机制充分实现知识产品的价值，并可充分发挥企业的垄断优势，形成内部化优势。
第三，寻求交易成本最小化是内部贸易的形成动机。由于外部市场存在很多交易障碍，如信息不对称问题、关税壁垒、谈判成本等，通过外部市场所进行的交易会导致附加成本的增加，而企业内部资源的转移可使交易成本最小化，由此形成了跨国公司的内部贸易。一般来说，外部交易成本越大，内部化程度就越高，反之亦然。图示如下：
附图
二、内部贸易在跨国公司资本运营中的作用
第一，在结构调整方面，内部贸易促进了国际分工和技术进步。跨国公司内部贸易的发展开辟了全球范围内一体化生产的可能性，促进和健全了公司内部网络的形成，即把生产加工的不同阶段分设在不同国家，或者由各子公司专门生产整个生产线的某种特定部件，提高了公司的生产效率，并获得规模经济效益。同时，内部技术贸易还促进了跨国公司根据不同东道国在人才、科技实力以及科研基础设施上的比较优势，在全球范围内有组织地安排科研机构，推动技术创新，保持跨国公司的竞争力。据估计，目前跨国公司垄断了世界上70%的技术转让和80%的新技术工艺。
第二，在要素配制方面，内部贸易可以充分利用转移定价攫取高额利润和规避风险。内部贸易的产品和服务的定价根据跨国公司的全球战略目标由公司上层人士制定的，通过转移高价和转移低价使整个公司的经营活动在全球战略目标指导下实现内部交换，在协调的基础上使各自的利益得到满足，并可减轻税负，实现内部资金配置，逃避东道国的价格控制，避免外汇汇率风险和东道国的外汇管制。例如，当跨国公司子公司所在国的外汇管制和利润汇出限制严、营业利润抽税高时，母公司就抬高供应给子公司的机器设备、原材料和劳务价格，使子公司生产成本增加，盈利减少，从而少纳税；当子公司产品面临当地产品竞争时，母公司可以大幅度降低转移价格，从而降低子公司产品的生产成本，加强其竞争能力，以掠夺性价格打垮竞争对手，操纵和垄断当地市场，然后再提高价格；当所在国货币将要贬值时，母公司就可以利用转移价格将子公司的利润和现金尽快汇出去；当子公司所在国货币坚挺时，母公司就利用转移价格使子公司扩资，从汇率中牟利。由此可见，转移价格已成为跨公司弥补外部市场结构性和交易性缺陷的重要措施，它既是跨国公司建立内部市场的重要手段，又成为跨国公司内部贸易的强大支撑点，为其最终获取高额利润起了重大作用。
第三，在无形资本运作方面，内部贸易可保持公司的技术优势。对技术的垄断是跨国公司的特有优势，也是其存在和发展的关键。如果公司的技术产品在公司外部交易的话，有可能被竞争对手摹仿而受损失。内部贸易就可避免此类事情的发生，有助于公司增强其在国际市场上的垄断地位和竞争能力，实现全球利益的最大化。实践证明，实行内部贸易与公司拥有的技术水平有关，其技术水平越高，内部贸易的比重就越大。据邓宁教授研究，母公司内部出口贸易在总出口中的比重，计算机工业为91.3%，石油工业为51%，汽车工业为62.4%，电子工业为36.5%，纺织业为12.8%，食品业为9.8%。
第四，在人力资本管理方面，内部贸易解决跨国公司内部相对利益中心之间交换的矛盾，有利于公司高层人才的稳定。跨国公司的各个子公司虽然隶属于同一母公司，但各子公司又是独立的利益主体，即使是从母公司的全球战略的大局出发也应考虑到各个主体的利益要求，以保证工作人员的稳定，维持整个公司的凝聚力。因此，在跨国公司的内部交换过程中就不能以利益的完全一致性为基础进行无偿调拨，而必须采取贸易形式，通过内部市场机制满足各方的经济利益，以解决内部经济利益的矛盾。
第五，在追求风险最小化方面，内部贸易降低了外部市场造成的经营不确定风险，有利于跨国公司实行计划管理。完全受市场自发力量支配的企业经营活动面临诸多风险，如投入供应数量、质量、价格等不确定，以及不同生产工序和零部件由独立企业承担带来的协调问题等。公司内部贸易可以大大降低上述的各种经营不确定性，使公司的商品数量、商品结构以及地理流向都服从于公司长远发展战略计划、生产投资计划、市场营销计划和利润分配计划，优化公司内部的资源配置，使之不断适应公司发展战略的外部环境的要求，在激烈竞争的环境中立于不败之地。
三、内部贸易的负面效应
从前面的分析可知，内部贸易在跨国公司资本运营中的作用功不可没，但也带来了一系列的负面影响。其中包括：
第一，转移价格的定价机制改变了价格作为市场信号的贸易秩序。在母公司与子公司之间转移产品、服务、资金时，人为地调高或调低价格与收费，在一定程度上削弱了市场自由竞争赖以存在的供求调节价格的价格机制，破坏了国际市场价格与供求关系之间的联系。因此，内部贸易减弱了价格作为市场信号的作用，在一定程度上干扰了原本以市场价格为基础的贸易秩序。
移动公司市场部工作范文第3篇
在权利分散的组织内部，货物和服务经常在投资中心和利润中心之间转移，当一个经营实体提供货物和服务给另一个实体时收取的金额，我们叫做转移价格。转移价格是有效的内部价格，它使用在多部门的组织内部，其制定是重要的，对供应部门是收入，对购买部门是成本。
为什么企业使用转移价格?一个投资中心和利润中心的财务业绩通常是通过利润计量来评价的，当货物和服务在部门间转移时，卖方可以将收到的转移价格记录收入，反映在转移价格上获得的利润，也反映在生产这个产品时所花费的努力。买方记录支付的转移价格为产品成本，它将和最终销售到外部市场的产品收入配比。在部门间有一系列的产品转移，转移价格可以使各部门反映他们各自努力的业绩，不是只有将完工产品销售到外部市场的最终部门才能反映利润。
转移价格的使用鼓励各部门创造利润，也鼓励各部门的管理者管理好各自的部门，把它看作是一个独立经营的企业洇此转移价格体系应该以一种方式操作，它既不能削弱企业的整体目标一致性也不能削弱各部门管理者的自治权。一个转移价格体系应该不仅能产生可信、精确测量部门业绩的部门利润，保护和鼓励部门自治，而且鼓励公司整体目标一致。
在一个分权的组织里，利润中心和投资中心的管理者通常有自治的考虑，决定是否接受，或拒绝货物和服务的订单，是否筹集原料、零部件、服务从组织内部或者外部。他们也可以基于自治考虑是否提供和接受转移价格。由公司管理层直接干预建立转移价格通常被认为与分权的理论是不协调的，不过，公司管理层通常在整个组织中制定发展的总政策，并指导转移价格操作实践，有时，由部门管理者设定的转移价格所导致的决策对整个公司利益不是最优的，然而，如果转移价格决策影响非常重大，尽管它能削弱分权管理者的自治权，公司管理层也会对它进行干预。
二、决定转移价格的三种方法
(一)市场法
以外部市场价格为基础建立转移价格，所产生的决策一般和责任会计概念和分权哲学是协调的。另外，市场法基础的转移价格能为公司整体利润做～个合理估计。如果一个产品存在竞争的外部市场，那么转移价格一般建议使用市场价格，然而，使用市场价格不能很好地激励目标一致行为。
(二)成本附加法
一些转移货物和服务没有可信的外部市场价，它们可能是中间产品。在这种情况下，转移价格以成本为基础，当供应方有超额生产能力时，即使有市场价格，成本基础的转移价格也仍然可以应用。使用成本附加法的途径是建立一个转移价格等于标准成本加增加值，该附加值允许供应方在转移的货物和服务上体现一个贡献边际，真实反映生产产品和提供服务付出努力的回报。以实际成本为基础的转移价格为一个低效益的供应方转移超额生产成本提供了机会，当标准成本被用于制定转移价格时，供应方必须控制自己的成本周为一些无效成本不能以转移价格的形式转移出去。
(三)协商价格法
利润中心和投资中心的管理者可以协商制定转移价格，协商价格可以外部市场价为起点，为买方生产产品和提供服务的增量成本形成转移价格的下限。
转移价格使用哪一种方法，最重要的因素是需要考虑供应方是否有超额生产能力。下面我们将结合实践深入探讨以上三种方法的应用。
三、一般转移价格规则
一般规则为制定合适的转移价格提供向导，它的使用能够推动公司整体目标一致性转移价格的产生。
转移价格=供应方生产每单位产品时额外支出的成本+提供单位产品时产生的机会成本。
一般规则规定理想的转移价格是由两部分成本组成，第一部分是供应方为生产和供应被转移的产品和服务所发生的成本，支出成本通常近似等于产品的变动成本，也包括一些因为内部转移发生的成本，例如，产品设计成本，内部转移增加的配送成本等。第二部分是机会成本，这是供应方的生产能力被用来生产和供应内部买方而不是通常原有目的时，所放弃的收益。一般规则公式制定的价格通常代表着最低的转移价格，因为供应方至少应该收到按照这个公式计算的价格，如同这个产品或劳务被销售给外部消费者一样。在接下来的几个转移价格制定场景里，我们将举例说明这个规则是如何引导各部门管理者制定公司整体目标一致性的转移价格。
四、举例说明部门管理者如何制定转移价格
公司是一家洗衣粉和肥皂的制造商，它由一系列投资中心组成。甘油生产车间生产一种化学制剂：甘油丙三醇，不仅销售到外部市场，也销售给公司内部其他部门。甘油丙三醇是制造洗衣粉和肥皂的原料，甘油车间具有每月生产200公吨甘油丙三醇的生产能力，外部客户每月从生产部购买140公吨甘油。假设生产车间生产甘油每月发生的变动制造成本是每公吨700元，这些成本包括直接原料、直接人工和变动制造费用；肥皂车间每月需要购买30公吨甘油用于肥皂的生产，将甘油加工成肥皂将发生每公吨350元的深加工成本，然后以每公吨1700元的价格销售到外部市场。表1显示了Clean Wash公司各部门间的关系。
场景一：存在外部市场，供应方有超额生产能力
假设甘油车间经理提供给肥皂车间甘油以每公吨1000元市场价为基础，表2显示了两个车间和公司整体的利润。
在一个分权多部门的公司，买卖双方都能在外部市场上交易，然而，甘油车间有超额生产能力(每月只销售140公吨甘油到外部市场)，因此生产并销售给肥皂车间的30公吨甘油所产生的9000元的利润是额外利润。相比较而言，肥皂车间可以每公吨1000元的价格从外部供应商购买甘油，对它来说，内购或外购没有区别。但作为整体的公司，如果采用内部购买，将每月产生额外利润9000元。(这是因为公司内部销售有700元的节约，而不用花费1000元购买)。显而易见，这个内部转移对公司整体是有益的，但我们如何鼓励在分权的环境中内部转移的发生呢?
这两个部门被鼓励自行协商一个低于市场价格的转移价格，增加肥皂车间从内部购买的意向，甘油生产部也愿意接受这样的协商，如果他们坚持按市场价格，甘油生产部门可能会丧失内部销售的机会，失去额外利润。一般规则将告诉我们什么是合适的转移价格吗?
转移价格=供应方生产每单位产品时额外支出的成本+提供单位产品时产生的机会成本=700+0=700元
对甘油车间来说，产品转移到肥皂车间不会产生机会成本，因为它存在超额生产能力，正因为存在剩余生产能力，只要转移价格高于产品制造的变动成本(￥700)，甘油车间就会收到增量利润。对肥皂车间而言，只要每公吨产品低于1000元，价格对他就具有吸引力。那么两个部门如何能够达成共识?在许多企业这样的价格决策
通常由两部门的经理自行解决，然而，这样也会产生一些问题。
协商能在企业管理者之间产生不和与竞争，它能够削弱整体公司的团结合作和联合精神，因为部门经理的业绩和奖励是建立在部门利润基础上，他们可以通过获得有利的转移价格去最大化自己部门的利润。但是卖方想要最大化转移价格，而买方想要最小化转移价格。
尽管协商技巧是一个有价值的管理因素，但他们不应该是评估部门经理经营业绩的唯一和主导的因素。比如，如果供应部门经理比购买部门经理有更好的洽谈技巧，那么作为一个协商结果，供应方的利益会更有优势，只是单纯因为管理者有着较高的洽谈能力。
为了克服以上这些问题，公司管理层可以设立一个洽谈小组去帮助制定转移价格协商，帮助解决转移价格的争议。另一种方法，公司管理层可以制定一个转移价格政策，确定转移价格应该建立在市场价格基础之上，减去5～10％的折扣。
假设在上述案例中，两个部门的管理者达成每公吨甘油900元的共识，这会对两个部门及公司整体的利益产生怎样的影响?附表显示了甘油车间每月有额外利润6000元，肥皂车间的利润每月增加3000元。公司作为一个整体，这时的增量利润与转移价格是1000元时是一样的，这是转移价格体系中重要的一点，如果内部转移发生，无论转移价格是多少，整个公司的利润保持不变，然而，部门之间的利益有所不同。
场景二：存在外部市场，供应方没有超额生产能力
在上述案例中，甘油生产部有充裕空闲的生产能力为肥皂车间提供30公吨甘油，没有放弃外部的销售。然而，如果甘油的外部市场需求是每月200公吨呢?在这种情况下，甘油车间没有过剩生产能力满足肥皂车间的需求，如果甘油车间为肥皂车间提品而放弃了外部销售，这时就必须考虑机会成本。如果放弃对外销售而发生内部转移，会损失300元的贡献边际，在这种情形下，一般规则公式：
转移价格=供应方生产每单位产品时额外支出的成本+提供单位产品时产生的机会成本=￥700+￥300=￥1000
因此，如果肥皂车间想要获得从甘油部门提供的产品，它需要支付每公吨1000元的市场价格，在这种情况下，内部转移不会发生，因为任何一个部门都不会受益。
场景三_存在外部市场。供应方有限的生产能力
我们进一步考虑，如果甘油的外部市场需求是每月190公吨呢?在这种情况下，甘油生产车间想利用空闲的10公吨的生产能力，但他又不能供应肥皂车间全部的30公吨的需要。一个选择是，以至少每公吨700元的价格销售给肥皂车间10公吨甘油，剩下的20公吨，肥皂车间从外部市场购买。但是肥皂车间的管理者可能不想如此麻烦，应付两个不同的供应商，想要一个供应商提供全部30公吨的需求。这时，甘油车间必须得到一个能补偿因失去对外部市场销售20公吨而产生的机会成本，在这种情况下，因为机会成本是建立在生产数量和单位产品发生成本的基础之上，在一般规则公式中使用总成本比使用单位成本相对简单。
转移价格=供应方生产产品时额外支出的成本+提品时产生的机会成本=(￥700x30公吨)+(￥300x20公吨)=￥27000
如果转移30公吨到肥皂车间，甘油车间能接受的最低转移价格是每公吨900元
(￥27000／30公吨)。在实施操作中，这个转移价格将被设置在每公吨900元和市场价1000元之间，肥皂车间也会同意低于1000元的任何价格。
场景四：没有外部市场但供应方有超额生产能力
假设甘油车间有超额生产能力，它同意每月生产并提供20公吨G类甘油(一种不容易确定市场价格的产品)给肥皂部门，这类甘油不适于从外部供应商购买，假设甘油车间已经对这个产品定价每公吨1040元，(变动成本690元加固定制造费用350元)。肥皂车间需要以每公吨200元的深加工成本把20公吨甘油加工成20公吨G类肥皂，并且以每公吨1100元的价格销售到外部市场，那么肥皂车间不会接受生产车间每公吨1040元的价格，因为这会产生每公吨140元的损失(1100元减去成本1040元和200元)。表4概括了交易的相关成本。
从G类甘油被生产成G类肥皂，公司整体的贡献边际是每公吨210元(￥1100￥690-￥200)，因此发生内部转移对公司整体是有利的。然而，两个部门的管理者需要协商一个对双方部门都能产生利润的转移价格，然后才能接受内部转移。甘油车间有超额生产能力，只要转移价格大于变动成本690元，它就能获得一个贡献边际。(如果生产G类甘油时，总的固定制造成本没有变化，那么在转移价格中没有必要包含固定制造成本。)
转移价格=供应方生产每单位产品时额外支出的成本+提供单位产品时产生的机会成本=￥690+￥0=￥690
场景五：没有外部市场供应方也没有超额生产能力
如果一个产品没有可靠的外部市场，并且供应方生产经营能力已经饱和，转移价格的设定就变得困难了。甘油车间不希望因为供应G类甘油给肥皂车间而放弃产品的正常制造和销售，决定转移价格必须为供应部门考虑机会成本或者放弃的贡献边际。甘油车间对外部市场销售普通品种甘油的边际贡献是每公吨300元周此从甘油生产部门的角度看，G类甘油的最低转移价格必须是990元，因为这是生产G类甘油的变动成本(￥690)和损失的普通品种甘油销售而产生的机会成本(￥300)的总和。显而易见，这个价格对肥皂车间不具有吸引力，因为如果要以1100元的价格销售最终产成品，需要每公吨再花费200元的加工成本(￥990+￥200=￥1t90大于￥1100)，那么这个内部转移不会发生。
转移价格=供应方生产每单位产品时额外支出的成本+提供单位产品时产生的机会成本=￥690+￥300=￥990／公吨
从整个公司的角度看，这个决定是正确的吗?答案是肯定的，纵观全局，如果内部交易发生，公司整体的利润将会降低，因为生产G类甘油为公司带来的贡献边际是每公吨210元，对比而言，生产普通品种甘油的贡献边际是每公吨300元。
转移价格场景概括
移动公司市场部工作范文第4篇
春节刚过，移动*分公司就召开20*年工作会议，传达贯彻全省移动工作会议精神和全市经济工作会议精神，全面总结20*年各项工作，表彰先进，全面部署20*年工作任务，这充分说明*移动公司在孙健总经理的带领下，工作抓得紧、抓得实、抓得早。会议开得很及时，我相信，这次会议的召开，对指导全市移动系统今年工作开展具有重要的意义，我代表市委、市政府向会议召开表示热烈地祝贺！并借此机会，向全市移动系统的广大干部职工致以新春的问候！省公司对我们这次移动工作会议非常重视，周光组长等领导专门从南昌赶来，参加今天这个会，刚才周组长还作了重要讲话，对*移动的发展具有重要的指导意义，希望*移动的全体同志们要认真学习、认真体会、认真贯彻，等一下孙健总经理还将作工作报告，从工作报告中我可以看出，*移动的工作思路清晰、重点突出、措施有力，特别是报告中的新理念、新观点、新思路，对*移动努力开创卓越发展新局面具有很好的指导作用，希望大家按照工作报告要求认真抓好落实。
过去的一年，在市委、市政府的正确领导下，在移动*省分公司的精心指导下，*移动分公司落实科学发展观，坚持以市场为导向，以效益为中心，扎实进取，努力开拓，各项工作取得较好成绩，网络规模不断扩大，业务品牌不断创新，服务水平不断提高，为促进*通信事业蓬勃发展、优化*投资环境，推进大开放进程都作出了积极贡献。把20*年的工作归纳起来主要表现为“四个进一步”：
一是市场领先地位进一步巩固。20*年，公司通过一手抓客户规模发展，一手抓企业能力提升，坚持品牌与渠道共同推进，大力挖掘增量市场、巩固存量市场，实现了客户倍增式发展，新业务收入比重继续提升。全年净增客户20多万户，移动电话有效到达数突破70万户，累计完成运营收入近5亿元，同比增长近20%，其中新业务收入比重达到21.2%，上缴税收1400多万元，在为地方经济作出积极贡献的同时自身也得到了较好的发展，市场领先优势不断得到巩固。
二是客户服务进一步完善。近年来，*移动坚持树立客户服务的品牌，积极创新客户服务举措，业务品种形式多样，通过开展流程体验、用心倾听等活动，多途径征询客户意见及建议，全面实施服务改进，客户服务影响力和感知度明显提升。同时，创新服务举措，完善和落实集团客户经理派驻制、首席客户代表制、首问负责制，实施积分回报，核心客户市场有效稳定。延伸俱乐部服务内涵，新建全球通VIP俱乐部运动会所、全球通车主俱乐部、丰城洪客隆超市快通道，积极为客户提供新颖、优越、尊贵的俱乐部服务，客户满意度继续提高，初步建立了具有*移动特色的分层服务体系，客户服务水平全面提升完善。
三是网络保障能力进一步增强。公司以市场需求为导向，先后实施了GSM九期工程、村村通工程建设，全市行政村覆盖率达到72%，有效增强了业务覆盖能力。同时，积极开展网络安全评估，对配套设备进行全面整治，提高了网络运行的稳定性、安全性，圆满完成了抗“泰利”台风等应急通信保障，接受了节假日和突发事件高话务的考验，保持了网络领先优势。实施了2G目标版本升级和软交换工程，为3G网络演进做好了准备，这些工作既提高了网络应急保障能力，也为客户提供了高质量、放心的通信网络。
四是企业管理水平进一步提高。通过实施全面的现代化改造，企业建立了具有鲜明特色的运行机制，在职位、绩效、薪酬管理体系方面已经有了一套较为成熟的做法，积极了一定经验，形成了有效竞争机制。同时，加强了部门与部门、部门与县市之间的沟通协作，建立了跨部门生产经营分析机制和营销策略决策机制。20*年，公司在企业管理上取得硕果，涌现出一批先进典型，先后荣获“创建全国文明建设先进单位”等多项光荣称号，连续三届被评为“*省文明单位”；1860班组荣获“全国电信服务明星班组”、“全国巾帼文明岗”荣誉称号；总经理孙健荣获“*省优秀厂长、经理”等，非常不容易，非常不简单。
上述成绩的取得，既得益于市委、市政府和省移动公司的正确领导，也得益于*移动全体员工的共同努力，得益于社会各界的关心支持。事实证明，*移动的领导班子是一个团结奋进、有事业心、有战斗力的班子，*移动的员工队伍是一支爱岗敬业、有创新意识、能打硬仗的队伍。对此，我代表市委、市政府对同志们的工作表示肯定和感谢！当然，在肯定成绩的同时，也必须清醒地看到存在的问题，如在加强员工市场危机意识、完善以客户为中心的管理机制、实现更大范围内的网络信息整合共享、农村市场业务拓展等方面还有很多工作要做，这都要在今后的工作中认真研究解决。
20*年是“*”规划的头一年，是*经济社会发展的重要一年，也是移动系统推进“新跨越战略”的关键之年，做好今年各项工作意义重大。希望*移动在省公司“卓越发展年”战略指导下，以卓越的品质提升发展的定位，加快发展的速度，创新发展的模式，凝聚发展的合力，提高发展的质量，为持续创造良好业绩，领跑区域通信市场奠定坚实的基础。市委、市政府对通信行业发展高度重视，寄予了厚望。今年春节节后第一天，市委书记带领市四套班子领导就专门来到市分公司走访，他要求移动公司要“继续以科学发展观统领全局，将移动事业的发展更加紧密地融入地方经济发展大局，把握社会主义新农村建设关键时期，充分发挥网络服务优势，大力开拓农村市场，全力加速企业发展，争做*电信行业的领头羊！”，这充分体现了市委、市政府对移动事业发展的亲切关怀和殷切希望，希望大家认真领会贯彻。下面，我也就*移动20*年的发展工作提几点意见，总体要求是“围绕一个中心”，“强化三个意识”，做到“四个不断提高”，具体就是：
“围绕一个中心”：就是要紧紧围绕服务*地方经济建设和发展这个中心，服务全市工作大局。
“强化三个意识”：
一是强化发展意识。目前，电信行业正面临着区域经济快速发展、行业深化改革和通信技术变革升级的关键时期，机遇与挑战共存，机遇大于挑战。希望*移动坚持以卓越发展为指导，克服“小富即安、小进即满”的陈旧观念，主动顺应时展的要求，确立新的市场观、发展观、竞争观，突破惯性思维，创新发展思路，主抓农村市场拓展，力推社会信息化建设。要强化战略意识，加强环境分析，建立完善内控管理体系，做好决策服务支撑；强化创新意识，建立企业创新长效机制；强化人才意识，实施人力资源再提升项目，增强员工凝聚力和发展力。要紧抓关键时机，树立规模发展观念，不断增强企业内部能力，全力加快发展的速度，实现用户和收入市场占有率稳步攀升。
二是强化服务意识。随着市场竞争的不断深入，移动通信企业竞争的焦点已经逐渐转移到高水平的服务竞争上来。人民生活水平的提高将对服务的标准、要求也更高，*移动必须转变观念，进一步增强“以人为本”的理念，树立用户至上的思想，把服务工作摆在更加重要的位置，以准确的市场定位、高质量的产品和服务、有效的宣传推广，树立企业良好的品牌形象。要把企业的主要资源和精力放在拓展服务领域、增强服务能力、改善服务水平上来。重视业务创新，提供优质的网络服务和高价值的个性化产品，满足消费者日益增长的通信需求，以此带动企业整体竞争力的提高。
三是强化自律意识。在移动通信行业竞争日趋激烈的市场环境中，希望*移动继续发扬过去的优良传统，树立大局观念，加强自律，依法经营，以创新发展、创新服务来不断发展壮大自己，以实际行动为其他运营商做出表率，共同建立良好的市场竞争环境，努力把竞争引向更高层次，坚持走竞争合作、互利多赢之路。部门与部门，行业与行业之间要多协调、多交流、多合作，不垄断经营，不恶意竞争，巩固好互联互通的成果。在新的市场格局下，自觉维护国家基础网络的完整性、统一性和先进性，实现优势互补、有效竞争、友好合作、共同发展，做公平竞争的排头兵。
“四个不断提高”：
一是不断提高市场占有率。历经九年的网络工程建设，*移动网络基本实现了城区深度覆盖、主要交通干线无缝隙覆盖，主要景点景区重点覆盖，乡镇所在地全部覆盖，业务市场不断拓宽。但是应该说农村覆盖相对较为薄弱，全市农村覆盖率为70%左右，行政村覆盖率为80%，希望20*年要以社会主义新农村建设为契机，深入开展农村网络普查，进一步加强农村网络的广度覆盖；继续加强城区的深度覆盖和工业园区、主要旅游景区的重点覆盖，努力提高网络质量，为广大客户提供优质高效的网络服务。
二是不断提高客户服务水平。只有为客户提供高质量服务，才能保证企业始终拥有旺盛的生命力。希望*移动继续坚持“追求客户满意服务”的经营宗旨，进一步秉承“沟通从心开始”的服务理念，把服务工作摆在更加重要的位置，有效整合企业资源，延伸服务内涵，创新服务举措，构建品牌分层服务体系，积极提供优质的网络服务和高价值的个性化产品，满足消费者日益增长的通信需求，进一步优化发展环境，提高服务水平。
三是不断提高信息化程度。“*”是全面建设小康社会的关键时期，国家将加快高新技术产业的发展，继续走“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”的新型工业化道路。移动通信是信息网络化建设的主导和骨干力量，是推动国民经济和社会信息化的主力军。希望*移动结合实际，继续利用你们在行业中的领先地位，加快以信息化应用为主要内容的移动数据业务发展，积极推进社会信息化建设。“推进社会信息化建设”既是国家和政府的要求，也是通信企业义不容辞的社会责任。希望*移动积极开展农村信息化试点，逐步建立起“企业主导、政府推动、农户参与、市场运作、规范管理”的“三赢”合作模式，推进社会主义新农村信息化建设。继续加强对中小企业信息化需求的深度调研，有针对性地开发出新的应用业务，创新商业合作模式，积极拓展延伸产业价值链，提高公司竞争能力。
四是不断提高对社会的贡献能力。企业在以提升运营效益、加快自身发展的同时，还要以服务社会、回报社会为己任，积极为社会作贡献。希望*移动强化企业社会责任，将企业发展融入到地方经济发展当中来，积极自觉担负起社会责任和历史使命，对社会负责、对员工负责、对投资者负责；希望今年在为地方纳税方面有新的提高，在为地方提供就业岗位上有新的发展。同时，以高度的社会责任意识，积极支持社会公益事业，实现经济效益和社会效益的“双丰收”。
移动公司市场部工作范文第5篇
相比15年前，中国电信市场已从一个政企不分的行政垄断结构，演变为三巨头主导下的寡头市场结构。竞争从无到有，局部还很激烈，但与开放环境下的国外市场相比，中国电信市场的竞争仍然非常不充分，且遗留下了顽固的既得利益群体。
时至今日，上一轮电信改革的红利已经释放殆尽，中国电信市场的发展亟须新一轮改革刺激。相比以往单纯的政府主导，此轮改革在新技术革命的背景下展开，面临边缘化风险的电信寡头自身亦有改革意愿。
自去年开始，决策层开放了虚拟运营商牌照，放松了宽带接入网民间资本进入的限制，准备成立了家铁塔公司，种种迹象表明，新一轮电信改革似乎已经启动，并隐约闪现出彻底打破垄断、真正让市场起决定性作用的势头。
但即将成立的国家铁塔公司并不能背书上述解读。这家公司仅涵盖了部分移动基础网络设施，仍是平衡三大运营商利益的结果。所谓的“网业分离”实际仍由三大运营商把持，三大集团既当裁判员又当运动员的角色定位没有得到根本改变。
民营资本虽然被鼓励进入电信业，但在国家铁塔公司和运营商开放的转售资源中仍只能扮演补充角色，同时一家独享资源的国家铁塔公司亦有可能形成新的垄断。
因此，展望中国电信业未来，两种结局都有可能。乐观的结局是决策层超越既得利益羁绊，彻底打破三大运营商对基础网络的垄断，进而带动整个产业链尤其是互联网及相关产业的繁荣，而运营商自身也蝶化为真正的市场化公司；不那么乐观的结局是市场和权力再度纠结，决策层仅向社会开放部分电信垄断资源，因此导致新技术革命进程受阻，中国互联网及相关产业与国外同行的差距拉大，运营商自身也深陷依赖垄断保护的泥潭不能自拔。
――编者
4月30日，也就是《财经》记者爆出电信业要成立“国家基站公司”的第二天，工信部旋即在其官网以相关司局负责人的名义“回应”称：“目前，三家基础电信企业正在研究共同组建一家通信设施公司，负责统筹建设通信铁塔设施，进一步提高电信基础设施共建共享水平。”
工信部的回应虽未就“国家基站公司”做出明确答复，但已表明国家有决心将一些基础电信网络分离出来统一建设。部分乐观的电信业人士认为，这是中国电信业实施“网业分离”的第一步，亦是电信业再改革的信号（网业分离，即电信网络与电信业务分开运营）。
基站是电信运营商布建移动互联网的抓手，抓手到哪儿，移动信号就到哪儿。全国现有约140万个基站。工信部在年初时曾预计，今年新增4G基站就将超过50万个，年底仅4G基站就可达到100万个。
铁塔是基站的重要组成部分。电信运营商建设铁塔将通讯天线安置到最高点以增加服务半径，达到理想的通讯效果。通信铁塔耗资巨大，其建设成本和土地选址成本，约占电信运营商资本开支的三分之一左右。
但由于信息通信与基建管理的管理职能分散于不同政府部门，再加上民众担心辐射的“邻避运动”，因此造成基站的选址、建设越来越难，目前已出现影响4G发展进程的现象。同时，三大运营商都承受着利润下滑的巨大压力，面对开支巨大的铁塔和基站建设已不堪重负。
今年3月，国资委便决定牵头成立国家基站公司，为平衡三大电信运营商的利益关系，后明确为国家铁塔公司。具体由三大运营商出资组建，并允许民资入股。该公司目前已经进入筹备阶段，预计下半年挂牌。
这与工信部回应声明和发改委的近期发文所言颇为一致。工信部声明称：“这种模式（国家铁塔公司）的探索应按照市场化原则和三中全会提出的积极发展混合所有制经济的精神进行组建设计和运营。”5月下旬，发改委发文：鼓励社会资本进入3G、4G移动网络、大容量传输网等领域。
《财经》记者经多方确认获知，国资委计划将铁塔公司49%的股份分配给民资。国家铁塔公司将成为电信基础设施领域采用混合所有制的第一家国资委控股混合所有制公司，这比将移动转售业务开放给民资（虚拟运营商）再进一步。后者在电信基础业务运营层面引入竞争，前者将民资进入领域扩展到基础设施建设领域。
中国电信业是近20年来变化最多、管理机构调整最多的行业之一，历经邮电部、信息产业部、工业和信息化部等复杂沿革，基础电信运营商更是历经了多轮复杂重组。
改革成果十分显著，走在多个行业前列。中国手机用户总数超过10亿，8亿用户用手机上网。中国电信市场，用20年时间走完了发达国家50年的历程。
但新时代已悄然来临，已有的改革成果迅速变得不敷应对。物联网、大数据、云计算，微信、微博、可穿戴、智能移动设备，这些新的移动技术、产品、应用服务均有赖于基础电信网络的支持，也正倒逼着政府和国有电信企业释放出更多的垄断资源。 铁塔公司始末
目前只看见一家国家铁塔公司，垄断特质鲜明，缺乏对价、没有成本压力，如果接入费的监管再无法跟上，很容易造成上游定价畸形，最终成本只能转嫁给下游消费者
2014年初，中国电信集团公司向监管层第一次提议设立一个铁塔公司，统筹三大运营商铁塔设施的建设和运维。中国电信的理由如下：三大运营商正值4G网络建设高峰年，铁塔公司不仅可避免重复投资，提高现有投资效益，节约土地资源，降低能源消耗，亦可解决多年来日益恶化的基站站址寻址难的问题，此事亦可加速运营商4G基站建设脚步，保证4G网络覆盖质量。
中国电信2008年开始建设移动网络，截至目前约有30万个基站。与美国87家铁塔公司仅拥有10万座铁塔相比这已绝非小数，但与中国另外两家电信运营商对比却相形见绌，中国移动有基站70多万个、中国联通有40多万个。
中国基站数量事实上已略有饱和，再建基站已非易事。特别是在核心地区，建设一个铁塔、安放基站天线不仅要受到开发商物业的层层盘剥，还可能受到住户的强烈抵制。2013年，中国移动计划建设20万个4G基站，只完成6万个，站址缺失是主要原因之一。
而一旦铁塔共享，中国电信可瞬间补齐基站差距，解决其部署4G网络的难题。
2014年“两会”期间，中国电信控股的中国通信服务青海公司总经理邓晓辉，就铁塔公司提出了更进一步的想法：可将中通服上市公司改造成为新的铁塔公司，形成一个由国务院国资委直接管理、三大运营商共同持股并引入多元化民营资本的新型混合所有制公司。
中国通信服务公司（下称“中通服”）成立于1996年，是中国电信控股的子公司，另外两大运营商也持有该公司股份。电信基础运营商（包括海外运营商）将基础电信网络建好后，便交由中通服代为运营维护。这本是一项旱涝保收的服务业务，但2013年，在互联网的冲击下，运营商建网投入滞后，中通服业绩亦受拖累。
2014年初，在中通服的年度总结大会上，中国电信董事长王晓初语气沉重地说：“上市七年第一次未完成年初预算目标。”
将中通服放入电信基础设施的新垄断公司里，无论整体包入还是持股参与，中国电信都能获益匪浅。一是扔掉包袱，二是在未来基础设施资源的再洗牌中占据重要席位。
此外，中国电信在提交的方案中，还列举了多项有可能的铁塔公司组建模式。例如，引入民营资本或外资、引入其他国有资本、国内A股上市等。方案尤其提出，铁塔公司在后期应该收购运营商存量基站。
此事对于中国电信，可谓一举数得。
中国电信上交方案后，受到决策层高度重视。但方案一看便知，对中国电信最为有利，中国移动最吃亏，为了平衡关系，国资委将成立铁塔公司的具体筹备，交由中国移动负责。
有中国移动内部人士向《财经》记者透露，此事令具体分管领导感到左右为难：从移动自身利益考量，铁塔公司就没有成立必要；但叫停它的可能性几乎为零，主管部门交给的任务又不好不完成。
一些中国移动员工后来称这一行为是“摘桃子”，讽刺中国电信在中国移动的基站形成超大规模之后，来分享果实。
铁塔公司在迅速被列入国家日程的同时，亦从一开始便被抹上了厚厚的利益色彩。
2014年3月26日，由国资委牵头，会同工信部，组织三大运营商召开协调会。此次会议研究讨论了铁塔公司组建涉及的重要问题，设立铁塔公司协调组和筹备组。其中，协调组负责协调公司组建中的重大事项，筹备组负责具体的公司组建工作。国资委副主任、党委副书记张喜武任协调组组长。
中国移动几经权衡之下最终拿出了筹备方案，并在4月中旬召开的一次只有三家运营商参加的讨论会上基本通过。
该方案兼顾各方利益。业务方面，铁塔公司业务范围仅限铁塔及周边配套设施，成立初期将承揽三大运营商所有新建铁塔，运营商不再单独新建，存量铁塔部分，由于涉及上市公司的资产剥离和资产变更，铁塔公司前期只做存量铁塔运营维护，后期再逐步纳入。
在资产方面，公司注册资金60亿元，先期运营资金40亿元。三家运营商共持51%，出资比为4∶3∶3（移动∶电信∶联通），民间资本占比49%。
按照计划，铁塔公司将尽快启动注册流程，名字很有可能是“国家铁塔股份有限公司”，9月完成注册成立。
一位与会者告诉《财经》记者，引入民资并非中国移动提交的方案内容，而是国资委的新提议，那次会议并未商讨引入的民资类型和范围，而是约定“由国资委单独研究并发文”。
铁塔公司虽由中国电信提出，但国资委推动此事，或有意借机形成一揽子的改革方案。否则只成立一家铁塔公司会带来新的垄断利益。
冰冷木讷的铁塔，带来的利益却性感丰满，它是运营商最大的支出之一，也是下游产业链最大的肥肉。在运营商内部，负责基础设施的岗位可谓肥缺，回扣丰厚。铁塔耗资巨大，每个造价一般在20万元左右，总体建设成本和土地选址成本约占电信运营商资本开支三分之一左右。
在这样一个高利润的垄断行业引入民资，民资的角色定位很难看清。国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁向《财经》记者表示，混合所有制要真正起到转换机制的作用，否则将很有可能成为垄断红利寻租的载体。“是让民资来装点门面，分食垄断红利，还是让民资来激活机制？”
中国社会科学院规制与竞争研究中心主任张昕竹认为，目前只看见一家国家铁塔公司，垄断特质鲜明，缺乏对价、没有成本压力，如果接入费的监管再无法跟上，很容易造成上游定价（接入费）畸形，最终成本只能转嫁给下游的终端消费者。
他建议，监管层如果引入一家“民营铁塔公司”，就可弥补没有对价的缺陷，保证公平竞争和市场有效。 固网宽带引入竞争者
中国广电网络公司的挂牌意味着，国家将逐步放开固网宽带资源，激活市场竞争，也有望让市场解决多年未决的骨干网互联互通问题
基础网络不只是移动互联网（基站、铁塔），还包括制约互联网产业进一步发展的骨干网，后者的垄断问题更是悬置多年未决。
骨干网是连接城市和地区网的高速光纤网络，也是最基础的网络。由于历史渊源，目前中国95%的互联网国际出口、90%的宽带互联网接入用户、99%互联网内容服务商（ISP），都集中在中国电信和联通这两家公司。
互联网公司要发展业务，需要向电信、联通租赁机房设备，购买互联网出口，然后通过优化出售给用户。由于中国电信和中国联通分别主导南北市场，十分强势，买方不仅无议价能力，还备受卖方限制。
由于中国的骨干网之间不能实现互联互通，几张主要的骨干网，其实就是几个大“局域网”。互联网企业必须把同样的内容部署三份，在三大运营商的数据中心部署服务器，租用机架以及电力等配套，并购买专线连接到自己的数据中心。
十余年来，互联网公司在骨干网上付给运营商的租赁成本一直居高不下，自2004年至今，类似腾讯这样的公司，年“移动及电信收费以及频宽及服务器托管费”支出高达数十亿元。对于那些消耗带宽的企业来说，成本更甚。优酷总裁刘德乐曾透露，中国视频企业的带宽成本，是Youtube的4倍。
租不如建。自2012年开始，腾讯等一些互联网公司开始模仿谷歌、Facebook自建骨干网（自用），以降低成本，提高互联网服务性能，确保有足够的带宽支持网络视频、照片、游戏等不断增长的流量。
从全球范围看，这正在成为互联网巨头的发展趋势。过去一年来，互联网公司甚至开始在自建网络的道路上走得更远，谷歌等公司甚至已经开始铺设海底和地下光缆，达成租赁所谓暗光纤的长期协议，自行生产网络硬件。
经过数年努力，谷歌在全球范围控制的光纤网络超过10万英里（约合16.1万公里），超过美国运营商Sprint的不足4万英里（约合6.4万公里）。
这为国内互联网公司提供了样本。阿里巴巴的一位技术负责人曾在一次饭局中对华为的工程师调侃：以后，阿里巴巴完全可以自己设计网络设备架构，你们就负责帮我们生产制作就好了。
传统上是电信公司客户的科技公司成了电信公司的竞争对手。运营商称这些对手为“泛运营商”。
中国邮电大学教授阚凯力曾呼吁多年，给广电和移动发放互联网骨干网牌照，并允许设立独立的国际出口局。由于中国移动和广电此前已经建设了一定规模的骨干网，发牌授予其经营权，互联网骨干网就由目前的一南一北垄断，变为四家竞争。
“中国移动和广电目前都有自己的骨干网，但不能经营，这是问题本质。”阚凯力向《财经》记者表示，广电和移动只需两张牌照，就能激活整个市场。
最近两年，互联网公司加入战局，令情况更加复杂。是参考国际监管经验，逐步实现骨干网间的免费对等直连，还是将骨干网经营权限制在几个运营商手中？监管部门需要仔细考量。
2014年5月28日，中国广播电视网络有限公司（下称“广电网络”）宣布正式挂牌成立。根据国务院对广电网络组建方案的批复，广电网络应可开展增值电信业务、比照增值电信业务管理的基础电信业务、基于有线电视网络提供的互联网接入业务等。
广电网络公司成立，最大的意义在于代表全国34个省级广播网络公司，在申请基础业务运营牌照、网间结算、宽带出口等方面成为政策承接的主体。
国家新闻出版广电总局科技委副主任杜百川曾对《财经》记者表示，广电到现在还没有拿到宽带牌照，是因为国家不可能给每个省广电都发一张宽带牌照。宽带业务是广电网络的基础业务，因此，可以预见广电网络下一阶段的核心工作之一一定是争取这张迟来的宽带牌照。
广电网络公司此时正式成立，亦可充分利用新一轮电信政策调整带来的利好。其一，工信部今年即将放开宽带接入网民间资本进入的限制，广电网络公司完全可以借助民间资本解决钱的问题，实现网络的快速建设。
其二，中广互联总经理曾会明认为，广电网络要跟国家有关部门争取宽带方面的政策，解决电信企业对广电网络实现双向收费、网间结算价格居高不下的问题。预计今年基础网络之间的网间结算改革力度很大，广电完全可借此东风再上一城。
接受《财经》记者采访的多数业内人士认为，广电网络的挂牌意味着，国家将逐步放开固网宽带资源，激活市场竞争，并有可能让市场完成所有骨干网的自然连接。
回顾过去，从移动到固网，决策层的调整思路极为相似：增加竞争主体，部分资源向民营资本开放（如移动转售业务、宽带接入网）。展望未来，移动业务已经先行一步，通过建立铁塔公司初步剥离基础网络。借鉴移动经验，固网宽带的进一步改革也只是时间问题。
不过到目前为止，中国政府尚未真正开放基础网络建设与业务运营上的竞争。此外，三大运营商仍然既是裁判员又是运动员，作为特大型国企，运营商的体制改革也并未真正展开。 运营商定位抉择
决策层需要确定，运营商是继续保持高额利润，以国有资产增值为首要任务，还是在承受打破垄断降低利润的代价之后，转为整个国民经济的底层平台
近期，国资委向三大运营商下达了三年降低50%营销费用的目标。《财经》记者经多方确认获知，今年中国移动要削减270亿元营销费用，约占中国移动此前规划支出1700亿元的16%，中国移动的营销费用包括了渠道佣金、保留客户成本和终端补贴成本。中国电信和中国联通，也有约40亿元的削减任务。
5月中旬，中国移动某省的一位部门领导很不好意思地向来访者表示，运营商很快将关闭全国所有机场的VIP中心，到期不再续约。
辅之以近期出台的电信业“营改增”税改计划、虚拟运营商入场导致的运营商资费集体跳水现象，未来一年到三年，运营商在营收和利润上要维持继续增长态势已经越来越力不从心。
以中移动为例，年报数据显示，中国移动2013年净利润为1217亿元，净利润率依然高达19%，在央企里仅次于中石油的1296亿元。但其净利润率同比下降5.9%，亦是其15年来首次出现净利润下降。
决策层首先需要确定，运营商要继续保持高额利润，承担国有资产保值增值任务，还是在充分市场化后转为整个国民经济蓬勃发展的底层平台？选择后者，就意味着打破垄断，至少短期内打破高利。
“把运营商推出去，但又不给运营商松绑和武器，最后的结果就是运营商会死得很惨。”中国联通的一位人士坦言，运营商的优势在于垄断红利，一旦失去，便毫无优势。
运营商只好在容许的范围内“自救”。这次最先行动的依然是移动用户数最少、移动业务营收利润率最低的中国电信。
一向被誉为电信业最懂资本经营的王晓初，决意在移动互联网业务上摸索出一个新模式――从利益上满足合作者，从主导权上给对方松绑，王晓初希望通过这种体制松绑，给电信摸索出一条互联网业务之路。
2014年5月13日，在中国电信开放合作大会上，王晓初宣布，中国电信要在混合所有制的改革上再往前走一步，在接下来的合资公司中，中国电信将不完全按照股权来分配经营权，小股东也有可能在初期就获得主导经营权。
令王晓初最终下决心放开移动互联网业务的，是他对电信运营商前途的预判。去年中，在用户数逼近6亿时，微信开始商业化，移动互联网BAT（百度、阿里、腾讯）格局显现。在这个过程中，王晓初看清了移动商业的整体发展趋势，以及运营商在移动商业价值链上越来越下沉的地位。
此前，中国电信和网易在易信上的所有制探索并不算太顺利。半年来，由于管理理念和模式的不同，双方合作上时有摩擦。
但王晓初依然认为，易信是电信较为成功的一个互联网产品。今年，中国电信不仅进一步向网易开放了易信产品、经营权限，还将在易信公司的经验上，进一步开放阅读、孵化基地。
在不擅长的移动互联网领域，让互联网的人，用互联网的思维，做中国电信的互联网业务。并利用这些业务的导流效应，将中国电信的盘子做大。
不过，这并不意味着外来资本可以染指中国电信的所有业务。对于视频、互联网金融、社交平台、O2O、游戏、阅读等新兴互联网业务，充分开放，充分放权。而在综合平台、支付、物联网等关乎中国电信发展命脉的入口级业务上，中国电信仍然有限开放、有限授权，保证控制权。
这与中国电信的未来战略一脉相承：中国电信将把重心转移到运营商更加擅长的ICT（信息通信技术）、物联网等基于网络的信息化业务方面。政企信息化业务被公认为运营商下一阶段的蓝海市场，而中国电信占据了超过60%的市场份额。
有人认为，中国电信这种改革已在国企体制内做出了最大努力，也与国际主流运营商、互联网公司的战略更加接近。移动互联网的变化太快，单个企业很难独自完成创新，互联网公司一般会采用收购、兼并、合作的方式来及时弥补生态链上的不足。
事实上，在过去的三年中，互联网公司的脚步已经飞快。并购、合作的数量及金额均达空前高度。《财经》记者根据公开资料统计，阿里巴巴在这三年收购和入股了30家公司，腾讯入股了40家公司，百度也入股了30家以上的公司。
但运营商身份不同。有人提醒，国企对其他公司的收购、兼并，很容易与国有资产流失等问题画上等号。中国工程院院士邬贺铨曾多次在公开场合批评目前的国资监管模式，他认为，如果国资委对运营商的监管方式不转变，电信运营商在目前体制之下永远不能跟互联网企业站在同一个起跑线上。
此种改革风险也不小。基于子公司的碎片化改革，有可能带来两大问题，其一，越来越多的子公司混合所有制改造，这将为集团管控带来难题；其二，母体是国有全资，而子公司孙公司是混合所有制，规模变大后，容易滋生利益输送和不当关联交易。
怎么改，如何改，运营商改革冲动强烈，但前景如何难有定论。中国电信科技委主任韦乐平曾对《财经》记者表示，运营商在移动互联网业务上难有大成，“十年之后，通过运营商的转型，管道业务和互联网业务的收入占比也许可以达到各占50%。能在少数互联网业务上做好就很不容易了。”
国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁认为，运营商体制改革好比航母战斗群，驱逐舰、飞机都进行了混合所有制改革，但航空母舰本身的改造才是重点。未来国企的主流改造模式，应是运营商集团公司的整体改造。
张文魁认为，那些不具备条件进行整体混合所有制改革的特大型企业，应该通过“拆离”的方式，将不能市场化的资源交由类似于“托管局”之类的机构，或国有资本运营公司来处置。“留一个国有全资的母公司，好像留一只抓岸的手，即使大半截身子下水了，也不会真正游泳。”
激进的改革派则认为，没有什么资源是不能交给市场处置的，若改革给运营商带来阵痛，甚至破产，那也是自然规律，国外破产倒闭的运营商不乏少数。 改革关口能否跨越
松绑电信运营商，彻底开放垄断资源，形成公平公正的电信市场秩序。只有这样，中国才能创造出全球最大、最强的电信和互联网市场
1980年之前，我国电信业的基本体制是邮电部直接垄断经营公用电信业。1994年7月，原电子部联合铁道部、电力部及广电部成立了中国联合通信有限公司，邮电部独家垄断国内电信市场的局面开始改变，这一年也成了中国电信体制改革的起点。
1998年，中国电信业迎来第二次改革。当年3月，在原电子部和邮电部的基础上组建信息产业部，随后电信业实现了政企分开，信息产业部负责电信行业监管。1999年2月，国务院将中国电信拆分成新中国电信、中国移动和中国卫星通信公司等三个公司，寻呼业务并入中国联通公司。
为强化竞争，政府又给网通公司、吉通公司和铁通公司颁发了电信运营许可证。此后，中国电信市场共出现了中国电信、中国移动、中国联通、网通、吉通、铁通和中国卫星通信等七家电信运营商，初步形成电信市场分层竞争格局。但由于分层市场上垄断力量依然较强，新运营商进入时间较短，电信业的有效竞争局面仍未形成。
在此背景下，中国电信业进行了第三次改革，总体思路依旧是破除垄断。2002年5月16日，中国电信集团公司和中国网络通信集团公司挂牌成立，实际就是中国电信被实施南北分拆，由北方的中国网通集团整合了原来的吉通和小网通。
与此同时，移动业务开始替代固话，由中国电信拆分出去的中国移动业务，迅速崛起，成为更大的电信寡头。
2008年5月23日，第四次中国电信重组方案最终敲定：中国电信收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国联通G网与网通集团合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。
在此次电信重组之后，中国政府发放了3G牌照。在牌照发放方案中，中国联通获得了最具优势的国际3G标准WCDMA牌照，中国电信获得了另一国际标准CDMA2000。发展中国自有技术标准TD-SCDMA的艰巨任务，则落在了实力最为强大的中国移动肩上。
此次改革的整体思路是：以增量发展平衡市场结构，传统业务结构则由市场自行调整。具体说，就是以3G时代的新业务来建立新的市场结构，特别是以增值业务拉动新市场结构的形成。国家发改委经济体制改革研究所产业室主任史炜事后评价称：“这样的思路在中国传统国有垄断领域是前所未有的。”
这对此后的电信市场格局确实产生了重大影响，自2009年起，中国移动增速迅速下滑，三大运营商3G用户数基本实现了“三分天下”。
3G在刺激投资、拉动消费、推动中国电信市场快速成长、国有资产“保值增值、做大做强”的同时，也令中国互联网企业脱颖而出，这让中国电信业的市场格局发生了前所未有的变化。竞争不再局限于三大电信运营商之间，而手握垄断资源的三大运营商，居然成了被边缘化的对象。
中国电信2014年一季度财报显示，移动用户流失严重，一季度累计流失达238万，而去年同期3G用户数净增902万。2014年春节期间，中国电信的短信发送量下降42%，而腾讯的微信发送量却增加200%。
仅有移动业务没有固网的中国移动更加不容乐观，2014年一季度竟然出现净利润同比下降9.4%的现象。用户ARPU值降为62元，环比下降达8.82%。
体量最小的中国联通成为业绩最好的运营商，2014年一季度营业收入764.7亿元，同比增长11.8%；净利润33亿元，同比增长73.9%。但相比去年增速也已放缓，2013年一季度公司营业收入同比增长15.4%，净利润同比增长88.7%。
阚凯力向《财经》记者表示，上世纪80年代以后，电信技术革命，尤其是光通信的普及，使网络容量提高十几个数量级，计算机技术又使电信网变为计算机网络，即互联网。因此，电信网络与电信服务，由30年前的供不应求，变为严重的供过于求。从某种程度上来说，与任何垄断企业一样，运营商亦在人为制造短缺，使价格上涨，获取利润。
以光通信技术为例，现在一根光纤的传输能力是30T（1T=1000G），每根光缆有几十甚至上百根光纤。但光纤到户以后，提供100M（甚至是1000M）带宽的成本是基本相同的，但是一般给用户的只有10M-20M。电信运营商限制带宽的目的无非是为了更大的垄断利益。
在固网市场无法突破垄断的前提下，互联网企业却在移动信息服务上找到了切口。在短信业务和互联网业务（如微信）都占用网络同样带宽的条件下，互联网几乎可以免费提供服务。以至于造成运营商的集体恐慌，因为受困体制的运营商们无法在移动产品上获得创新能力，飞信、易信无一成功。
在新形势下，政府加快4G的建设步伐亦无法扭转电信运营商沦为“哑管道”的命运，反而将它们拖至成本压力的漩涡。业内估计，2014年-2016年三年，仅中移动在4G网络建设的总投资金额，就将超过2300亿元。
此消彼长又各怀利器，目前中国电信市场上出现了一种奇怪的现象：拥有垄断资源的三大运营商受困于体制得不到快速发展，而拥有灵活市场机制的互联网企业却又被垄断资源钳制施展不开。
其实，未来电信改革的指向已十分明确：松绑电信运营商，彻底开放垄断资源，形成公平公正的电信市场秩序，只有这样才能创造出全球最大、最强的电信和互联网市场。
2013年5月17日工信部了《关于开展移动通信转售业务试点工作的通告》，开启了中国在基础电信运营领域引入民资的先河。今年19家虚拟运营商陆续拿到牌照。
2014年4月30日，经国务院批准，财政部和国家税务总局印发《关于将电信业纳入营业税改征增值税试点的通知》，明确从2014年6月1日起，将电信业纳入营改增试点范围
电信业营改增对三大运营商的影响普遍呈负面。有投行计算，中国移动、中国联通和中国电信三大运营商利润将因此下降36.5%。中国移动已公告称，预计受“营改增”影响，今年收入下滑9%，利润下降超过200亿元。
中信建投研报分析认为，从长期看，政府此举是为了倒逼电信企业特别是三大运营商改变过去粗放的业务模式，转而采取精细化运营策略，推出更多增值服务产品。
从上述一系列政策可以看到，政府有意在基础电信服务、增值服务领域形成充分的市场竞争。虚拟运营商的鲶鱼效应已经开始显现，今年5月，中国移动宣布大幅下调移动流量资费。但虚拟运营商仍在批发价格、牌照等方面受制于电信运营商，这是改革不深入的表现。
与国外健全的法制体系相比，中国监管机构本身亦是改革重点。当下电信行业的监管，已经捉襟见肘。
在工信部的一个内部讨论会上，一位发言人表示，工信部的行业监管能力正在遭受挑战，“从三家基础电信运营商，现在又增加了几十家虚拟运营商，未来，还有更多需要监管的企业。”这位发言人问：监管能力就这么多，如何做到有效监管？座上一片寂静。
电信监管“重审批轻监管”的矛盾越来越明显。例如，在“宽带中国”政策推行后期，为了解决三大运营商公平接入小区，解决“最后一公里”的矛盾，住房和城乡建设部、工业和信息化部等三部委曾在2013年3月联合发出《住宅区和住宅建筑内光纤到户通信设施工程设计规范》及《住宅区和住宅建筑内光纤到户通信设施工程施工及验收规范》两项国家标准。
但某省通信管理局人士在接受《财经》记者采访时表示，法规颁布之后，小区物业垄断的问题仍然无法解决，原因在于，通信管理局只能落实到省一级，到了地市，就没有人去管这个事情了。“管局一共才十几个人，管得过来吗？”
上升到更高层面的监管，改革就更加艰难。电信业改革的根本在于立法先行，电信法从1980年酝酿，至今仍无法出台，各种部门利益和监管体制纠结其中。
