管理层培训心得与总结范文第1篇

一、各级领导高度重视是培训工作顺利完成的基本保障

此次全国体校中级以下教练员分站培训得到了总局各级领导的高度重视。培训前期，竞体司多次与干部培训中心、各省承办单位协调工作，落实培训方案、课程设置、培训资料、讲师聘请、招生程序、通知、后勤保障等事宜，为培训班的举办打下了良好的基础；在培训实施过程中，国家体育总局干部培训中心领导分站前往现场对培训工作做出具体要求，对培训过程进行全程督导；承办单位各级领导非常重视培训筹备工作，其中湖南、河南两站承办单位的主管副局长与分管处长亲临培训现场，对来自各省市培训学员表示热烈欢迎，为培训班接待后勤工作提供了坚实保障。各级领导的高度重视是此次培训圆满完成的基础。

二、以“更新执教理念”为培训目标符合基层教练员的工作需求

根据各级各类体校基层教练员的工作特点、知识结构与执教能力情况，结合近年来教练员培训积累的经验，通过大量的前期调研，本次培训班的目标定位于“更新执教理念”。基层教练员长期封闭在体校工作，对当前运动训练的动态趋势缺乏了解，训练观念陈旧，方法手段落后。正如吉林某教练员所说，“我执教8年还是第一次参加培训，我训练的基本思路主要是依据我的教练员训练我们的那套……”，思想是行动的指南，教练员认识水平比方法操作能力更为重要，基层教练员不树立先进执教理念，很难为国家输送具有可持续发展能力的优秀苗子。基于此，此次培训紧紧围绕业余训练教练员的执教理念，对培训内容、教学方法、培训形式、讲师遴选与培训实施进行了系统设计，充分重视培训教学中的各个关节，一切从更新基层教练员“执教理念”的角度出发，确保培训目标的实现。从培训后学员的反馈意见与调研结果来看，基本上达到了预定的培训目标。

三、以业训中的重点问题为培训内容符合基层教练员的工作特点

为了在有限的学时内达成预定培训目标，按照总局竞体司要求，国家体育总局干部培训中心对培训内容进行了精选与设置，针对业余训练教练员的工作对象与特点，从专家库中遴选了理论功底深厚、扎根备战一线的国内顶尖专家与学者进行授课，紧靠业余训练需要解决的重点问题，具体安排了《青少年协调能力训练》、《青少年身体素质与技术训练》、《青少年运动员心理训练》、《青少年训练科学选材》、《执教理念与差异应对》、《现代竞技运动训练发展与创新》等6个专题讲座；每个专题讲座后都专门安排了专家答疑的环节，专家就学员提出的理论与实践问题进行现场解答，通过以上教学内容的研修与学习，基本上达成了预期培训目标。正如山西大同体校的一名教练员所说，此次培训改造了知识结构，开阔了眼界和视野，有效地更新了我的执教理念。

四、以集中培训与信息服务相结合的培训方式能有效地提高培训效率

针对此次培训时间紧、学员多、项目杂的特点，培训方法以专题讲座为主，课堂讲授是本次培训的主要教学方法，负责专题讲座的讲师都是国内相关领域的顶级专家，具备深厚的理论功底、实践经验与讲课技巧，在传授训练思想与方法的同时还为学员们提供了面对面的交流机会，加深了教练员对理念问题与实践操作的理解与把握。此次培训规模较大，有的班次学员超过300人。事实表明，对于人员较多的大型培训，专题讲座法取得了比较满意的教学效果。此次培训前，竞体司制定了专门的培训资料，培训结束后各承办单位负责将授课录像制成光盘，资料与光盘人手一套，培训学员回到工作岗位后，将利用这些资料给本单位或体校的其余教练员进行再次培训，向没参加培训的教练员传达本次培训的相关内容。通过这种集中培训与再次培训相结合的方式，能使一次性的集中培训在空间拓展、在时间上延伸，使本次培训信息能覆盖到全国各级各类体校大部分教练员，有利于培训效益的提高。

五、管办分离的管理模式能进一步整合培训资源

结合近年取得的培训经验，竞体司对培训管理模式进行了创新，竞体司负责制定培训长远规划、年度培训计划与培训质量的监督，同时通过“国家高水平体育后备人才基地”认定教练员培训标准对体校培训工作进行监管与督促。培训教学工作由拥有多年培训经验、优质培训资源与管理技术的总局干部培训中心负责，进一步提高培训的专业化水准。后勤保障工作由各承办单位负责。三位一体的管理模式分工明确、职责分明，管理模式上的创新能整合更为优质的培训资源为教练员培训服务，能充分利用地方体育局的资源来为培训服务，同时也为承办单位提供就近的培训资源，真正实现资源共享，效益双赢。

六、培训建议

调查显示，教练员对本次培训的满意度普遍较高，但有少数学员提出要进一步加大训练方法与手段的课时量，延长培训时间等意见。为了满足教练员的多层次需求，进一步提高培训质量，对今后培训提出如下建议：

1、进一步加强培训制度化建设。尽快出台《全国各级各类体校教练员培训管理办法》，并与“国家高水平体育后备人才基地”认定中培训要求、参赛资格、奖金、晋职、任职资格等方面挂钩，并制定体校教练员继续教育配套政策，强化后备人才处对体校教练员培训工作的监管力度。

2、进一步创新管理模式。依托国家体育总局干部培训中心专业化培训平台，根据运动项目的区域布局特点，在全国设立若干体校教练员培训基地，委托培训中心对基地培训工作进行检查、评估、监督、指导与管理。

3、进一步创新培训模式。扩大培训规模，增大培训覆盖面，加强培训系统性，适当延长培训学时，强化教练员培训的数量标准。逐渐实行分项群或分项目培训模式、保证培训的高质量，建议增加培训班次，控制课堂人数，适当调整理论与实践学时比例，逐渐增加操作实践性课程，丰富信息沟通渠道。

4、加强培训教材研发。加强培训教材研发，专门编写适合基层教练员工作特点的培训教材，加强教学案例库建设，开发音像光盘，网络资源等多样化教材资料。

管理层培训心得与总结范文第2篇

一．背景分析与关键问题分析

二．培训需求调查结果分析

1．基层员工培训需求调查结果总结

2．中层管理者培训需求调查结果总结，

3．高层管理者培训需求调查结果总结

三．培训目标

四．培训体系运作计划

1．课程体系

2．培训师培训

3．培训设施

4．培训管理制度

五．人才培训开发计划

1．确定人才需求

2．确定人才来源

3．培养的方式

六．培训课程安排与预算

七．培训业绩评价方法

1．培训体系运行计划评价指标

2．人才开发计划执行评价指标

3．培训课程实施计划的评价指标

一．背景分析与关键问题分析

xxx百货是一个高速发展的百货企业。在将要结束的2003年，公司先后开办了珠海店、兰州店、阳江店，积极筹备东莞店、连店等，这一年是公司前所未有的、发展速度最快的一年。2004年，xxx将继续在全国迅速扩张，对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工；二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的管理观念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题！

近几年，百货业发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间限制。在2003年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是具有行业特性的职位，如招商、分公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定2004年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。

二．培训需求调查结果分析

2003年11月，人力资源开发中心在深圳总部及三家分店（华侨城店、量贩店、华发北店）、分公司（管理顾问、音像）范围内开展了一次培训需求调查，共发出665份调查问卷，收回645份有效问卷。本次调查广泛收集了员工的实际培训需要、了解员工的工作心态和现状，为合理、科学的制定年度培训计划提供了充足的依据。

总部、分店、分公司基层员工认为：

1．需要进行管理知识培训的51%；

2．愿意休息时间参加培训的45.2%；

3．内部培训师对公司发展作用较作用以上的约50%；

4．个人可以承担培训费用的占32.5%,不承担费用的占51%；

5．认为培训能够提升工作绩效的占35%,不能够的占15.2%,说不定的占37.9%；

6．可以接受签订协议的占32.7%,不可以接受的占43.2%。

分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《百货业岗位技能》、《百货业营运知识》是必须的培训课程。

总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为：

1．个人可以承担部分培训费用的占35.8%；

2．培训能够提升工作绩效的占34.3%,不能够的占11.9%；

3．可以接受签订协议的占37.3%,不可以接受的占49.3%；

4．愿意利用休息时间参加培训的占50.8%,不愿意的占43.3%；

5．认为内部培训师对公司发展作用较以上的占52.3%。

从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。

公司高层管理者认为：

1．可以承担部分培训费用的占62.5%，

2．培训能够提升工作绩效的占100%,

3．可以接受签订协议的占87.5%,

4．愿意利用是休息时间参加培训的占62.5%,

5．认为内部培训师对公司发展的作用很的占62.5%,较的占37.5%；

6．现场评估培训效果最佳的占37.5%,闭卷考试的占37.5%,岗位技能测试的占25%。

公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影响力与领导风格》《如何授权》。

从问卷反映的其他数据还可以看出，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素质和管理技能。

三．培训目标

xxx百货迅速发展的2004年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支持，力求达成以下培训目标：

1．完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能；

2．执行人才开发计划，培养一批公司急需的中层管理者；

3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能；

4．为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件；

5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通；

6．积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。

四．培训体系运作计划

2004年，在既有的《xxx培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。重点开发一线员工（导购员、收银员、防损员）的业务技能与服务意识培训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。

培训师资的培养是2004年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法，2004年5月1日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。总部需要培训一批较高素质的公共课程培训师，各分公司（分店）需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。

2004年，继续完善培训设施，力争总部能建立一个独立的合适的培训教室，各分公司有自己的培训场地。总部应添置光学投影仪、摄像机、数码相机、便携式cd机、dvd刻录机等培训设施。

2004年，继续完善培训管理制度，根据执行反馈的情况修改现有的管理制度，增添新的培训管理制度。在整个公司（包括分公司）内部建立培训管理员体系，年底前达到每个分公司（分店）有一至两名素质较高的培训管理员，有一个运行良好的培训管理体系。

五．人才培训开发计划

近期人才培训开发计划主要以培训行业特色较浓的职位人才和具有很高协调能力和服务意识的中层管理者为主，包括营运经理、楼层主任、防损经理、防损组长、收银主管、收银组长、物管部，主任、财务主管等分公司（分店）中层管理者和总经理、副总经理等高层管理者，同时培养现有的中高层干部，提升其职业素质，提高其工作效率。通过培训开发，培养xxx自己的人才梯队，使公司的人力资源适应公司发展的需要。

较长远的人才培训开发计划则主要考虑到公司两年以上的人才需求，通过较长时间的培养完全融入xxx企业文化、独挡一面的人才。

人才培训开发计划的采取以下步骤执行：

第一步：确定人才需求

人才需求主要是依据两个方面的情况来确定。一是公司的新店开业计划。根据开业计划，确定适合分公司需求的人才；二是动态人才需求。公司的人才可能因员工离职、人才晋升、职位调动、公司发展部门增编等情况而出现的职位空缺。根据以上两种情况，人力资源开发中心统计整个公司所需要的人才。

第二步：确定人才的来源

人才的来源有两种方式，一种是内部竟聘、选拔。通过在公司现有的人力资源中选拔来实现人才需求，可激发员工的潜力，提高员工的积极性，而选拔的人才也更了解公司的情况，更易于融入整个团队当中。另一种方式是外部招聘。通过招聘选拔适合公司需要的人才，能及时满足公司的人才需求，并可以使公司获得较新鲜的观念、方法。

第三步：培养的方式

人才的培养采用以下方式，一是进行岗位锻炼，在岗位锻炼中由上一级管理者进行工作指导，这是一种最直接、迅速其岗位技能、积累行业经验的培训方式，；一是在不同岗位、不同的地区进行实习，通过此种方式，培养较高层次管理者的；一是按照职业素质模型对其进行培训，提高其职业素质，管理技能。

六．培训课程实施计划与预算

见附表一

七．评价方法

培训体系运行计划评价指标有以下三项：

1.培训课程开发数量；

2.内部培训师数量与技能；

3.培训制度及人员体系完善状况。

人才开发计划执行评价指标为人才培养数量与公司人才需求满足程度。

培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：

1．培训课程实施的数量；

2．员工素质及技能提高的程度；

3．员工满意度及士气；

管理层培训心得与总结范文第3篇

一、着眼发展，提高对企业教育培训工作的认识

核心竞争力的核心是技术，精髓是主导产品和服务，而主要载体是人。只有人掌握了高于竞争对手的技能和知识，企业在生产经营过程中才能形成不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的能力，从而形成核心竞争力。

住总集团领导深刻地认识到教育培训对“人才强企”战略的重要意义，因此，认真贯彻党和国家的方针政策及其关于继续教育、全员培训、促进发展的要求，在主持制定的集团中长期发展规划中，把搞好教育培训，提高员工素质作为一项重要发展举措，在人、财、物上不惜投入：企业减员，不减教育管理岗位编制；企业资金紧张，教育经费能够按期足额提取，不少一分钱；盘活资产，不动培训基地一份设备，一寸土地。几年来，我们遵照领导重视、部门负责、齐抓共管、全员培训的工作思路，一以贯之，常抓不懈，从而在教育培训上取得了一定成效。

二、重在落实，抓好教育培训的制度建设

企业员工的教育培训是人才队伍建设的重要内容，是一项系统工程，必须有建立健全的组织机构和完善的规章制度。

(一)建立健全集团教育培训组织机构

多年来，我们建立健全了集团和所属单位两级教育委员会，实行纵向分级管理、横向分工负责的管理体制。纵向上，集团教育委员会由集团公司董事长任主任、总经理任副主任，集团三总师、党政工团主要领导和劳动人事部经理任委员。教委会作为集团教育培训工作的最高决策机构，对教育中长期规划、年度工作计划及重要政策进行研究决策。各下属单位也成立了由主要领导组成的教委会，负责领导本单位的教育培训工作。在横向上，由各业务系统主管部门为主体，统领本业务系统的队伍建设和人才培养，负责提出并实施本系统的培训计划。集团教育培训部门作为各级教委会的办事机构，主要负责上级有关教育方针、政策、措施的宣讲、落实、贯彻；拟定中长期规划、年度计划、政策性文件和重大专项工作方案并组织实施，指导下属单位教育培训工作，协调横向关系。各下属单位人力资源部门设专人负责教育培训工作，全集团形成了纵横交错的系统化网络化的培训组织机构，分工明确、各负其责，覆盖全集团所有的专业系统和各级员工。

近年来，住总集团在制定集团五年发展规划、人才发展规划中都将教育培训列为重要内容，制定了继续教育规划和年度教育培训工作计划，并将教育培训工作纳入各二级单位党政领导的年度经营责任书中，作为对其年度经营管理的重要指标进行考核，并与其年度绩效评价和年薪收入挂钩。

(二)加强教育培训基地建设

2000年，集团为适应教育培训的需要进行了教育机构改革，将教育处职能并入集团公司劳动人事部，成立了管理人员培训中心和职业技能开发中心，调整办学地点、协调落实经费来源。管理人员培训中心和职业技能开发中心作为集团两个教育培训基地，分别负责住总集团的管理人员、专业技术人员和作业层人员的培训，在集团教育培训和人才培养方面起到了重要作用。经过几年的工作运转，两个培训中心已形成了设施一流、管理一流、水平一流的集团内部教育基地，并取得了一些社会培训资质，2003年两培训中心双双获得北京市朝阳区社会力量办学先进单位称号。为深化企业改革、加速人才培养，我们采取每年年初由集团公司劳动人事部与两个培训中心签订“教育培训工作责任书”的形式，对其下达培训指标和管理指标，指标完成情况作为年底对两中心领导班子考核的主要依据。此举大大调动了培训单位的办学积极性，使他们一方面加强自身建设，为集团培训服好务，另一方面依托行业特点，立足本校优势，面向集团内外，在做好集团内部培训服务的同时，积极开拓社会培训市场，获取培训资质，树立培训品牌，取得了显著的办学成果。2004年管理人员培训中心累计举办各类培训班146期，培训总数为11740人次，其中继续教育培训达到7755人次。职业技能开发中心举办各类培训77期，职业技能培训、鉴定总量18879人次。

(三)制定和完善教育培训管理制度

我们在认真贯彻国家和北京市有关法律、法规的基础上，逐步制定实施了包括教育管理、证书管理、培训统计在内的多项企业内部管理制度。2002年年初，集团公司决定贯彻质量、环境、职业健康安全国际标准并取得“三标一体”国内国际双重认证。我们以此为契机，在认真学习标准规范和充分分析集团公司培训现状的基础上，编写了《能力、意识和培训控制程序》，对集团公司教育培训进行了程序化设计，并修订出台了《住总集团教育培训管理办法》、《培训证书管理办法》、《作业层人员培训、考核管理办法》、《教育培训统计管理办法》、《教育培训资料管理办法》、《继续教育自学管理规定》等一系列配套支持性文件，这一培训管理性文件不仅明确了企业教育培训的意义、作用以及各层次的培训职责和任务，而且建立了从培训需求到计划制定、实施、效果评价的全过程管理，使培训工作有法可依，有章可循。

(四)建立健全继续教育激励与约束机制

为提高企业管理人员参加继续教育的积极性和自觉性，进一步增强继续教育对提升专业技术队伍素质的重要作用，集团劳动人事部逐步建立健全继续教育激励与约束机制，制定专业技术人员每年参加72学时以上继续教育学习同职务晋升、工资调整、年度考核、奖惩挂钩制度，提出并实施各业务系统专业技术人员每年必须进行轮训，同时在职称评审中严格执行北京市关于专业技术职务晋升与继续教育学习时间挂钩的规定，大大提高了专业技术人员参加继续教育培训的积极性和自觉性。2003年，我们出台了《住总集团专业技术职务聘任办法》，将专业技术人员参加继续教育学习时间和效果作为聘任条件之一，实现了培训与岗位任职和待遇的真正衔接，对集团继续教育工作起到了推动作用。连续几年，我集团专业技术人员继续教育培训均在1万人次以上，2004年达到12932人次，参加继续教育学习比率达96．6％，学习时间累计达72学时的比率为87．8％。

三、结合实际，开展各层次专业技术人员继续教育培训

多年来，我集团教育培训工作始终坚持“想企业所想、急企业所急、做企业所需”的原则，广泛开展各层次的各类教育培训活动。各业务系统也结合各自业务特点和队伍现状，组织了有针对性的业务知识培训、现代企业管理、岗位技能知识、法律法规、计算机以及大量六新技术培训，收到明显效果。近三年来，集团共获得市级以上优质工程34项，其中国家鲁班奖1项，国优银奖1项，市级优秀青年工程8个；有10人获得北京市优秀项目经理，7人获国家优秀项目经理称号，集团三年新增中高级职称人员300人，占集团现有中高级总人数30％；培养技师121人，占现有技师总数的70％；35人获得北京市经济技术创新标兵称号。2004年有15支队伍荣获北京市优秀青年突击队称号，6支获保持标杆称号。集团积极培养专门技术人才，成功进军地铁施工领域，中标地铁4号线、10号线的两个标段，开拓了新兴产业，培育了新的经济增长点。集团有多人在北京市技能大赛和技术比武中获奖。这些成绩的取得得益于集团领导的高度重视，以及各业务系统举办的大量的教育培训，主要表现在：

(一)紧缺人才培训讲求针对性，力度大

集团从长远发展的高度把培养高层次专业人员的工作提到了议事日程上，集中人力、物力、财力推动人才培训工程的实施。先后与清华大学、首都经贸大学联合开办了“建筑工程管理”、“区域经济房地产开发”、“企业管理”、“金融财务管理”、“物流管理”等专业的研究生课程进修班，共选拔了近百名年轻的专业技术骨干参加学习。这些学员学习结束满载而归，为集团带回了活跃的思想和前沿的科技管理知识，大部分同志已经被提拔到重要管理岗位上工作，为集团生产经营和改革发展发挥着重要作用。近几年，我们还送培年轻的专业骨干人员参加建委等市级单位与高校联合举办的研究生进修班、MBA等培训，举办10余期高级研修班和中级进修班，培训人数多达300人，连续举办了三期高、中级工商管理培训班、两期高级补充知识班，共有215人取得高级工商管理培训证书、150人取得中级证书。

为贯彻落实集团五年发展规划，加强对集团中高层管理人员教育培训工作，构建一支高素质的职业经理人队伍，集团于2002年针对集团所属各单位董事长、经理及人力资源部门经理举办了两期以“如何做一名合格的职业经理人”为主题的《德鲁克管理思想》研修班。从现代社会中职业经理阶层的管理职责、如何有效地管理企业、如何运用创新精神和创新战略等六个方面系统学习了德鲁克管理思想。集团一大批经理人员在提升管理理念、拓宽知识领域、改变思维方式、增强创新意识方面受益颇多。此培训项目获得2002年度北京市教委优秀培训项目二等奖。

为进一步完善住总集团法人治理结构，规范集团公司董事、监事的聘任、派出制度，加强对董事、监事的管理，强化以资产为纽带的高层人员管理，维护国有资产和股东的合法权益，提高董事、监事人员素质，集团研究出台了《董事、监事人员管理办法》，明确提出新任董事、监事人员必须通过培训才能上岗，在任人员每年必须接受继续教育培训。2003年组织了集团公司控股子公司、参股公司的董事、监事及部分董事会秘书共计140余人的上岗培训，系统学习了《公司法》、《国有资产监督管理条例》，通过考试取得上岗资格并颁发了岗位证书。2004年又针对《建筑与房地产业新政策法规》和《改革改制中的热点难点问题》，对董事、监事人员进行培训，不断捉高和优化这些高级管理人员的知识结构和综合素质。

中层管理人员尤其是各单位担任部门经理、主任工程师等中级行政职务的人员，在各单位的生产经营工作中起着承上启下的关键作用，做好中层管理人员的培养使用工作，建立一支高绩效的中层管理队伍无疑对推动企业发展起到事半功倍的作用。集团公司劳动人事部研究制定了《住总集团中层干部岗位培训管理办法》，提出对各单位中层干部实行任职培训和轮训制度。任职培训主要就角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、执行力和非人力资源的人力资源管理等内容全面进行培训，取得显著效果。住总集团将在此基础上进一步完善中层管理人员岗位培训的制度化建设，广泛开展中层管理人员的培训工作。

(二)领导干部培训注重超前性，层次高

多年来，集团坚持在每年年初对集团两级领导干部200余人进行继续教育轮训。每年的领导干部培训班结合国家时势要务和集团年度工作会议精神确定培训主题。如：2000年的主题是“金融财政”，2001年是“WTO知识与人世”，2002年是“企业文化和战略发展”，2003年是“十六大精神与企业发展”，2004年是“资产管理和学习型组织建设”。集团公司领导对培训班高度重视，将其作为加强领导班子建设的重要措施。集团公司董事长、党委书记每期进行开班动员，党委副书记自始至终主持培训，听取小组学习讨论情况汇报，进行培训总结。经过培训，领导干部的思想观念有了较大的转变，工作思路有了较明显的拓宽，综合素质得到较大提高。

(三)各业、务系统学习培训突出实用性，覆盖面广

几年来，全集团对继续教育重要性的认识不断提高，各业务系统紧密结合行业特点积极主动地开展各类业务培训，使得专业技术人员专业素质和业务水平不断提高。仅2004年，各业务系统牵头举办的培训就有5000余人次。

(四)下属单位培训工作适应行业特点，特色鲜明

集团所属各单位在贯彻落实集团继续教育培训工作的同时，结合各单位自身的行业特点，采取多种形式开展丰富多彩的继续教育培训，并取得了丰硕成果。集团公司住一分部项目管理培训大力度投入、正荣公司冬闲业务培训坚持了多年、住宅设计院每年安排设计人员到国内外参观考察，拓宽了视野和设计思路。特别是住宅六公司，依托优秀的企业文化开展大规模的继续教育工作，一把手高度重视，坚持“以文化铸企业，以学习促发展”的教育理念，教育培训不再是企业的负担，而成为生产经营工作的重要组成部分，公司每一项工作必须从培训开始，使得“干一项工程，创一次辉煌”的目标得以顺利实现。住六公司共有职工1345人，2004年开展各类培训220期，累计7200人次。2003年获得北京市创建学习型企业先进单位称号，2004年被评为北京市十大名企之一。设备物资公司依靠企业网络开展大规模的网上培训，并通过演讲比赛、知识竞答、技术比武、讲座、论坛等丰富多彩的形式，使得培训不再是枯燥单调的被动听课，而是员工共同参与，共同学习的模式，取得了很好的培训效果。全公司699人2004年前三季度累计培训7564人次，平均每人10次以上。

四、持续改进，把教育培训工作提高到新的水平

几年来，住总集团的教育培训工作得到了北京市人事局、市教委以及各委办局和友邻单位的大力支持和帮助，2004年集团获得了北京市继续教育先进单位称号，教育培训工作也受到了企业各级领导和广大员工的普遍欢迎。我们深刻地体会到，企业教育培训工作对企业文化建设和创建学习型组织的潜在作用，教育培训必须瞄准企业需求，为企业改革发展服务，加速科技转化为生产力，才能取得各级领导的高度重视与支持，进而增加教育培训的投入，培养更多更好的人才，使教育培训工作进入良性循环。然而，面对竞争日益激烈的市场环境，面对企业改革改制的进一步深化，教育培训工作在加强人力资源开发力度，促进企业持续发展，为生产经营服务方面还有很多工作要做：

(一)明确企业教育培训的基本属性，努力为企业改革发展服务

企业教育培训作为内部人力资源开发工作，具有两重属性，一是作为企业经济大循环的一个组成部分，应该从属于企业经济活动的需求，为企业经济服务；二是培训作为一项教育活动，不断优化企业人力资源，提高人的素质和能力。随着国有企业改革的不断深入，现代企业制度对企业教育培训工作提出了“服务企业、结构合理、机制灵活、手段先进”的更高要求，所以企业教育培训工作必须以为企业优化人力资源结构和培养优秀人才为根本任务，教育培训目标与企业生产经营目标相一致，和企业长远发展目标相一致；在教育结构上突出重点，采取更加灵活有效的激励约束机制和教学方式的创新，储备和培养一批优秀的适应企业发展的人力资源，为企业提供充足的人才保障。

(二)从岗位任职要求出发，将培训变成员工的自觉行动

教育培训的根本任务是通过培训使员工的能力和技能满足岗位任职的需要，培训不是企业强加给员工的工作任务，而是员工为了掌握某一岗位所要求的必备素质和技能去主动接受培训的行动。所以，企业培训一定要从岗位任职能力标准出发，明确每一个岗位所要求的能力条件，制定一系列培训、上岗、考核、使用、待遇一体化的培训机制，让员工知晓自己与岗位的差距，增强岗位的危机意识，激发学习动机，从根本上变“要我学”为“我要学”，为员工的自我学习、自我完善、自我发展、自我超越注入强大动力。而企业所组织的各类培训活动一方面营造了浓厚的学习气氛，另一方面为员工自主开发提供机会和服务。

管理层培训心得与总结范文第4篇

【关键词】煤矿 培训 创新 师资

随着矿井开采水平的延伸，瓦斯、水害、地压等因素严重威胁矿井安全生产，平煤股份天力公司针对生产实际，从提高职工安全素质和岗位技能着手，加强安全培训管理，完善激励约束机制，创新培训形式，强化师资队伍建设，力求打造一支综合素质强、操作能力强、安全意识强的高素质职工队伍，为企业实现快速发展奠定坚实基础。

1 培训现状分析

1.1 职工文化素质普遍偏低

近年来，矿劳务办从源头上控制职工素质，要求新招工人至少具备初中文化程度，但由于煤矿早期发展过程中，文化程度偏低职工基数较大，因此仍然不能满足矿井技术应用需要。矿井职工文化程度分布情况如图1所示，由统计结果可知，矿井人才依然短缺，培训任务依然很重。

1.2 基层区队培训效果不佳

通过对基层区队开展培训过程和效果考察，职教中心发现基层区队培训过程大多为宣读式的灌输，职工学习兴趣不浓，甚至出现培训现场睡觉现象，培训效果不佳。

1.3 师资力量不足

目前，职教中心教师以女性为主，占总人数近6成，而矿井培训内容大多涉及井下作业，实践性和操作性较强，而男性教师中只有少数从事过井下一线作业，他们的授课又多以实践经验总结出的操作技能为主，虽然勉强能够满足职工培训需求，但培训内容深度不够，不能有效满足矿井实际培训需要。

2 提高安全培训效果的途径探讨

2.1健全培训机制，完善管理体系

（1）完善各项制度

积极转变培训观念，制定完善职工教育培训管理制度，如《平煤股份天力公司安全培训工作风险抵押金兑现考核办法》《平煤股份天力公司安全生产培训管理办法》《职教教师考核办法》等多项规章制度，做到各项安全培训工作有标准，每项考核有依据，规范安全培训秩序，保证安全培训的质量。

（2）建立健全安全培训工作机制

健全多部门联动机制。要求各基层单位建立全员安全培训档案，明确专人负责，做到证书、工本、档案名字一致，每月至少与职教中心、工资科、组干科核对一次档案，职教中心、工资科、组干科每月至少联合一次对区（队）的安全培训工作进行月检查、季考核，确保从业人员人、岗、证、档四对照，确保职工培训工作正常开展，始终保持持证率达到100%。

（3）实行安全培训与生产“双制约”

按照集团安全培训与生产“双制约”的要求，实施安全资格培训按照谁培训谁负责、谁使用谁把关的原则，严格落实办班程序和计划。基层单位负责检验培训效果，职教中心跟踪调查，根据用人单位反馈，不定期抽查职工掌握情况，对于不合格者重新进行培训，达到合格后方可上岗。

2.2加强教师队伍建设

（1）为解决煤炭主体专业和有现场经验的教师不足的问题，职教中心聘请了13名热心职教工作、具有教育教学能力和丰富实践经验矿领导、副总工程师、技术大拿作为我矿兼职教师，积极选拔引进一批专业技术强、政治思想素质好的优秀技术员充实到教师队伍中。

（2）制定了《技术人员离岗任教制度》《专业课教师离岗锻炼制度》，对一些具有煤矿专业或实践经验的技术人员实行分批次到职教中心离岗任教2个月，同时安排专职教师分批次到基层队实践锻炼顶岗实践学习一个月，开展与区队技术员“结对子”等活动。此举不仅充实了教师队伍，同时增强了教师的现场实践经验，提高了教育培训质量。

2.3强化培训管理，不断提升安全培训效果

（1）在培训教学上，创新实施“4321”管理法，即“四定”“三到位”“两把关”“一反馈”。“四定”即办班前定培训责任人、定培训方案、定岗位标准、定工作流程；“三到位”即教学管理到位、奖罚落实到位、考勤考核到位；“两把关”即把好培训质量关、发证关，对考核不合格的将不予发证，保证培训工作规范有序。“一反馈”即在办班结束后职教中心进行跟踪调查，用人单位进行反馈培训效果，凡安全技能知识掌握不好的，对本岗位标准达不到应知应会的职工，下发下岗通知单，并重新进行培训，合格后方可上岗，实现培训闭合管理。

（2）在培训形式上，大胆创新。一是坚持理论培训与生产实践相结合、现场讲解与实际操作相结合，由职教中心负责理论知识培训考核，战线区队负责实践操作培训考核，利用综采、综掘等8个井上下实训基地进行培训，用实践操作带动理论学习。二是广泛采取电化教学、信息化教学、现代远程网络教学等方式，拓展培训渠道，扩大培训覆盖面，适应现代培训发展趋势，从而提高培训质量。

管理层培训心得与总结范文第5篇

论文摘要:文章通过实际培训项目案例，运用全面翔实的数据从学员结构、课程体系、成效评估三个方面对国企高管人员培初定制项目进行实证分析，时项目的优势和不足进行了分析，并指出了改进措施和方向。这无疑对全国范围内方兴未艾的高级管理人员培训定制项目(印p)具有良好的借鉴作用。

高级管理人员培训定制项目(edp, executive development programs)，就是以企业中高层管理人员为培训对象，为其量身定制的专门培训项目，是为满足企业中高层管理人员的知识需求而设立的非学历非学位教育项目。它是基于现代企业的具体特点开设的一整套具有针对性的短期强化课程，旨在满足企业中高层管理人员对时间较短、针对性较强的管理课程的学习需要。

项目的培训时间长短和课程内容根据参训学员的具体需要确定，其内容可以偏重综合管理素质，也可以偏重某一具体管理领域的知识、技能、工具和技巧。培训定制项目在教育理念和教育模式上已经完全超越了传统的管理教育，它将培养对象锁定为企业中高层管理人员。它的系统化培养模式均依据企业中高层管理人员的特点与需求设计。它是一种全新的领导力培养发展模式。edp强调终身学习，它的灵活性、针对性是mba, emba不能比的。

清华大学继续教育学院高级管理人员培训定制项目(edp)以“前瞻性、针对性和实效性”为指导思想，通过多年的教学培训实践，已经总结出了一整套成熟有效的项目运作流程，并取得了良好的成效。本文以云南省国资委、广西壮族自治区国资委和内蒙古自治区国资委于2005-2009年分别委托清华大学继续教育学院举办的八期国企高层管理人员培训定制项目为例，进行实证分析。

一、培训定制项目概况

(一)培训对象

省(区)国资委所属大中型国企高层管理人员。

(二)培训人数

合计381人，其中，云南两期班，94人;广西四期班，184人;内蒙古两期班，103人。

(三)培训期限

每期班2一3周，脱产、集中在清华大学面授培。

(四)教学方式

灵活多样，专家讲授、案例讨论、问题研讨、经验分享、分组练习和企业实地考察相结合。

(五)组织形式

以学院为主，省(区)国资委为辅联合组织实施。

二、学员结构分析

2005-2009年，清华大学继续教育学院学院受云南、广西、内蒙古三省(区)国资委委托，先后举办了8期国企高管人员培训班，学员总数381人。

(一)年龄结构

40岁以下42人，占11%; 41-50岁294人，占77%; 51岁以上45人，占12% 。

(二)知识结构

大专及以下31人，占8%;大学225人，占59%;研究生125人，占33%。

(三)职务结构

企业正职(董事长、总经理、党委书记)138人，占36%;企业副职(副总经理、党委副书记、总师)202人，占53%;其他职务41人，占11%。

(四)其他结构

在性别构成上，男性352人，占92%;女性29人，占8%。在民族结构上，汉族339人，占89%,少数民族42人，占11%0

三、培训课程体系

与国企中层管理人员“术、道、势”的培训目的不同，国企高管人员的培训目的是“道、势、术”。因此，培训项目的课程设计以“前瞻性、针对性、实效性”为指导思想，以更新观念、创新思维、开阔视野为课程目标，以完善知识结构、梳理知识体系为培训重点，摆脱传统教育模式，将国外前沿管理理念与中国国情相结合，特别注重提高学员的决策洞察力和战略管理水平。除了帮助学员建立全面系统的知识结构外，还通过大量深人的商业案例分析、实战模拟、团队合作以及实地考察等多种方式来提升学员总揽全局的决策能力。

培训课程体系由7个模块，16门课程与1个考察环节组成:

(一)模块一:生存环境分析与战略决策

中国企业正处在董要的转型期。如何发挥企业的核心竞争力，制定正确的竞争战略。领导者的战略决策决定着企业的未来。课程从经济、社会、政治、技术与市场等多角度剖析企业生存环境，提升国企高管人员掌控全局、把握大势及战略决策的能力。

课程安排:中国发展模式与全球化、宏观经济学、企业战略管理。

(二)模块二:领导力与卓越组织缔造

优秀的企业之所以优秀，是因为它们能把普通人组织起来做出不普通的事业。中国企业要实现跨越式发展和永续经营，不能仅靠一时的机遇巧合或者企业家的个人能力，而要依靠有共同价值观念和卓越领导才能的管理团队。课程通过比较不同企业人力资源管理体系，分析和讨论中国企业人力资源发展现状，为学员提供有现实意义的案例参考。

课程安排:领导艺术、组织行为学、战略人力资源管理。

(三)模块三:资本运作与资本战略

进人资本时代，没有资本战略的企业不是现代企业。意欲走出国门的中国企业该如何实现跨国并购。企业经营和财富积累的过程从根本上讲，是一个战略决策与风险控制的过程。课程重点解析国际国内资本市场，以及企业如何选择和利用资本市场实现企业的跨越式发展。

课程安排:投融资决策、兼并收购与企业重组、公司治理与企业凤险管理。

(四)模块四:创新经营与企业发展

逐渐成熟的中国企业又该如何成功战略转型。课程以独特的视角和严谨的逻辑为学员梳理创新的种类及规律，探讨创新循环、创新流程及其对战略的启示，通过对颠覆性创新、价值创新和开放式创新三大核心创新方式的展示，为中国企业通过创新寻找成长机会并实现可持续成长提供实用的理论知识和实践指导。

课程安排:中国企业转型与战略创新、创新营销与品牌塑造。

(五)模块五:国学精髓与经营哲学

成功企业家必须具备的素质之一是人文精神，课程融入了人文精神与管理的内容，希冀以“和而不同”的态度和胸怀，探索与推动“道”与“道”的融合，超越中西贯通，丰富国企高管人员的国学文化底蕴，帮助国企高管人员实现中华文化精髓与西方管理思想的融会和升华。

课程安排:国学智慧与企业经营、企业家与企业文化。

(六)模块六:自我管理与素养提升

课程关注企业家自我管理和素养修炼，增强学员的人格魅力和影响力，成就完美人生。

课程安排:危机管理与公关素养、压力管理与阳光心态、企业家形象与礼仪。

(七)模块七:企业实地考察与交流

深谙不同管理理念、源自不同行业背景的企业家，谈笑中分享管理智慧，往来间交流经营心得，直面全球经济风云，掌握世界前沿知识，拓展视野，跨越地域，引领前程。课程特别安排学员走进企业教学基地进行实地参观考察，深入企业领略独特的企业经营理念，感受不一样的企业文化。

四、培训成效评估

培训成效的评估主要采取两种调查方法:一是培训期间问卷调查，二是跟踪回访学员、企业及省(区)国资委相关领导。调查问卷共发出381份，收回345份;培训项目结束后跟踪回访8次，回访省 (区)国资委相关领导16人，学员代表83人，参观学员企业14家。

综合以上两种实证调查情况，整理出参训学员与省(区)国资委相关领导对整个培训定制项目(共8期班)的评估反馈结果如下(平均分，满分5分):

(一)培训课程内容及师资的评估情况:

1.关于教师在讲课思路清晰和重点突出方面，得分4.74;

2.关于教师在课堂控制力和引导学员思考方面，得分4.63;

3.关于教师授课内容的实用性方面，得分4.03;

4.关于教师授课内容的启发性方面，得分4.46;

5.关于教师授课讲义对课程学习的帮助方面，得分3 .98;

6.关于对课程体系的整体满意度方面，得分4 .590

(二)培训课程设置的评估情况:

1.关于课程设置的必要性(不考虑教师的授课水平)方面，得分4.65;

2.关于课程设置时间的长短方面，得分4.17;

3.关于课程的深浅程度方面，得分4.42;

4.关于培训前学员对课程设置是否了解方面，得分4.02;

5.关于课程设置满足学员的需求方面，得分4.54;

(三)培训项目管理和服务的评估情况:

1.关于培训工作人员在听取学员对课程及教师的意见方面，得分4.33;

2.关于培训工作人员在帮助学员解决学习过程中的问题方面，得分4.37;

3.关于培训工作人员在考勤及课堂纪律管理方面，得分4.52;

4.关于对培训项目组织实施的整体满意度方面，得分4.380

(四)评估分析

从以上调查结果可以看出，整个项目取得了良好的培训效果，基本达到了先前的培训预期目标。云南省国资委、广西壮族自治区国资委和内蒙古自治区国资委的相关领导纷纷表示要跟清华大学继续教育学院进一步加强国企高管人员培训定制项目合作。昆明钢铁集团和云南锡业集团更是积极推动了与学院单独合作举办企业中层管理人员培训定制项目。前者于2007-2008年委托学院举办了2期中层管理人员培训班，后者于2007-2009年委托学院举办了6期中层管理人员培训班和1期财务管理人员专题培训班。

但需要指出的是，学员希望学院国企高管人员培训定制项目在以下4个方面能有更进一步的改进和完善:

1.增加实践型教师比例

学员反映，学院师资队伍以清华等知名高校学院派名师为主，也外请知名培训师和成功企业家等优秀实战派师资，整体水平较高。但是师资队伍中既有丰富实践经验，又有较高理论水平的师资比例稍显不足，师资结构需要进一步优化。

2.加强案例式教学

被调查学员认为，学院在培训形式上已有很大改进，但传统的知识强化和专题讲授形式仍占比重过大，这与企业高层管理人员善于思考，渴望互动交流，以此吸收大量信息的解决实际问题能力的要求还不相适应。相对于单一的讲授式教学，学员更喜欢研究型、互动式的培训方式，特别是案例式教学。

3.注重调研，强化实效

培训内容的质量高低，是培训有无吸引力、能否取得实效的关键。因此，全面了解各方需求，科学设置培训内容，增强培训实用性显得格外重要。特别需要强化项目前期需求调研，增加对拟参训学员需求调研的深度和广度。