超市生鲜采购工作计划
超市生鲜采购工作计划范文第1篇
记者（以下简称记）：摆在超市发货架上的生鲜产品，它的采购与配送渠道是如何构建的？在成本控制与品质要求之间，超市发又是如何维系平衡的？
于平（以下简称于）：我先简单介绍一下超市发果菜冷冻食品配送中心的情况。我们的配送中心，为超市发连锁公司旗下60多家超市配送生鲜产品。目前，在货架上、冰柜里出售的生鲜产品，绝大部分是由配送中心供应的，有独立品牌的一部分通过联营供给。目前的配送额每年高达一亿两千万元。
超市发生鲜经营的模式是营采一体。在采购环节上，是三个三分之一，即三分之一从基地采购；三分之一从单品供应商采购；三分之一从市场采购。所谓基地，通常是指集约化生产特色果菜的成规模种植户，比如我们从平谷采购大桃，从宣化采购马奶葡萄，随着不同季节采购时令果菜。基地采购的最大好处就是采购环节少，能保持果菜鲜度。比方说，刚才提到的平谷大桃，只要事先制定好计划，配送流程就是上午基地摘桃，中午送到超市，下午即能卖完。基地采购的品质优势突出，不过成本相对较高。单品供应商能与基地种植户形成互补，具有一定的价格优势，品质也很不错。市场采购则灵活得多，不像上述两种渠道需要较强的计划性，可随时根据市场的临时需求进行局部调整。这三者有机地构成了超市发生鲜产品的供应链。未来我们还打算让种植户自己包装农产品，进一步减少加工环节。
记：农业部提倡的“农改超”运动已经搞了几年，在有些地区取得了不错的成效，在有些地区却沉沙折戟。在这方面，超市发进行过设立农贸早市的尝试，现状如何？从超市经营者的角度看，农贸市场和生鲜超市的未来是互相竞争还是彼此互补？
于：在开设农贸早市这方面，我们有过成功，也有过教训。我们做生鲜产品很多年，有丰富的经验，生鲜超市比马路集市规范得多，有卫生、食品种类与质量、购物环境等诸多先天优势。为了弥补时间上不够灵活的缺陷，超市发在部分超市开设了早市，每天早上6：00左右，运营生鲜产品的楼层就对顾客开放，满足部分顾客早起遛弯买菜的习惯。但是我们没有充分考虑到季节和天气的因素，因为这个顾客群体老年人居多，到冬天他们就不会那么早出门。所以我们根据不同的季节对开店时间进行了调整，具体效果还要看实践的检验。
关于“农改超”，这些年我们也参加了一些峰会论坛，和一些同行交流了体会。福州那边搞得有声有色，在全省都很有影响。湖北也有成功的范例，给了我们很多借鉴。但是各地的情况不同，每家超市的定位也不同，“农改超”的手段和模式不可能整齐划一。像超市发由于改制前是副食品店，生鲜产品、肉禽果菜早就是主打项目。我们确实在和有关部门商讨建立以农贸为主的超市分店事宜，但我们建立农贸超市，基本上是指扩大生鲜产品在超市经营中的比重。生鲜早市是我们在模式运作上的一个尝试，提醒我们要从市场规律出发。至于生鲜超市开设后和农贸集市如何共存，我个人认为二者会走上一条融合的道路。我觉得超市将来会拥有集市的绝大多数优势，并且会独具不可取代的优势。
记：食品安全现在是举国关心的话题，超市发是如何把好这道关的？
于：我们有一整套完备的食品质量监督机制。首先是可追溯制度，从源头上设好卡，供货基地都是经过检验和筛选的；其次是把好渠道关，单品供应商都有信用记录档案；再就是市场抽检，既有工商部门的抽检，也有超市发自己的质量检测；最后，超市发很早就建立了自己的化验室，可以进行农药有机磷等一系列项目的检查，务必保证消费者买到的是放心肉、安心菜。
除此之外，我们还有应急机制，以备万一。一旦抽检时发现质量问题，问题农产品当场销毁，屡出问题的供应商取消其供货资格。如果个别问题产品侥幸避过抽检，出现投诉或者事故，超市发将没收生产商事先交纳的质量保证金。这些措施筑成了杜绝问题产品的有效屏障，在北京市“质量A级评比”中，超市发参与评比的8家店全部被评为A级。这是对我们工作的有力肯定。
记：面对日趋激烈的超市行业竞争，超市发如何面对国内外巨头的挑战？有报道说超市发准备进一步开拓农村市场，铺建网络，是这样吗？
于：超市发有自己的顾客定位，就是中低消费群体。并不与那些海外巨头构成直接竞争。我们的超市是“社区超市”，在居民区布点，在百姓家门口建店。凭借从改制前经营副食品店积累下的深厚人气，超市发有自己的人脉优势。社区老人把超市发连锁店当邻居，甚至当亲人，这种靠感情维系和近距离沟通培养起来的顾客群体是超市发的长期客户。
随着北京城的扩建，以往的农村地区都建起了居民区。超市发在昌平等地有所规划，这还需要同有关部门沟通和制订完备的市场计划。目前超市发在张家口、承德、密云等地的外埠店进展良好，相信对未来的扩展战略是有力的鼓舞。
超市生鲜采购工作计划范文第2篇
2010年12月，永辉超市实现上市。招股书显示，永辉超市创始人张轩松、张轩宁兄弟合计持有27386万股，占发行前的41.62%，按发行价计算，张氏兄弟的身家超过65亿元.和张氏兄弟一同创业的人员及公司目前的相关骨干，均拥有永辉一定的股权。永辉上市让50余人成为了千万富翁，还造就了80多位百万富翁。
张轩松1971年出生于福建省福州市闽侯县，1990年开始经商，他抓住了全国“农改超”的机会，成功进入超市领域。张轩宁是张轩松的兄长，1970年生，原来从事啤酒批发零售。
2000年，张氏兄弟创办第一家“农改超”生鲜超市，并在福建迅速扩张。可以说，永辉的快速崛起，很大程度上得益于独特的生鲜经营模式，得益于赶上了一个“农改超”好机遇。
在美国和德国，90%的农产品是通过连锁超市和食品商店进行销售的，在日本约70%的农产品也是通过这类渠道进行销售。而目前我国农产品通过超市渠道销售的比重却只有30%。
永辉超市采取了生鲜为特色的差异化经营，以直采为主，很大程度上克服了区域分割问题。随着公司销售规模的扩大，对上游供应商的议价能力不断提升。业内人士认为，永辉超市成功的关键在于“经营模式的可复制性”，可复制性决定了公司跨区域扩展的成功。
中国人民大学教授黄国雄道出了永辉生鲜经营的秘诀：其生鲜产品基本与农业产业“挂钩”，直接建立农产基地，直接面向农民采购，没有中间环节，并自己进行食品加工，把往往以联营或方式出现的生鲜产品收回自营。
这使得永辉超市的生鲜价格一般低于市场价格的10%~20%。同时，永辉超市的生鲜食品多达2000多种，主食厨房产品200多种。对生鲜采购源头高度的把控能力，正是永辉的最大特色。
目前，永辉拥有超过1300人的采购队伍，其中生鲜采购就超过700人。在全国数十个农产品原产基地，永辉的采购团队常年驻扎并不断寻找新的货源。另有一批配合前端采购员的员工怀揣现金，一旦生意谈妥，他们立刻付账；为了运输海鲜鱼类等活物，永辉自购专业运输车直接运送。
与其他超市相比，服装也是永辉超市的特色主业。随着永辉的生鲜深入人心，凭借极专业的采购及幕后股东的服装业投资者身份，依靠价格和款式新颖，一般超市的服装短板成为永辉的长项。永辉2009年销售额102亿元，百亿的销售贡献中，首推生鲜和服装。
再一个，公司的配送网络也将成为其有力支撑，福建物流中心的建设已经基本完成，2011年7月份交出使用；北京批发物流配送体系的建设工作也已经完成。而福建及北京的物流加工中心的投入使用，将为门店的营运及扩展提供强有力的后台支撑，随之提高门店的竞争力。
超市生鲜采购工作计划范文第3篇
连锁超市：由于生鲜加工配送不同于常温干货配送，要求有相应保鲜条件并有不菲的投入，配送半径有限，相对经营风险较大，加之制成品加工管理复杂，使得多数连锁超市一时没有贸然介入。
大型农产品批发市场（物流中心）：未来的发展方向之一就是向两头延伸，一是农产品生产领域；二是向下游流通领域延伸。但是物流集散属于大宗转运，要让它来承担面对各连锁企业的各个连锁分店的各类生鲜品集散和配送，又感觉未能形成足够的单店配送规模，即便是大型综合超市的单店生鲜经营规模也不足够大。
中间商或供应商：目前承担这一任务的相当部分个体中间商和供应商，无论是配送能力、配送服务质量、品控标准等都是有限的，特别是对大型连锁超市体系，非正规的配送产生了不合理的配送成本，表面上配送成本推向了供应商，实质上高出的配送成本部分还会被计入商品价格，又在结算时返回到连锁超市，最终摆在消费者面前的是居高不下的售价，这确实是个挥之不去的难点问题。
目前的生鲜产品供应商的经营规模小、基础实力较弱，品种后续开发能力不足，影响到连锁超市的长期经营；加之经营和配送的地域限制，不易形成标准化的、稳定的供需关系；由于供应商中大企业和大投资者比较少，市场上缺少中坚力量。
由于未能形成技术含量较高的“一条龙”的产业经营链条，对处于下游的连锁超市生鲜经营来说，其上游始终是处于运作不顺畅、不稳定的状态甚至成为断档，这是继我国农产品“小生产与大市场”产销衔接出现“盲区”之后，生鲜供应链上出现的第二个盲区———规范的生鲜配送体系，目前比较现实的解决方案之一就是连锁企业向上游延伸和发展，那就是生鲜加工配送中心。
由此我们可以得出结论，连锁超市集团的生鲜配送中心是一个连接上、下游的重要环节，有一部分连锁企业已经开始组建自己的生鲜配送中心，虽然功能和定位各不相同，但已经开始认识并起步了。
投资建设依据
生鲜商品的采购渠道分布状况
现在超市生鲜商品的采购来源主要分为两类，本地采购和产地采购。本地采购的产品包括叶菜类（蔬菜基地）、鲜肉类（肉联厂）、鲜活水产（淡水养殖基地）、部分副食品（豆腐、豆浆、豆制品）、半成品凉菜、切配菜等；产地采购的产品包括大宗干菜、部分水果、冰冻水产、干鲜制品、加工制品。
生鲜加工配送中心的作用
———整合本地连锁店的销售能力，从基地直接进货，减少中间环节；
———部分农副产品直接从产地采购，或面向全国招标采购；
———部分高毛利，低技术含量的加工产品自己加工生产，解决消费者对产品来源不清的疑虑。
由此通过生鲜加工配送中心的建设和运作，对连锁企业内部的销售能力和库存进行重组，可以提高门店的生鲜产品质量控制水平，加强采购谈判能力；在此基础上，企业可以多向产地市场采购，同时淘汰一些实力弱、运作不规范的中、小中介商和供应商，重建有效的生鲜采购渠道；这又有助于规范化管理程度，使连锁超市与供应链上游的沟通更加顺畅，商品采购供应更有保障。
有利于投资合理性
生鲜加工设备一般要占到大型综合超市总投入的1／3，合理规划这类设备投资十分重要。如果建立生鲜加工配送中心，大卖场部分前期加工工序设备可以集中投资，也避免设备过度投入；而对生鲜现场加工场地不足的小型超市连锁业态店面，生鲜加工配送中心可以有效保持生鲜经营品类和品种的经营规模和完整性。
有利于产品品质、加工和管理标准化
如果没有生鲜加工配送中心，各店分散经营的生鲜区要建立起统一的生鲜产品采购验收标准并在各店统一执行这一标准存在着相当的困难，管理上也容易出现一些漏洞，使有些外在的标准化问题直接摆在每一个连锁店面前。建立生鲜加工配送中心后，外部问题的影响会在加工配送环节化解，大大减轻单店生鲜区的管理压力。
有效控制和减少连锁店铺的存货和损耗
超市生鲜采购工作计划范文第4篇
一、2012年国内经济形势分析
2、超市业发展形势。综观2012年的超市业发展出现四个特点
（2）品牌超市纷纷抢占二、三级市场，经济相对落后但潜力巨大的中部地区已成为商家拓展、争夺热土，从2012年二季度后来势凶猛。
（3）品牌超市在一、二级市场优势突出、稳固，地方性龙头超市在二、三级市场具有区域竞争优势。
（4）二、三级市场超市企业将进入第二轮“洗牌”。为追求新的赢利模式多数超市进行多业态的经营拓展。
二、2012年公司各项数据分析
三、2012年公司主要工作业绩
（一）加快门店拓展，抢占市场先机
3、主业为本，多业态推进有突破。天富置业有限公司在繁昌中心城区35亩土地的近10万平米的商业地产开发项目正在重新设计规划定稿中，在宣城的1.4万平方米的集住宿、餐饮、ktv娱乐于一体的国会台客隆大酒店已全部装修完毕，即将在元月16日隆重对外营业。两大新业态项目的启动、运营，对组建台客隆集团实行多业态管理，追求新的赢利模式以及可持续发展奠定了基础。
（二）加大门店整改，挖掘发展潜力
1、“全面瘦身”。针对门店人员编制松散、配置不合理、人浮于事等实际情况，今年3月份通过全面梳理，重新核定了门店岗位编制，总经理室带班深入门店，克服困难实施减员，共计裁员220人，达到了降低营运成本之目的。
2、“解困自救”。针对铜陵店、无为店等经营业绩较差的门店，公司进行了专题研究，采取措施进行整改。其中对铜陵店通过压缩经营面积3000平米、精减员工30余名、二楼整体招商转租等形式，最大限度地实现了减亏的目标；对无为店实施了卖场布局调整，增加了晚市经营，调整后销量环比增长在20％以上。
3、“整改弱项”。今年先后对府山店、宁国店、黄山店、定远店进行了生鲜改造，通过对蔬菜、鲜肉、水产等的经营模式由联营调整为自营，熟食重、水果更换联营商等手段，加强早晚市生鲜促销，有效地提高生鲜聚客功能，经营业绩均有了较大的提升。府山店蔬菜销售从原来的1500元/天提高到3000元/天。特别是定远店在华润苏果强势竞争中，通过对生鲜经营的及时跟进、调整，日销售从低谷的4万元/天稳定到现在的7-8万元/天。
（三）拓展采购渠道，促进业务提升 2、引进竞争扩渠道。针对生鲜联营商独家多店经营后，兼顾力量弱、管理难度大的现状，通过引进竞争，重新进行规划，目前蔬菜联营商由去年的1家发展到4家，每家限店经营3家，水果联营商由去年的1家发展到3家等，这样既促进了对联营商的管理，又扩展了联营商的合作渠道。
3、推进地产搞试点。新发展门店区域性越来越强，运输半径越来越长，商品统配已很难适应经营需求。分别在黄山、安庆、定远等门店实施区域分采购体系的试点工作，通过设立门店业务科，放权单店促销等，建立当地新的采购供应链40余家。尽管推进过程中遇到了一些阻力，但这为今后实施单店公司化运作全面启动积累了经验，拓展了思路。
（四）规范管理流程，强化内部管控
1、调整流程抓订货。分离采购订货工作组建物流订货组。总部向供应商要货采用必备商品上下限库存自动要货，非备库商品门店每周要货自动汇总、自动库存对比、自动生成分门店订货单，网络传真供应商的新要货流程，提高了要货的准确性，减轻了原来采购订货的工作量，提前实现了无纸化办公，降低了成本。
2、重抓商品配置。一是通过调整必备商品选择方法，加强对门店每周必备商品无要货跟踪，促进必备商品销售占比的稳步提高。从3、4月份销售占比30%上升到现在的50%多。二是通过按经营面积设定sku单品品项数，从原来按面积确定货架数，再按货架配置单品的传统方法，现逐步推行到按面积确定总单品数和经营类别，再确定类别单品数，再配置类别货架数的现代方法。宣城三店等新店的商品配置质量提升较大，经营品种数明显减少，从去年的每千平方米2500只减少到1800只，货架商品动销率明显提高。
4、推进软件应用，提高管理效率。一是通过对用友erp财务管理软件在全省各门店的全面应用，实现了总部与门店会计帐务的实时管理，财务信息的实时共享。二是通过对供应商网上供应链软件系统的应用培训与推广使用，实现了供应商与公司经营数据的共享，促进了其参与门店商品经营管理的积极性。三是通过与联通合作，启动了台客隆内部局域网络的组建工作；再通过vpn联网，实现门店与总部数据非人工的畅通传输，实现了公司内部与门店之间工作交流、信息传递的实时性，电话通信虚拟网化。提高了工作效率，降低运营成本，达到无纸化办公目标。四是积极配合工商局推进“诚信通”——安徽省重要商品电子监管备案查询系统工作。2012年共上传食品类商品进货记录、商品信息、证件资料5000余条，对提升台客隆在当地消费者中商品质量安全的形象起到了积极的作用。
（五）推进文化建设，提升企业品牌
1、开展有益活动，增强企业凝聚力。为了弘扬先进，激励员工，2012年先后组织50余名优秀干部、优秀员工到普陀山、桃花岛、横店影视基地观光旅游，陶冶情操。并与团市委合作创办宣城市首届“海狮杯”“青年建功红歌会”演唱比赛活动，公司组织30余名团员青年参加，受到社会各界一致好评。
3、注重舆论监督，完善内部管理。2012年公司安排专人密切关注《宣城论坛》等网站中针对公司经营、管理、工作方面的意见和建议，及时进行收集、回复和整改。吸纳社会力量，聘请了7名义务监督员，参与对宣城市区门店商品质量、安全、卫生、服务意识、现场管理的实时监督。促进门店管理工作的进一步改进和提高。
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6、加强党建工作，建设精神文明。公司结合经营实际，积极开展“科学发展观”教育活动，2012年公司党支部培养入党积极分子9名，发展预备党员3名。
四、2012年工作中存在的主要问题
过去的2012年虽然取得上述五个方面工作的提高，但也存在十分紧迫和严重的问题与不足，值得我们需要认真反思、总结、改进。
（一）门店运营基础差，公司经营核心竞争力较弱。
1、门店缺乏责任性，基础工作执行力差。
（1）要货乱：店长或处长缺乏对门店要货的审核，没有及时跟进商品排面量和库存天数的修正，导致周日无要货、过季商品、滞销商品继续要货、要货量为1只1包的商品补货，过量要货整箱退货等现象频繁出现。
（2）退货乱：许多门店的退货商品不归类、无外包装、单货不符现象不断，把退货当“垃圾” 不爱护商品的思想倾向严重。
（3）收货乱：个别店长极不重视收货把关，配送商品不清点总件数，盲目查询。直送商品质量、数量、帐务把关不严，如铜陵店的鸡蛋虚假自采、黄山二店的奶粉虚假入库，损失严重，教训深刻。
（4）陈列乱：有库存没出样、易盗商品不陈列、促销商品乱堆放没气势、季节变化排面不调整，已经成了许多门店的通病。
2、店长缺乏责任感，经营意识淡薄。
（1）在思想上：面对销售滑坡、经营上不去，亏损严重的实际情况，个别店长自加压力少、缺乏危机感和职业素养。
（2）在行动上：面对竞争和困难，束手无策、手段单一，等靠要依赖性强，主动出击、想方设法的少。如安庆、绩溪、无为、湾址店等。
3、商品质量缺乏把关，投诉处罚损失严重。
（1）门店区域跨度大，统一促销不适合区域消费实际。
（2）促销单品选择固化，特色不足、门店氛围营造不够，缺少轰动性效果。与国内大超市的营销特别是节日促销氛围的打造包括店内宣传、地堆陈列气势等相比距离还很大。
（3）促销次数多，品种杂，效果差。耗费了采购、市场部、门店大量精力。
（4）过多的供应商促销补差，负毛利多，造成系统数据失真、考核计算困难，间接影响门店的积极性。
5、商品结构差，管理不力，竞争力弱，隐患严重。
门店需要的畅销商品经常出现断货。一方面供应商实力有限随着门店越开越多货源已跟不上。另一方面许多必备商品一线品牌的采购都集中在个别供应商，成为断货瓶颈。
（2）商品缺乏精简，货架动销率低。采购引进商品缺乏动销把关，引进数量多淘汰少，部分商品门店无法出样。许多门店将近25%商品周转在120天以上成为高库存，结构性矛盾突出。
（3）退货多，已经严重影响了采购供应链的建设。2012年物流中心处理门店临保、高库存商品1400 余万元，综合退货率超过5%，对物流运输、库位存放、人员工作量造成空前的压力，也对供应商造成了很大压力。管理能力低下，负面影响大，教训极其深刻。
（二）总部办事效率低，缺乏有效的管理手段与处事责任。
1、因缺乏有效的监督与考核，门店反映问题得不到总部相关部门及时的回复与处理。特别是工程设备的维修、问题商品的处理、物流查询的答复等。2012年门店消防工程建设不符合规范被处罚9起金额11.6万元（不包括1.4万元慰问金）。
2、因缺乏有效的选址定位和整改手段，宁国、广德、安庆、湾址、无为等部分门店租赁成本高、经营业绩无法保本，亏损严重。
3、因缺乏有效的标准和检查，运营工作重心不突出，忙于事务应付，缺乏深入门店日常检核，真抓实干。特别是在如何提升门店经营业绩方面，缺乏方法措施、蹲点跟踪。公司发展三年尚无一个可复制学习的标准店和样板店。
4、因缺乏有效的管理机制和手段，人力储备和基础管控堪忧。
（1）店长、处长、课长人才梯队出现断层，需求处于瓶颈状态；门店基层员工综合素质偏低、员工流失率高、后备力量薄弱等问题已经制约了公司的健康发展。
（2）费用管控不严。特别是车辆费支出、库存物资管理漏洞大、浪费大。采购合同费用、扣点系统录入监督不严差错多。
五、2012年经营思路与工作计划
指导思想：2012年确定为公司“质量化经营年”。
基本思路：块状发展，打实基础；创新思路，整改挖潜；规范管理，重抓效益。
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发展目标：块状布点，区域垄断，巩固市场为主线，重点发展黄山地区和宣城乡镇、社区店。计划新开门店7家，其中：7000平米以上大卖场2家（歙县店、休宁店），宣城市区及周边乡镇标超5家。建造物流中心5000平米，生鲜配送中心1000平米。
为完成2012年的经营目标和发展目标，我们应从以下五个方面务实展开工作：
一、必须始终树立三个“一”思想。
1、坚持一个中心。一切工作必须以有利于经营、有利于管理、有利于提高企业效益为中心而展开。
2、打造一支团队。努力建设一支专业、务实、和谐、有责任感的年轻的台客隆管理团队。
3、营造一种氛围。努力营造一种既重过程更重结果，既紧张又快乐，既有压力又能进步的积极向上的台客隆企业工作氛围。
二、加强运营管理，创新求变，真正提高门店经营能力。
1、制定运营标准，加大检核力度，实实在在提高门店基础运营质量。运营部要采取现场示范抓基础、蹲点协助抓经营。计划打造府山店、青阳店、繁昌店、西林店运营标准店4家。
2、拓展思路，大胆整改，解困门店经营。对达不到保本要求亏损严重的安庆店、广德店、旌德店、湾址店必须有计划地逐一进行调整，通过整合经营品项、“外引”经营项目、扩大生鲜自营、放权经营甚至撤并等手段达到解困之目的。
三、扩大采购渠道，改变促销模式，提高核心竞争力。
1、逐步建立中央采购与区域采购体系，组织人员，合理分工，加快推进。
（1）面对现实，推进地采保供应。增加门店当地区域供应商的合作，争取当地供应商资源，促进高效补货，增加单店促销活性，实实在在来降低门店的商品缺货和退货，提高门店竞争力。
（2）调整促销模式，尝试总部统一促销与门店单店促销每月一期的新模式，促进采购能集中精力扩大单品促销力度与吸引力，实实在在来提高门店的促销效果，力争2012年促销占比达到18%以上，有效降低促销商品退货率。
（3）重抓生鲜自营，打造门店经营亮点。2012年计划建立1000平米生鲜配送中心，设立生鲜经营公司，扩大门店生鲜自营的比重。推行生鲜早市与夜市的共性促销，增加经营活性。同时为公司实施“农超对接”提前做好准备。
四、创新思路，大胆尝试，建立制度，突破四大管理瓶颈。
1、建立新的可操作性强的门店经营考核责任制，行政副部长以上人员的绩效考核责任制，物流中心人员的考核责任制。
2、成立新品审核委员会，建立采购新品审核制度，防止“病从口入”，加强商品管理。
3、设立“品类管理”小组，通过强化对商品贡献率的系统数据分析，精简单品经营数量，特别是经销供应商单品的精简，门店开业二个月后的商品结构分析与调整。推进门店商品配置的优化，提高货架动销率，降低商品退货率。
4、调整或完善软件应用功能，满足企业个性化管理需求。
（1）单店的公司化运作支持系统，包括促销调价、费用录入，地采供应商的结算对帐等功能。
（2）物流配送流程的改进支持。包括门店要货整箱商品与拆零商品自动配送分离、独立数据传输、门店独立验收，拆零商品的系统复检，减少物流发货差错，加快门店验收速度等。
五、健全标准，加强培训，完善人事考核，推进企业文化建设。
1、完善规范化、手册化的企业流程和制度。包括：采购、运营、人事、培训、信息、财务、维修、物资、物流等流程和制度。
2、建立“企业职工代表大会”制度，促进企业内部的民主管理和法制治理。
3、建立长效学习与培训制度，加快后备梯队的培养。
（1）建立师资力量、课建制度、培训计划，不断提升干部员工业务素质和综合管理水平。
超市生鲜采购工作计划范文第5篇
随着收入增加和食品安全意识的提高，新兴零售业业态——超市的出现， 中国 城市消费者有更多可供选择的购买生鲜农副产品的场所。哪些因素会 影响 消费者选择购买场所的行为？在各大城市政府政策的积极推动下，迅速 发展 起来的超市有无可能逐渐取代农贸市场和个体摊贩，成为城市居民购买生鲜农副产品的主要场所呢？超市的迅速扩张，不断扩大生鲜农产品经营范围的做法，是否有助于我国加快实现零售末端 现代 化的速度，确保消费者可以获得价廉质优的生鲜农产品？未来的超市是否会成为带动千万家农户走向农业现代化的龙头 企业 呢？这些对于消费者、零售业者和政策制定者有着密切联系的 问题 ，至今在中国尚未有人做过富有说服力的实证 研究 。本文拟通过对超市的研究，北京市消费者购买蔬菜行为的调查，建立Logit选择模型对调查数据进行定量 分析 ，来研究超市对生鲜农副产品销售的影响，以及消费者在何种的条件下才会选择超市购买生鲜农副产品。
关键词： 超市，生鲜农产品， 消费者购买行为
一、问题的提出
生鲜农副产品（以下简称“生鲜”）是中国消费者除粮食以外最主要的食物营养来源，在日常生活消费中占有十分重要的地位。改革开放以来随着农产品流通体系由计划 经济 体制向市场经济体制过渡，传统的生鲜流通体系也逐渐向现代化转变。伴随着城市居民生鲜消费需要的变化，超市生鲜经营随之诞生并迅速发展，对集贸市场发起了挑战。
20世纪80年代北京、上海等大城市相继放开了由国家控制的生鲜价格和由国有体制占主导地位的流通体系以后，农贸市场成为中国城乡生鲜流通的主要渠道。但是农贸市场的经营主体是个体商贩，人员构成混杂，流动性大，质量监控管理难，安全责任可追溯性差，生鲜安全性的隐患很大。同时农贸市场的存在给城市的土地利用、发展规划、 交通 安全以及环境卫生带来了一系列的问题。为此，2000年以来北京、上海、深圳等大城市都相继制定有关政策，推动农贸市场超市化改革的进程。
生鲜同消费者日常生活关系密切，是购买频率最高的商品。在大城市消费者往往会把超市是否经营价廉物美的生鲜作为购物场所的首选条件。因此超市的“生鲜区”被称为超市经营的命脉，是”集客力”的重要来源（Alexandre, Gohin & Herve Guyomard ／2000）。中国加入WTO后，跨国超市集团纷纷涌入，超市之间的竞争越发激烈，为此，生鲜经营就将成为国内外超市争夺的重点。（Thomase R.& Julio A /2002； 胡定寰和俞海峰／2003）。
根据国际上的经验，随着城市、经济和商业的发展，超市将逐步取代农贸市场成为城市居民购买生鲜主要场所（Dave D. Weatherspoon ＆Thomas Reardon／2003）。在中国经济和城市化进程取得一定的成就以后，传统农贸市场的生鲜经营与消费需求和城市发展之间的矛盾日益显露和加深，新兴的超市生鲜经营已初具规模。然而，超市是否能取代农贸市场成为中国城市生鲜零售的主渠道？有哪些因素会影响城市消费者选择超市购买生鲜呢？虽然，这些问题的回答有助于解决城市规划，零售业现代化，食品安全，以及增强超市内部竞争力等问题，可是至今还没有人对它们进行比较深入和全面的研究。
本研究主要以北京为例，研究中国城市生鲜经营超市化的趋势，并通过对北京市民蔬菜消费现状调查 1 和样本的实证分析来研究城市居民生鲜消费趋势和消费行为的影响因素。北京作为中国的首都，商业十分活跃，正在向国际大都市迈进，北京生鲜经营模式的改革和创新在全国具有代表意义。通过对北京市生鲜流通和经营趋势的研究，有助于我们了解其他城市的情况及存在问题，同时可以为其他城市生鲜经营超市化提供借鉴。
二、相关的 研究 成果
三、中国超市的发展过程
四、超市的生鲜经营
表1、中国主要城市消费者购买超市生鲜的比例（%）
城市
菜蔬类
水果
配菜
生鲜合计
北京
8.7
3.1
2.9
14.7
上海
9.0
8.2
3.0
20.2
广州
3.1
2.7
2.2
8.0
重庆
3.2
2.0
1.8
7.0
武汉
6.9
4.0
3.0
13.9
西安
1.9
0.6
1.4
3.9
沈阳
2.2
1.5
1.0
4.7
资料来源：2001《 中国 连锁经营统计年鉴》。
尽管现阶段超市经营生鲜的比率还较低，但它们的优势已经逐渐显示。特别是随着收入水平的提高，消费者对生鲜质量关注度正在上升，对价格敏感性逐渐下降。根据我们对北京市居民蔬菜消费的调查结果表明（图1），在买菜时，收入水平越高的消费者对菜的质量关注越高，而对价格的敏感性越低。在家庭人均月收入低于1000元时，消费者几乎只考虑价格，他们只能选择去价格低的场所购买蔬菜；而家庭人均月收入达到8000元以上的消费者几乎不关注蔬菜价格，他们追求生鲜食品高质量和购物的便利性和舒适性。当家庭人均月收入超过3000元时，消费者买菜时对质量的关注程度超过价格。
注：…………买菜时优先考虑质量；……■……买菜时优先考虑价格
图1、不同收入消费者买菜时的考虑因素
表2、 不同收入消费者的消费趋势
收入水平
平均每周购物时间（小时）
愿意购买超市净菜的比例（%）
考虑购物环
境的比例
（%）
平均可以接受的
超市与菜市场蔬
菜价格比（%）
<1000
3.0
0.0
0.0
111.3
1000~2000
3.8
11.6
2.3
109.5
2000~3000
3.0
30.9
25.5
112.2
3000~4000
2.1
30.8
30.8
114.5
4000~5000
1.6
55.0
35.0
111.3
5000~8000
1.9
62.5
50.0
110.7
8000~10000
1.3
50.0
50.0
119.2
>10000
1.1
66.7
88.9
126.1 资料来源：作者调查
五、超市消费者生鲜购买行为的 分析
中国超市生鲜经营面临来自于两方面的竞争，一方面是农贸市场中的个体商贩，另一方面是连锁超市同行之间。前面我们已经提到，超市在竞争中能否取胜的关键是客流量，而门店客流量的大小要看生鲜经营是否有竞争力。因此， 研究 超市消费者生鲜购买行为，有助于我们了解连锁超市在何种条件下才有可能取代农贸市场。
为了找出哪些主要因素 影响 消费者选择超市或农贸市场购买生鲜，我们采用了计量 经济 学中的分类选择模型。在回归模型中当因变量只取两个不同的值时，就是一个二元选择模型（Binary-choice model），假设每一个体都面临二者挑一的选择，并且其选择依赖于可分辨的特征。如果对这种选择运用线性概率模型进行研究，模型的回归形式为：
εi=相互独立且均值为零的随机变量
对该模型不论是采用普通最小二乘法还是加权最小二乘法进行估计都违背统计的无偏性和一致性，因为因变量不遵循统计学上要求的正态分布，有最小二乘法和加权最小二乘法估计出的系数的标准差和t检验值不适宜于统计学的假设检验。我们采用Logit模型进行回归分析。
Logit模型采用的是逻辑概率分布函数（cumulative logistic probability function），他的具体形式为：
这个回归方程中的因变量是做某一特别选择的机会比（odds）的对数。Logit模型的一个重要优点是它把在（0，1）上预测概率的 问题 转化为在实数轴上预测一个事件发生的机会比的问题。Logit模型是用来解决因变量只有两种选择且不连续的选择问题。
根据上述 理论 框架和假设，我们建立如下的消费者生鲜消费选择行为模型，加以验证。
消费者选择去超市购买生鲜食品=f（收入水平、生鲜的质量、价格、市场发育程度、消费者特征、每周购物时间、其他因素）
式中的收入水平指城市家庭人均月收入；生鲜食品的质量和价格是消费者对超市和菜市场生鲜食品的质量和价格比较的虚拟变量；消费者特征包括消费者年龄、性别、 教育 程度以及食品安全意识等；市场发育程度指距离消费者最近超市的距离；购物时间是指消费者平均每周的购物时间。样本数为200个顾客，他们分别在北京市小白羊超市的20多个门店中随机调查中获得的。
3、实证 分析 结果
表3列出了城市居民生鲜消费选择模型的估计结果，由表可以看出多数参数均达到显著水平且与预期的结果一致。在此分别对表中结果加以分析。
（1）收入的 影响
表3中家庭人均月收入变量系数为正值，且达到显著水平，表明家庭人均月收入越高的居民去超市买蔬菜的概率越大。在其他条件保持不变的情况下，消费者家庭月收入每提高一个等级，他们选择超市购买蔬菜的概率提高19%。随着生活质量的提高，消费者会追求购物的安全性、便利性和享受。在城市居民收入稳步增加的基础上，越来越多的消费者会选择超市蔬菜。
（2）价格和质量的影响
表3中超市蔬菜价格系数为负而且影响比较显著，这表明价格仍然是影响超市蔬菜消费的重要因素，超市蔬菜价格越高，去超市买菜的人就越少。在其他条件不变的情况下，如果消费者认为超市蔬菜比菜市场便宜，则他选择超市买菜的概率提高58%。超市蔬菜质量系数为正，且显著，这表明超市蔬菜的质量对消费者的需求也有比较显著的影响，超市蔬菜质量越好，去超市买菜的人就越多。在其他条件不变的条件下，如果消费者认为超市蔬菜质量比菜市场好，则他选择超市买菜的概率提高68%。
（3）消费者特征
消费者的教育程度、家庭人口数、年龄、每天工作时间等特征对他们的消费选择都有影响。表3中教育程度的系数为正并达到显著水平，这表明教育程度越高的消费者对购买蔬菜的安全性、便利性、舒适性要求越高，去超市买菜的可能性越大。在其他条件不变的条件下，消费者教育水平每提高一个等级，则他选择超市买菜的概率提高0.74%。
年龄的系数为负但不显著，这表明消费者年龄越大，去超市买菜的概率越小，但年龄不是影响超市蔬菜购买选择的主要因素。年龄对消费的影响主要表现在不同年龄的人的消费观念和方式不同，年轻人接受新兴事物能力强，思想转变快，年轻人引导消费观念的更新。年轻人明显比老年人更接受超市这一新兴的零售渠道。30岁以下消费者去超市买菜的比例比50岁以上消费者高40%， 目前 超市生鲜的主要消费群体是中、青年人。
（4）购物时间
每周买菜时间系数为负且达到显著水平，购物时间和选择超市买菜呈显著负相关，这表明购物时间越少的人去超市买菜的可能性越大。在其他条件不变的前提下，消费者每周购物时间每减少一小时，则他们选择超市买菜的概率增加29%。
（5）市场发育程度
表3中最近超市的距离系数为负，也比较显著，市场发育程度和选择超市买菜呈显著负相关，这表明在其他条件即定的情况下，消费者离超市越近越有可能去超市买菜，消费者居家离最近超市的距离每减少1米，则他们选择超市买菜的概率提高0.3%。
表3、 居民超市购买蔬菜行为的Logit选择模型回归结果
解释变量
模型1
模型2
家庭月总收入
0.19
（1.47*）
0.22
（1.66*）
教育 程度
0.74
（2.67***）
0.68
（2.44***）
年龄
-0.05
（-0.22）
-0.06
（-0.27）
超市蔬菜的价格
-0.58
（-1.53*）
-0.57
（-1.51*）
超市蔬菜的安全性
-
-0.50
（-1.16）
超市蔬菜的质量
0.68
（1.80**）
0.53
（1.33*）
最近超市的距离
-0.003
（-1.36）
-0.003
（-1.37）
每周购物时间
-0.29
（-1.89**）
-0.31
（-1.99**）
常数项
-1.14
（-0.78）
-0.37
（-0.23） 注，括号内为Z值；
*，**，***表示该变量的系数在0.1，0.05，0.01的可信水平下显著不为0。
六、 小 结
我国的超市发起于90年代，进入21世纪以后，随着国际连锁超市集团进入，我国超市之间的竞争开始达到了白热化的程度。
按照发达国家和部分 发展 中国 家的经验，在国民 经济 发展到一定水平以后，超市就会逐渐取代农贸市场和个体商贩，在生鲜零售业中占据统治地位。虽然到 目前 为止，在我国超市经营生鲜的比例还不高。然而，随着消费者收入提高，食品安全意识的增强，以及超市本身为了吸引消费者而努力做好生鲜经营，超市进一步扩大生鲜农副产品的销售数量和范围，逐步地取代农贸市场和个体经营商贩将成为一种必然的发展趋势。关键是，我们不仅需要认识这种趋势，更加重要的是如何有效地利用它来为发展我国农业和实现城市 现代 化服务。
多年来，如何引导千万家小规模农户走入 社会 主义大市场 问题 一直没有能够得到有效解决。许多人提出通过农业产业一体化，通过龙头 企业 来领导农户走进社会主义大市场。问题是，我国农产品加工企业规模都不大，经营的范围也不宽，能够发挥龙头作用非常有限。
目前随着超市的发展，大规模超市集团的出现，以及超市具有建立稳定的农副产品供应基地的内在需求。在外因和内因的推动下，我国超市集团很有可能取代农产品加工企业，而成为我国最大的， 影响 最深的农业产业化龙头企业。为此，有关政府部门必须给予重视，并制定相应的指导政策。
参考 文献
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