工程项目管理论文范文第1篇

关键词：工程项目管理；监理公司；转型

中图分类号：TU712

引言

2003年建设部建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，2004年又了《建设工程项目管理试行办法》，鼓励和推动有条件的勘察、设计、施工、监理企业积极开展工程项目管理，指出积极推行工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的重要措施；是企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。

1.工程项目管理与建设监理的比较分析

1.1工作定位

依据建市[2003]30号文“工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。”在这一过程中业主方主要责任是监督项目管理方和决策，其余管理工作可全部或部分交给项目管理方完成，满足业主对项目的需求和期望。

《建筑法》第三十二条则规定建筑工程监理只是代表建设单位“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面实施监督。

1.2业务范围

工程项目管理涉及从前期策划决策阶段到实施阶段、运营阶段的全过程，代表业主对投资、进度、质量、安全、合同、信息等管理和控制。工作内容包括在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，工程项目管理企业必须能够代表业主方统筹资源，对上述各种专业服务以及其它管理因素进行综合管理。在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。

相对来说，建设监理的工作范围较狭窄，管理对象一般指施工单位，主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理，协调有关单位之间的工作关系。因此，建设监理的主要工作内容可以归纳为“三控两管一协调”，其中尤其侧重质量和安全管理。从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分。

1.3法律地位和责任

我国建设工程项目管理还处于起步阶段，与之相适应的法律法规体系尚不完善，只是政府提倡和鼓励的一种管理方式，根据项目规模、性质不同其实施的灵活性较大，一般情况下项目管理的内容及深度要求可在与业主签订的合同中约定，明确责任。

建设监理制属于强制执行的制度，符合《建设工程监理范围和规模标准规定》以及其他法律法规规定条件的建设工程项目必须实行监理。国家有一套较为成熟和完善的法律法规系统与之相配套，对工程监理工作的地位、权利、职责、义务和法律责任做出了明确的界定。

2.转型的必要性和可行性

2.1现在的状况制约了监理行业的发展

由于监理行业进入的门槛太低，经过十几年的发展，目前的监理市场鱼龙混杂且已趋近饱和，加之监理业务单一，不能引起业主的重视，使原本就不高的监理收费在激烈的竞争中持续低下。从而监理企业经营困难、监理人员的收入不高，难以留住高素质人才。作为知识密集型的行业，没有高素质的人才，也就无从提高自身的业务能力，无从为业主提供更好的管理服务，从而更不受重视。如此恶性循环，严重影响了监理公司的生存和发展。

因此由监理公司向工程项目管理公司的转型既是自身生存的需要，也是面对技术越来越先进和复杂，规模越来越大的工程项目，提高工程项目管理水平，保证工程质量和投资效益的需要。

2.2业主需要专业的项目管理公司

随着经济体制改革的深化，投资主体越来越多元化。然而项目规模日趋庞大，管理过程日益复杂，使得多数投资主体并不具备单独完成项目从策划到竣工交付使用的管理工作的能力。这使业主希望寻求直接人以实现业主方的全过程项目管理。

相比传统的业主方项目管理由非专业人员组成的工程指挥部来组织实施项目，“项目来了搭班子，项目完了散摊子”“一次教训，没有二次经验”，委托专业的项目管理公司来进行管理，更容易及时地总结经验教训，实现项目管理基础资料的积累，使在前一个项目中发现的问题能在下一个项目中得以避免，少走弯路。而且，委托专业的项目管理公司来进行管理，还能避免或减少组建工程指挥部给业主方造成的人事变动，减少不必要的麻烦。

2.3部分高水平监理公司具备转型项目管理公司的能力

经过十几年的摸索研究，我国的工程咨询业在全方位项目管理涉及的前期策划、造价控制、设计过程管理、招标、监理、审图等细分的专业服务中已经积累了丰富的技术和管理经验，并逐渐成熟。甚至有些高水平企业同时具备工程咨询、建筑设计、招标、造价咨询、工程监理等多项资质。将这些专业服务统筹协调，建立相适应的组织机构、项目管理体系，便可形成全过程项目管理的初步框架。

因此高水平的监理公司，尤其是具备多项资质的公司，以监理业务为核心，拓展上下游服务链，逐渐开展多阶段、多方位乃至全过程、全方位的项目管理工作是可行的。

3监理公司向工程项目管理公司转型的策略

3.1加强人力资源建设

知识密集型企业的竞争，其实质是人才的竞争，作为项目管理公司要加强人力资源建设。1）不仅需要大批专业能力强的高水平人才，而且要知识结构匹配。不仅需要工程设计类、工程施工类，还需要计价管理类、合同管理类、政策法律类，以及高级复合型管理人才。2）要善于利用各种外部资源，与科研院所合作形成外部专家库，可迅速提高企业的创新、攻坚能力。3）由内部的各类专家和外部专家共同组成专家团队，为各项目提供提供技术或管理上的决策支持。

3.2与上下游企业的兼并或联合

服务链向上下游的延伸可通过两种途径实现：1）吸纳其他相关人才，缓慢培育上下游业务；2）通过与上下游企业的兼并或强强联合，既能拓展业务范围，提高企业的规模和综合实力，又能充分发挥各自业务专长。

3.3建立工程信息库

准确全面的数据和信息是项目预测和决策的重要依据。建立信息库，收集各类信息（市场信息、政策动态、资源条件、技术参数、经验指标、案例等等），由专人做好跟踪、比较、分析和更新维护，并保证项目管理人员能够快捷方便的获取信息支持。这可使得一个企业的判断决策更加准确，使项目管理工作得到持续改进。

3.4改变工作方式方法

针对现在监理公司的工作现状，笔者认为应从以下几点进行：1）明确岗位设置和岗位职责；2）逐渐推行标准化工作流程和标准化文件；3）以动态控制理论为指导，做好做好事前控制和动态跟踪；4）将风险管理做到实处；5）做好事后评估和知识的积累传递。

3.5重视工程项目管理中的沟通与协调

现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和。能否使矛盾着的各个方居于统一体中，使系统结构均衡，直接关系项目的成败。据调查，在可能导致项目失败或延期的各种因素中，项目各方沟通不畅、信息延迟高居榜首。项目管理者作为各方关系的纽带，沟通与协调各方矛盾，使各方协调一致、齐心协力地工作，使项目实施和运行过程顺利，是其最重要的职责。

4.结语

建设工程项目管理相比于建设工程监理在业务范围及管理深度等方面有了较大的扩展和延伸，是一种较为灵活的操作管理模式，可以根据建设单位的需求提供订单式的服务，以满足不同客户的不同需求。

从某种程度上说，建设工程项目管理代表了工程监理今后的发展方向。本文仅仅从监理企业的角度，对在目前阶段企业如何向工程项目管理公司发展提出了一些建议，希望能起到抛砖引玉的作用。但企业在发展的过程中，还要主要依据自身的具体情况，灵活的采取对策，笔者并不鼓励所有的监理企业都立即开展范围更广、更复杂、要求更高的业务，首先做好建设监理业务范围内的工作依然是企业的立足之本。

参考文献：

[1]《建设工程项目管理试行办法》(建市[2004]200号).

[2]《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号).

[3]丁士昭．建设工程项目管理[M]．北京：中国建筑工业出版社，2004．

[4]李清立.我国工程项目管理公司的培育与发展[J].建筑经济,2005(5):54-56.

[5]杨永卿,付立军.建设监理公司向工程项目管理公司转轨的策略[J].山西建筑,2007(12):221-222

StudyontheChangefromtheEnterpriseofConstructionSupervisiontotheCorporationofEngineeringProjectManagement

工程项目管理论文范文第2篇

关键词：电力工程；项目管理；安全生产

项目管理与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。项目管理最基本的职能有：计划、组织及评价与控制。

1、工程建设应用项目管理的完善对策

1.1电力工程建设的主要环节管理

电力工程建设主要环节可分为项目可行性研究、项目计划、项目组织、质量管理、安全管理、合同管理、费用控制和进度控制等。

可行性研究是项目前期工作的重要内容，从宏观上可以控制投资的规模和方向，改进项目管理；微观上可以减少投资决策失误，提高投资效果。可行性研究是项目前期管理重要的智慧投资，这笔投资一个都不能少。

加强项目合同管理，避免经济纠纷。项目合同是指项目业主或其人与项目承包人或供应人为完成一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的书面协议。项目合同必须满足如下要求：

（1）合同的彼此一致性：项目合同必须建立在一个双方均可接受的提议基础之上；

（2）报酬原则：项目合同要有一个统一的计算和支付价金的方式；

（3）合同规章：只有当承包商依据合同规章进行工作时，他们才会受到合同的约束，并享受合同的保护；

（4）合同法的合同目的：合同中必须有一个合法的目的或标的物，它应当不是法律所禁止的；

（5）依据法律确定的合同类型。项目合同要反映双方的权利及义务，这将作为用于合同的最终结果，而合同的类型也取决于此。

规范的招投标是工程质量的保证，“公平、公正、公开”的原则是规范招投标的保证；实施招投标法是实现“三公”原则的保证。在招投标过程中，认真贯彻招、投标法，依法保护项目各方当事人的利益，重视招、投标程序实施的完整性，在必要时，允许招、投标过程中低效率的情况存在，以保证招、投标过程的公开、公平和公正，防止腐败的出现。

为了有效地维护招标投标制度，保证电力建设市场的公平竞争，确保工程质量，一方面要加大对招标投标法的宣传力度和执法制度，对违法行为加重处罚，对触犯刑律的严厉打击；对另一方面，处理好行政监督和项目法人招标自的关系。政府行政部门应按法律规定的职权行使监督职责，行政权力不能直接参与或干预具体的招、投标活动，不能取代应由项目法人自主行使的权力。

质量管理是施工项目管理的重要内容之一，我国一直强调，必须贯彻“百年大计，质量第一”的方针，可见质量工作的重要程度，企业必须重视质量工作，改进产品质量和服务是参与市场竞争的有效手段，是争取用户，占领市场和发展企业的根本保证。

对于施工企业来说，建立、健全质量体系是一项极为重要的质量管理工作，有明确的质量方针、质量目标，有健全的组织机构和质量职责，有覆盖全公司质量管理工作的质量保证手册和质量体系程序文件，有可操作性很强的实用的作业指导书，任何工作有了文件化的真实可靠的记录，整个质量工作被纳人完全的控制之中。

倡导建设精品工程，其目的在于通过高标准的质量要求，促使企业在管理意识，工艺标准以及职工动手能力等方面找出差距，从点滴做起，体现过程运作的精细化，体现制度落实的严肃性，通过“业主的满意度”来界定企业的生存能力和市场能力。“精品”的内涵在于业主的认同和满意度，因此需要以严谨的态度，精湛的工艺，科学的程序，精良的装备以及上乘的材料来组织实施，保证执行标准的规范性、准确性以及运作过程的科学性与合理性。所以创建精品迫切需要精细思考其要求的基本内涵，严格按照程序、合同办事，以过程精品确保结果精品，从而体现企业追求和目标行为一致。

工程的进度控制是项目施工中的重点控制目标之一，它是保证工程按期完成，合理安排资源供应，节约成本的重要措施。工程开工前应根据工程合同要求及企业计划，合理进行工程组织及资源调配，编制出工程进度计划网络图，并对其进行科学的调整和优化；在施工过程中，因现场条件是动态变化的，实际进度和计划进度不可能完全吻合，为了保证工期如期完成，还必须对工程进度进行科学的动态跟踪管理，及时优化和调整工程的原计划进度。

运用网络计划技术可以方便地进行工程进度网络计划的制定、评审、实施动态控制、资源优化平衡、成本费用控制，以最省的费用合理安排时间和人力、物力资源，从而取得最佳的经济和社会效益。

“关键路线”是决定工程总工期的路线，是工程进度管理的主要矛盾所在，必须进行重点管理和控制。否则，由于关键工序进度的拖后就可能影响工程的计划总工期。因此确定“关键路线”并对其关键工序进行深入研究十分重要。

在电力建设施工中，会经常碰到要求提前并网发电或由于设计、设备、土建延缓交安造成工期紧缩的现象，最通常的办法就是增加机械，增加人力，延长工作时间等，时间使我们深切地体会到要搞好进度控制的关键不在于使用何种表达控制的方式一网络进度还是横道图，而在于你采用何种科学、严格的控制手段，达到人、机、料的最佳协调和有效的调整，最终达到进度控制的目的。

工程项目管理论文范文第3篇

在渠系工程项目建设的过程中，由于复杂的合作关系和利益冲突，往往会产生一些矛盾。这是由于渠系工程的项目经理在对各个单位的交往和协调中，存在着很多的问题，导致这些矛盾不能得到有效的解决，对工程项目的进度产生了十分不好的影响。目前，针对渠系工程项目管理的特点和现状，在交往和协调中存在的问题主要有以下几点：

1.内部工作不到位

由于项目经理的内部工作不到位，使得企业各部门之间对于渠系工程项目总体目标的思想没有达成统一，以至于各部门之间的职责和任务不明确，各自抱有不同的打算和做法，甚至有些相互对立的现象。对此，项目经理没有尽力促使各部门之间的沟通和联系，导致了在渠系工程项目遇到危机和难题的时候，企业内部不够团结，缺乏凝聚力，不能尽快解决这些难题。

2.外部关系没有理顺

在渠系工程项目开工之前，很多项目经理没有和各个单位做好交往与协调工作。这就使得在渠系工程项目的建设过程中，难以得到设计单位、建设单位、监理单位、以及其它远外层部门的支持和理解。严重时甚至会产生相互之间的对立，对渠系工程项目的施工建设造成了很大的不便。

3.协调会议效果不理想

很多渠系工程的项目经理为了赶工期、赶进度，对于协调会议的重视程度往往很低。经常会不定期或不按要求召开例行的协调会议，即使召开，也经常在协调会议上不对重要的协调事务进行探讨，偏离会议主题。甚至由于施工原因的影响，很多定期召开的协调会议也常常会在中途扰或打断，以至于协调会议始终不能取得理想的效果。

4.对施工合同理解不统一

由于经验主义思想的影响和束缚，施工单位往往没有对渠系工程的施工合同进行细致的分析和研究讨论，导致施工方案难以真正得到落实。在施工过程中，原定的施工计划得不到有效的执行，指挥失灵、施工步调不一致，使得渠系工程项目在施工过程中不能对项目的质量和工程的进度进行有效的控制，容易发生工程混乱的情况。

5.信息沟通渠道不足

在渠系工程项目中，项目部内部、项目部内部和外部、项目部和其它相关单位这三个不同层次之间，信息的沟通渠道往往十分的不顺畅，相互之间交流的手段也十分有限。这就导致了很多渠系工程项目的相关信息难以及时、准确的传递，不但会对工程项目的顺利实施产生影响，还会因此产生一些矛盾或不和谐的现象。

二、渠系工程项目管理中的交往与协调问题的解决对策

1.提高渠系工程项目管理水平

要想有效的提高渠系工程项目的管理水平，首先应当建立其科学的项目管理系统，通过对各部门责任的确定，制定出完善的管理制度。对项目施工过程当中的交往和协调的方式、时间、渠道等进行明确规定，促使各部门按照规章制度开展工作。其次，应当设立相应的项目激励制度。对此项目经理应当针对渠系工程项目的特点，从心理学和行为科学等角度对施工人员进行不同方式的激励，以最大限度的提升施工人员的积极性。再次，施工单位应当建立起一致稳定的项目管理团队，使团队中的成员之间能够彼此熟悉、相互了解、培养默契。这样能够大大减少不必要的矛盾和冲突。最后，还要建立公平、公正的工作绩效考核制度。明确规定考核的具体方式和标准，慎重、客观的对项目参与人员进行工作绩效的考核。

2.优化渠系工程项目中的交往与协调

2.1提高对交往与协调的思想认识。在渠系工程项目管理当中，应当努力的树立起交往与协调重要性的思想认识，宣传协调工作是一切其他工作的基础和保障。人们都知道构建和谐社会可以带来更好的生活环境，同样的，构建和谐的工作环境也能够促进渠系工程项目的顺利进行。由于渠系工程项目具有一定的特殊性，因此交往和协调工作在工程项目管理当中十分的重要。对此，项目经理应当加强对员工的教育，使员工能够充分的感受到和谐的工作环境所带来的好处，进而认识到交往与协调的重要性。

2.2加强渠系工程项目各方面的交往与协调。渠系工程项目的交往与协调，包括了对发包方、分包方、材料供应方、设计单位、监理单位、地方政府等多方面的交往与协调。其中较为主要的是与发包方和分包方之间的交往与协调。发包方就是渠系项目的业主，它对渠系项目拥有极高的权利和决定性的地位。因此，要想让渠系工程项目顺利实施，就要取得发包方的支持。对此，项目经理首先应当充分的掌握和理解发包方的意图和目的，仔细阅读和分析工程合同和项目文件，正确的理解渠系项目的出发点。而项目经理与分包方之间的关系则应当按照合同来进行协调，对渠系项目的技术关系和经济关系进行有效的处理，同时有效的对项目质量、工程进度、成本消耗、安全问题等方面进行严格的控制。在渠系项目施工的过程中，项目经理应该适当增加与分包方之间的交往，以便及时的掌握分包方的最新情况，在发现问题的第一时间进行处理和解决了，以平等的合同关系来对分包方的施工活动给予支持。同时也要加强对渠系工程项目施工的监管力度，避免出现更加复杂的问题。

三、结语

工程项目管理论文范文第4篇

关键词:监理;工程项目管理;建筑市场;

工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律,建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同,对工程建设实施的监督管理.工程项目管理是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务.

正因为二者之间的区别,工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务,它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责.而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式,但由于在目前的经济环境下,项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行.国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理,则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行.虽然近几年对建筑安全监管十分重视,各地均发文要求监理也要对安全负监管责任.这一系列的定位,职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距.

1当前监理工作存在的主要问题

111工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”.但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着.监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”.工程建设中的监理工程师也就是质量检验员.面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及.正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策.正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设.

112工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成.业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解.对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果.从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理.这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题.

113工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一.过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响.具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来.有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用.

由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”,与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围.因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足.基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要.另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员.因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业.

2工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升.目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的.对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情.正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径.这也是工程项目管理得以发展的基础.而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展.

211建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻.监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫.要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全.除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力.通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍.

212建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范.项目管理不同于工程监理.它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用.因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范.这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源.

213努力开拓市场

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理.但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向.除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施.使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义.

3结论

虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断扩大和发展,建设监理势必要向项目管理企业转型.除此之外为了满足业主方获得最大效益,工程监理趋向项目管理也是必然趋势,只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶.

参考文献:

[1]谢坚勋.浅谈工程监理与项目管理接轨[J].建设监理,2004(2)

工程项目管理论文范文第5篇

关键词:项目管理;工程监理;并行管理

一、项目管理和建设监理两种管理模式的异同

1.不同点。(1)定义不同。工程建设项目管理是以工程建设项目为对象,在既定的约束条件下,为了最优地实现工程建设项目目标,根据工程建设项目的内在规律,对从项目构思到项目完成(指项目竣工并交付使用)的全过程进行的计划、组织、协调和控制,以确保工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。工程建设监理是指具有相应资质的工程监理企业,接受建设单位的委托和授权,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律、法规、规章、技术标准和工程建设监理以及其他工程建设合同,综合应用法律、经济、组织和技术手段,对工程建设参与者的行为和他们的责权利进行必要的协调与约束,确保建设行为的合法性、科学性和经济性,使工程建设投资活动好快省地进行,取得最大投资效益的微观监督管理活动。(2)范围不同。现阶段工程监理的范围仅限于项目施工阶段,而项目管理则是对项目的全过程进行管理。(3)内容不同。在建设工程委托监理合同中虽然明确说明了工程监理的工作内容要是三控两管一协调,但在中国现行阶段,工程监理工作的内容主要是对投资、进度、质量进行控制,而且投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行;项目管理则涉及业主项目管理的所有方面,如投资控制、进度控制、质量控制,合同管理、信息管理等方面。(4)与业主关系的定位不同。监理单位与项目法人是委托关系,监理单位是公正的第三方;而项目管理则完全代表业主的利益,是业主忠实的顾问和助手。

2.相似点。(1)范围。项目管理的首要任务是确定并控制包含在项目范畴内的工作内容,并对其他项目管理过程进行指导。工程项目管理工作内容与范围是对工程建设的投资决策阶段、设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段以及竣工验收和保修阶段的全过程进行管理,与工程监理的内容是一致的,只是现阶段中国工程监理主要侧重于工程建设的施工阶段。(2)时间。时间管理也经常被称为进度管理,它是控制项目时间的关键一环。与此同时,时间管理应通过确定、调整合理的工作排序和工作周期,在满足项目时间要求的情况下,使资源配置和成本达到最佳状态。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。(3)成本。项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的,通常可以分以下四步进行:制订资源计划、成本估算、成本计划、成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较,再结合项目实际进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似,但是由于管理体制不同,特别是项目财会管理水平的差异在实际运作中,要与其接轨尚需时间。(4)质量。在工程建设监理过程中,质量控制是监理工程师最为重视的一个方面,一般都是从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出,其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此,项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的。

二、项目管理和建设监理并行管理的组织结构模式

由项目管理公司业主行使部分权力,为业主方提供决策支持,增强项目最高决策者对工程项目的各项目标。它一方面与业主签订合同,另一方面与施工总承包商、建设监理单位、设计单位和投资控制单位签订合同。建设监理是工程建设项目管理过程中不可分割的组成部分,应置于项目管理公司的领导之下,在项目管理的过程中建设监理通过与系统内部的组织协调和系统外部的组织协调,使影响监理目标实现的各方主体有机配合,使监理工作实施和运行过程顺利。

三、建设工程施工阶段开展并行管理的主要内容

(一)项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的职能分工

施工阶段是建设监理的主要工作阶段,从程开工到竣工验收,监理都发挥着重要的作用。而项目管理方在合同管理及工程管理协调方面具有优势,但尚无成熟的模式,特别在投资控制、质量控制、进度控制等方面还达不到监理现有的管理水平。

(二)项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的关键工作

1.对施工总包单位的管理。(1)质量方面。先由监理方提出审核意见,再报送项目管理方确认后进行实施,要加强现场参与意识,对主要原材料的监督管理主要由监理方负责,项目管理方还需要有准对性地加强参与各方对新技术、新材料、新设备、新方法的应用、控制以及监督,确保质量目标的全面实现。(2)进度方面。除施工总进度外,要求施工总包单位编制周进度计划,突出关键工作,找出重要控制节点。监理方先审核,如有需要协调的进度事宜和修改意见应报送项目管理方,由项目管理方在周例会上统一处理。对工期紧张的项目,项目管理方可事先要求总包单位提出确保进度完成的前提配合要求和其他需求(如设计图纸到位、业主指定设备的采购等)。(3)投资方面。建设项目费用控制是项目建设过程中的质量、进度、费用三大控制的重点之一,贯穿于项目建设的全过程,其主要任务是在确保工程质量目标和工期目标实现的前提下,采用技术的、经济的和组织管理相结合的措施,在项目建设的各个阶段对费用进行控制,将项目费用控制在限额范围内,使建设项目投资发挥最大的经济效益。(4)工程变更方面。项目管理方既要考虑变更的合理性,又要考虑变更方案的可行性及其对合同的影响,并就拟变更的部分进行充分的分析、论证,权衡其对项目的工期、投资、质量的影响,及是否会引起索赔等,同时尊重业主的意愿。

2.对分包单位的管理。原则上分包单位统一由总包单位管理,但对于部分专业分包单位,其施工方案的确认,进场时间以及施工计划和现场管理等,都应由项目管理方出面统一与相关单位协调后进行管理。

3.建筑材料和设备的采购管理。建筑材料和设备的采购与供应是施工顺利开展的重要保障。项目管理方应负责制定主要材料和设备的采购计划,以指导具体的采购工作。

4.合同管理。项目管理方的工作重点是协助业主提前确定部分合同上未明确的工作界面的划分,项目管理方负责妥善处理施工中的索赔事件,建设监理应基于现场的实际情况提供必要的配合确认工作。

5.关系协调。项目管理方应做好施工总包单位与甲方之间的协调工作,如劳动力的协调、帮助分包单位落实进度款等。同时做好工程参与各方之间的协调工作,以保证项目正常有序地进行。

6.组织工作。项目管理方负责组织好各类工程会议,如设计交底会、专家专家论证会、质量事故专题会、材料确认会等。

7.HSE管理(健康、安全、环保管理)。工程建设中工人的健康和安全会直接影响到施工的实际进度和质量,监理方必须指派专职安全监理工作工程师实施现场安全监理工作,做好现场安全文明环保施工的监督工作,保证施工对周边环境不造成影响以及出现严重工程事故。四、项目管理与建设监理并行管理面临的问题及对策

针对这些问题,下面提出一些解决的方法:

1.项目管理与建设监理强势部分的结合。施工阶段的质量控制是建设监理的强势部分,项目管理在这部分的介入应当慎重,取代监理不是明智的选择,对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉与重叠,会使承包商无所适从,影响监理开展现场工作。项目管理不应把自己在质量控制的环节上和建设监理等量齐观,应代表业主对建设监理的质量控制进行宏观控制,以合同和组织手段支持监理的工作,以建设监理的成熟系统保证设计文件和规程规范的落实,实现项目管理和建设监理的有机结合。

2.项目管理与建设监理弱势部分的结合。在建设监理制度的某些环节,监理介入很少,在部分环节的控制有名无实,形成建设监理的空档和弱势部分,如设计阶段的管理,施工阶段的投资控制等。这些环节的市场需求是项目管理制度发展的契机,项目管理应代表业主,利用参与项目前期工作的优势或独立开展工作,或对监理的工作进行指导,以项目管理理论形成对上述环节进行控制的操作流程。随着项目管理工作的逐步深化和发展,项目管理在这些环节上的特殊管理能力和操作水平将得以体现,转而成为项目管理的强势部分。

3.项目管理人力资源建设。项目管理公司是智力密集型、知识密集型行业、项目管理单位最主要的资源是人力资源。工程咨询业从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。人力资源将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要的因素,项目管理公司应该把人力资源建设当做重点,不能简单地把监理公司的人员全部转入项目管理公司,要根据项目管理服务的特点来组织公司的人力资源。中国目前监理从业人员中,技术人员较多,知识结构不够合理,缺乏法律、经济和管理知识,既懂技术又懂管理知识的复合型人才有很大的空档。中国项目管理目前亟须充实既能掌握和熟悉国家政策、经济法律和法规,同时又精通一定专业领域技术的复合型人才,熟悉市场调查和预测分析人才,善于经济评价和风险分析的人才,具有技术创新意识的人才,熟悉运用国际惯例,能够进入国际咨询市场参与竞争的人才。

参考文献:

[1]成虎.工程项目管理:第2版[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.

[2]张向东,周宇.工程建设监理概论[M].北京:机械工业出版社,2005.

[3]杨文士.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,1994.