现金管理论文范文第1篇

[论文摘要]本文论述了财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施财务集中管理的措施。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。

[论文关键词]财务集中管理；问题；因素；措施

企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。

实现财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。

实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。

一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题

1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。

2.明确财务集中统一管理的主要业务流程，并制定必要的规章制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定，主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。

3.建立先进、安全的资金结算管理网络。集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大，资金运行速度快，没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。

4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力。可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。

5.配备一支高素质的财务管理人才队伍。集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才，这是财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证，具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。

二、企业集团财务集中管理应考虑的因素

1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成，集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权，才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制，那么财务集中管理只能是空中楼阁。

2.企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理，财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等，同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此，财务集中管理不仅要求企业财务人员具有一定的管理水平，信息技术的应用也应达到一定水准，否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。

3.财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中，在业务发生的同时，使信息直接进入总部财务，如销售数据采集后，通过应收账款系统到达总账系统，通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部，这样可避免出现信息孤岛。

4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下，信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确，必须建立多层次的财务控制主体，包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度，通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。

5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团实行财务集中管理、控制后，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响。因此，在实施财务集中管理时，必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性，将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。

三、企业集团实施财务集中管理的措施

1.实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心，是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。

2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学；而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。

3.实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监，委派财务总监的职责应包括：负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时，委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。

4.实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并根据企业自身情况选择控制重点。此外，为保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。

5.利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种：一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。

6.统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，应制定统一的企业集团财务管理制度，如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等，此外，还应利用现代信息技术建立计算机网络系统，提高会计信息质量。

现金管理论文范文第2篇

一、我国国库现金管理的功能特点【

内容回顾-国库现金是指已经缴入人民银行国库单一账户，暂未支付的财政资金余额。国库现金管理是指财政部门在国库正常支出和资金绝对安全的情况下，特定的制度安排，对国库现金定向操作，以最大收益的业务。其操作原则是要“三性”

《怎样写国库现金管理拓展对策探讨论文范文》由会计整理提供,转载请保留地址： 继续阅读：怎样写基于因子浅析论文范文法的物流行业上市公司财务绩效探讨论文范文

（二）国库现金管理追求更高的利息收益 国库现金存量是来自税收，是公共财政资源的一保值、增值，资金使用效益的最大化。考量。国库现金管理的操作方向宏观调控的政策方向保持一致性，绝对的宏观经济效益，因小失大，得不偿失。

（三）是当年因时间差、季节差形成的暂时应支付而未支付的预算支出是当年国库资金在收入和支出上的时间错位来做短差。不对的。浅析【

现金管理论文范文第3篇

1．加强思想上的重视，创新资金管理模式

企业管理者应该从思想上高度重视对企业资金的管理，在企业内部营造一种从上而下的良好的资金管理氛围，不断改变传统滞后的财务管理观念和管理模式，采用创新型的资金管理模式。企业管理者应将时间价值观念渗透到企业经营生产中的每一个环节，树立严格的实践价值观，这样有助于保证企业的资金运作与市场变化相适应，更利于企业及时抓住机遇，从而大大降低企业的风险和损失。此外，企业管理者还应顺应时展的潮流，树立现金流量的资金管理理念，密切关注企业每一笔现金流量的相关信息，根据不同阶段编制出相对应的现金流量计划，制定出明确的长短期现金流量预测报告，确保企业资金的良性循环。

2．强化监督机制，完善内部审计制度

企业资金管理的顺利开展，必须具备完善的财务监控和内部审计制度。因此，企业管理者应不断健全财务监督与控制体系，完善企业的内部审计制度。企业的内部审计制度，可以在很大程度上对企业资金管理进行严格监督，企业财务资金管理进行科学有效的考核，是对监督约束机制的进一步强化，确保预算取得实效。企业内审力度不够，严重影响了企业的资金管理效果，因此，企业内部必须依据自身的发展情况，建立高层的内部审计制度，并配备专门人员，将内部审计作为一个独立的部门单独设置，明确职能，在此基础上进一步健全内部审计监督考核制度，确保企业财务信息的真实可靠。同时，要重视企业内部的过程性审计和监督，变传统的“事后监督”为事前、事中和适时监督。

3．优化资金筹资管理，提高资金使用率

企业必须进一步加大资金需求量的科学预测，合理选择筹资方式，不断优化资金筹资结构。采用科学的定性预测法、趋势预测法、销售百分比法等方法进行资金需求量的预测，企业应根据自身实际发展情况，充分考虑各种筹资方法的优缺点，选择适合自身发展的资金需求量的预测方法。在采取某一种或多种筹资方式时，企业应对资金来源属性明确划分，保持良好的信誉；企业应时刻关注内外部市场环境，对筹资风险进行科学估算，从而选择合理的筹资方式，降低筹资风险，提高资金的有效使用率。

二、结论

现金管理论文范文第4篇

企业进行生产经营活动的大致过程为：货币支出—原料、设备、劳动力支出—产品生产—产品销售—得到收入。从这个角度看，企业的生产经营活动实际上也是货币流动的一种，与金融活动的根本特质不谋而合。实际上，金融活动也始终贯穿与企业的整个经营管理活动中，对现代企业来说，金融活动能够在一定程度上保证企业的持续稳定发展。具体可以从以下三个角度分析。其一，资金是企业进行生产经营活动的主要基础，其来源形式也多种多样，主要由银行贷款、负债融资、原有资金等。其中，原有资金的来源主要是企业股票的发行，需要明确股票的相关性质、发行过程、基础作用、发行价格等；企业进行银行贷款之前需要明确贷款政策、贷款利率、贷款限期等；企业进行负债融资也需要明确股票的相关问题。所以，金融管理在企业融资方面有着举足轻重的重要作用。其二，企业在投资过程中，不仅可以运用扩大企业规模的传统方式，还可以利用股票进行企业投资，另外，信托投资也是当前主要的投资方式之一，因此，在这个过程中，明确金融市场的变化情况便非常重要，一旦企业判断与决策出现失误，便很有可能导致企业蒙受巨大损失。其三，在我国国民经济发展的过程中，企业所发挥的作用非常重大，所以，企业需要尽可能的保证生产与经营的有效性，以促进国家经济的持续与稳定。因此，企业在进行相关经营管理时，需要严格遵守国家的金融管理制度，还要在最大限度内完成工资基金、资金、清算等相关管理。

二、现代企业经营管理中如何应用

金融管理现代企业金融管理的过程中，仍然存在企业要债难度大、对银行信贷的过度依赖、企业本身内部的金融资本结构有问题、金融管理技术缺乏先进性等一系列问题。因此，笔者对现代企业经营管理提出以下几方面应用金融管理的建议。首先，对企业中的预算编制进行严格规范。预算编制前，需要对证据的查询与收集工作进行系统强化，以提升预算编制的真实性；编制过程中预算不能被轻易改动，若一定要改动，需要严格按照程序进行，以提升企业对资产的约束力；针对企业中出现的虚报预算，企业要对其进行严格处罚。其次，完善企业内部的财务信息管理体系，实现企业的精细化管理。随着科学技术的不断发展，企业内部也需要发展信息技术，以帮助企业实现财务管理的统一化与科学化。企业进行财务信息管理不仅能够保障企业财务管理的统一性，还能够使企业内部的管理工作有效加强、促进企业的进一步变革、使企业内部的相关制度得到有效完善。再次，企业需要指派专门的人员进行金融管理。尤其是企业的贷款回收方面，需要成立专门的科室，相关的管理人员需要承担贷款回收责任，也需要明确贷款回收的具体权利与义务，还要在回收过程中对企业进行合理的风险评估，并根据企业的具体情况制作出科学的分析表，帮助企业实现贷款回收的合理高效。之后，企业需要对企业信用的评估进行策略方面的合理拟定。企业在进行交易的过程中，需要实际了解交易另一方的经营状况，比如产品的生产是否符合标准、企业内部资金流通是否顺畅、经营效益是否优良等，并将其作为交易过程的必要参考，以降低企业的交易风险。最后，企业需要探索新型的融资方法，比如直接上市融资。这种融资方法与银行贷款相比，其要求相对较低，同时也能够帮助企业完善高科技的投资项目。

三、结语

现金管理论文范文第5篇

1现金退出制产生的企业背景

企业集团是指以资本为主要纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司以及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。但是，我国的企业集团是特定时期和特定环境下的产物，大多在比较松散的生产协作基础上建立，或由行政管理机构转变形成。随着集团化的不断深入，原本属于母公司的，并且能给母公司带来现金流的大量优质资产被不断涌现的成员企业所瓜分。但由于各成员企业都有着独立的业务领域，和母公司之间业务联系不够紧密，致使母公司在缺乏必要资产支撑的前提下现金流急剧减少，很多从集团整体利益出发需要进行的改、扩、建等项目因母公司缺乏资金而搁浅，而成员企业对这些项目往往漠不关心，或担心影响自身的经营效益而不愿意投入。集团的整体效用由于现金集中管理制度的缺失而逐渐弱化。为此，很多集团公司都对解决这些问题做了许多实践性的尝试，某集团公司提出了一种称为“现金按时退出制”的资金集中管理模式，对一些特定类型的集团公司还是具有一定的参考借鉴意义。

2现金按时退出制的主要内容

现金按时退出制是该集团在多年经营发展中，不断实践、积累、提炼，最终创造出来的一套与自身相适应的资金管理方法。现金按时退出制的重要理念就是一个企业能否定期形成有效的大于投入量的现金回流是评价其经营成败的关键。为此，要求集团下属的全资子公司在每个月的固定时间（一般为月末）将经营中产生的增量现金按一定的比例上缴给母公司，从而使母公司拥有一个合理可控的现金流，便于按计划合理的使用分配现金。

为了现金按时退出制顺利和有效地实施，集团另一个重要的措施就是各全资子公司的第一负责人（一般为分厂厂长）的工资金额与企业业绩相挂钩，依据“现金按时退出制”上缴相应规定的现金。为了简明有效的对子公司进行业绩考核，集团根据自身情况设计出三个考核指标，其中有两个都是关于现金流的指标。

第一个指标，上缴规费，就是指子公司每个月按规定上缴的金额。子公司一般将其60％的利润换算为规费。

第二个指标，利润指标，主要指子公司每个月应当达到的利润额。

第三个指标，入库变现率，这个指标是该集团自己设计出的一个考核指标，入库变现率＝产销率×销售回款率。当然，这里的入库变现率也是指当月的入库变现率。

以上三个指标的计算独立于会计核算体系，通过内部建立一个完善的以车间核算为基础的统计信息系统进行计算考核。三个指标的考核权重并不是固定不变的，而是根据企业（子公司）的发展目标而相应调整的。当集团希望某个分厂进行新业务或扩大再生产时，制定指标时就要考虑下一期的资金投入情况，为了利用利润开拓市场或扩大再生产，对上缴规费的数额和权重都会相应调低。三个指标每个月考核一次，每个季度调整一次，每次调整都以上一次为基础，指标制定后，在执行期是严格不准改变的。

厂长的工资与这三个指标的执行情况完全挂钩，指标的完成情况直接关系到该厂厂长的当月工资。首先要确定厂长的工资基数，工资基数主要与销售收入相关，由本年的销售收入、利润率、成本等数据统计出来，再与下一年公司发展计划相结合制定。每年年初各子公司先各自向母公司上报今年的经营目标，母公司再根据其子公司自身情况按不同层次目标综合制定出厂长的工资基数。该集团现阶段也在考虑进一步的改进，准备将行业的景气程度纳入工资基数制定体系。举例说明一下，假设某季度母公司设定三个指标的权重分别是50％、30%和20%，其中一个分厂厂长的工资基数为每月5000元。如果该厂长这个月顺利完成三个指标，他本月的工资就为5000元；如果月末他没有按时上缴规费，其它两个指标都完成了，他本月的工资就是2500元；如果他一个指标都没完成，他这个月就没有工资。这种工资与业绩相挂钩的方法大大提高了厂长的执行指标积极性。

3现金按时退出制的特点

第一点，集团的现金按时退出制主要针对全资子公司。由于是全资子公司，在利益分配上不会出现股权分散所引起的各种矛盾。

第二点，实行现金按时退出制一定是盈利的公司。也就是说，只要子公司存在，它年度的经营目标一定是要盈利，从而确保现金按时退出制得以顺利实施。这一点体现了集团抓住市场，一切围绕市场运作的经营理念。

第三点，由于业绩指标考核这套账务是单独的记录的，也就是说，业绩考核是一套报表，财务是另一套报表，并且两者并不冲突，从而避免了企业在财务和税务上所受到的种种制度约束。

第四点，现金按时退出制是一套非常个性化的现金循环制度，它三个指标中上缴规费和入库变现率都是集团自己设计出的，具有极强的适用性。从每月上缴规费的情况就可以基本上分析出该子公司的经营状况，如果无法按预期目标上缴，则可以提前发现其经营中存在的问题。同时规费的上缴是实实在在的，这就可以防范虚假的会计报表盈利。

第五点，对资金投放实行统一管理，子公司投资项目和扩大再生产所需资金由母公司审批划拨，同时，以一种模拟贷款的形式确定子公司使用资金的成本。

第六点，厂长工资与业绩挂钩对提高厂长积极性和公司业绩有正面的作用，可以保证指标有效的执行。

总而言之，现金按时退出制在该集团取得了巨大的成功，其积极性和创造性是不可否认的。其最大的成功就在于该集团结合自身的实际情况制订了一套既具合理性又具权威性的业绩考核指标体系。指标制定的合理性是指母公司要根据各子公司的具体情况，从实际出发，合理考虑多角度、多方面的因素来制定与企业相适应的指标体系。指标的权威性是指当指标设定好后，在执行期内严格遵守指标，不能随意更改，不为主观方面找借口。集团从实际出发，不按教条做事，设计出了一套与企业配套的企业现金管理指标，并在生产运营中严格执行。

4现金退出制对我们的启示

现金按时退出制对其他集团还是具有一定的启示作用。特别是现金按时退出制所具有的一些特点，对其他集团改革或设计资金集中管理和考核制度，解决集团母公司资金枯竭的问题具有非常强的现实意义。其他集团也可以利用这种上缴下拨资金的模式，结合自身的经营特点制定具体的操作方法和现金循环管理制度，并在全集团内部加以推行，强化资金集中管理力度，形成更为有效的业绩考核体系。但以下几点是我们在积极借鉴现金按时退出制时应当重点关注：

(1)以市场经济为基础，培养先进的经营理念，树立起一套实事求是以市场为中心运作发展的企业文化。在市场经济下企业应当以市场为中心，一切围着市场转，抓住机遇拓展市场，而不应当为企业不佳的业绩找借口。要让真正的市场经济的精神深入每个基层干部心里，要让每个人行动起来；有市场的，加大力度扩大市场；暂时没市场的，抓紧时间寻找市场、创造市场。(2)实行一把手负责制。集团下属单位的一把手，即主要负责人的工资应当与其单位业绩完全挂钩，并且制定后要严格执行。单位的业绩与单位领导的收入挂钩可以督促单位领导全心全意投入企业的经营中，使其分享企业发展带来的收益，同时也承担不良经营带来的恶果。

(3)制定合理的考核指标。这一点与上一点密切相关。只有科学合理的制定考核指标，才能既有效激励单位领导投入工作，又不会因为不切实际的目标让单位领导丧失信心或让企业发展停滞。

(4)突出重点的考核方法。对于不同的下属单位，其具体的经营情况是不同的，不能设定大而全的考核指标，对各单位应当进行个性化指标设置；既避免了过多指标考核的烦琐和无效，又不能反映出本质性的经营问题。各单位现阶段经营中有什么问题，这些问题就是考核的重点。当问题解决、变化后，考核重点随之相应调整。

(5)资金按时返回。母公司投入和企业流出的资金在规定时间安全的返回是企业持续稳定发展的必要条件。集团应加强时点考核，严格收支两条线的管理，有效集中利用好现金资源。

当然，任何事物都有两面性，因此其他企业在借鉴时还需充分考虑以下因素：

首先，各个企业的企业文化各不相同。现金按时退出制是在集团的经营发展中产生，是与集团的企业文化紧密相联系的。不同的企业具有不同的企业文化，在该企业它可以非常顺利的执行，到其它企业它的执行力度可能就要大打折扣。实际上现在该集团的执行力度之所以如此强，在很大程度上是由于现阶段该集团实际还处于一种集权管理的方式。集团领导层制定的战略可以很快很好执行，这为现金按时退出制的执行打下了坚实的基础。但在许多企业这一点恐怕很难办到。同时由于这几年现金按时退出制在该集团成功顺利的执行，集团旗下的子公司都对此制度极其拥护。而在别的企业可能很难有这种氛围，别的企业的子公司往往不愿上缴资金，甚至几个子公司联合起来抵制这种制度，推行当然也不可能成功了。因此，任何先进的管理手段和方式都必须和实际情况相统一才能发挥真正的效力，也就是人们常说的“实践是检验真理的唯一标准”。

参考文献

［1］蔡江.企业集团资金管理模式微探［J］.长沙铁道学院学报(社会科学版)，2006,(3).

［2］陈金友.借鉴商业银行职能加强集团资金管理［J］.商业会计,2006,（4）.

［3］陈章盛.浅谈企业集团资金管理新模式-财务公司［J］.时代金融,2006,(10).

［4］王竹南.浅析企业集团资金管理和财务控制模式［J］.时代金融,2006,(9).

［5］李新.企业集团资金管理的问题、模式及对策［J］.山东经济,2006,(5).

［6］周仕通.基于系统动力学基础的企业集团资金管理研究［J］.云南财贸大学学报(社会科学版),2006,(4).

［7］陈凯.关于企业集团资金管理的几点认识［J］.会计之友,2006,(6).

［8］任楠.对企业集团资金管理问题的思考［J］.吉林财税高等专科学校学报,2006,(2).