培训体系
培训体系范文第1篇
企业是一个有生命的有机体，而培训工作则是为其强身健体的系统，发挥着提升素质、推进战略、传播文化、求解难题和知识管理等职责。从这个意义上讲，内训是企业自身的“免疫系统”，外训则是“诊所”或“康复训练所”。摩托罗拉公司的调查表明，在人才培训上每投入1美元，在3年内就能实现40美元的收益。而实际运行中，却鲜见这么成果卓著的，为什么？这就不能不说到培训工作中的风险——培训工作其实是一个“高危”行业，面临着种种风险。
企业培训工作中的六大风险
因为一些错误操作或操作不当，培训工作不仅没有发挥应有的作用，反而浪费大量宝贵的人力物力，阻碍企业业务发展和战略目标的实现。具体说来，不当的培训工作对企业这个肌体而言，容易造成以下几种风险：
“隔靴搔痒”风险
这是最常见的风险。通常有四种情形：一是企业将培训定位过高，要解决一切问题，结果反而导致需求不明，什么都泛泛而谈，蜻蜓点水，没有解决真正的问题；二是企业为培训而培训，被动地花掉培训预算，在“全员培训”的美名下对员工实行普惠制，如同“喷灌”浇花，真正需要重点培训的员工得不到足够的培训机会；三是企业将培训定位成员工福利，一味追求培训师的名气和影响力，将培训办成明星“演唱会”，而员工参加培训则主要就是“学学词、养养神、认认人”，或者“休息休息、联系联系、米西米西”；四是企业不愿或没有能力建设内部培训资源，完全依赖外部培训机构，或简单地拼凑外部的理论、案例或其他资源，虽琳琅满目，对解决企业问题却是镜花水月。
“下错药”风险
这也是培训工作中供需不对接，没有针对性带来的风险，但比“隔靴搔痒”更为严重。一方面，外界知识和形势的变化很快，企业培训中却仍采用老办法，产生一定的滞后怯；另一方面，工作中违背培训本身的基本规律，如在培训对象上，有的企业因为工学矛盾，为完成培训任务而让时间相对富余的非骨干员工多次参加培训，成为“培训专业户”；有的企业不顾培训对象的基础、发展方向等实际情况，赶鸭子上架，或者说教火鸡爬树；在培训方法上，有的企业图省事，将培训简单等同于讲课，违背了“知识更新采用讲授式、技能提升采用训练式、态度转变采用体验式”的一般规律。实践证明，缺乏训练和实践练习的培训，学员会在6周内忘记90％以上的内容。
“断臂”风险
在企业肌体中，核心资源往往是“左膀右臂”，培训工作中操作不慎，则极易造成专业技术泄密或核心人才流失的风险。比如，A企业作为行业技术领先的企业，尽管在培训工作中注重对自身核心技术秘密的保护，但因为觉得在管理培训中引入外部培训资源没太大关系，结果导致技术的泄密，给企业造成了巨大损失。而B企业则是在参加行业协会组织的高级技术人才培训中，几位核心人才被猎头盯上，造成了团队性人才流失的惨状。
“供养寄生虫”风险
这也存在两种情形：一是企业培训工作中在企业需求分析、岗位需求分析上不到位或不作为，放任员工自选培训课程，员工反客为主，片面注重学历教育或自身的兴趣特长，与企业发展需求脱节，企业花了大价钱却做了一些意义不大的事情；二是企业在选择培训对象或参加外界培训班的时候不加区分，要么给予“身在曹营心在汉”的员工培训机会，要么与竞争对手一同培训，增加了流失员工的资本或增大了核心员工被竞争对手挖角的可能。
“毒气攻心”风险
一些企业培训主题的选择不慎重，或者在培训中与外部培训资源沟通不够，导致植入的理念或工具与企业现有的战略、文化产生矛盾，就像受到了病毒感染，产生“排异反应”，企业内部非但未出现管理提升，反而出现了思维混乱的局面。
“两张皮”风险
这主要在大企业集团的培训工作中存在。一些企业集团在培训工作中缺乏统一规划，或者因为地域差别、文化差别或培训工作人员素质参差不齐，分子公司培训工作的主导思想、重点与集团的培训方式不一致，使集团的战略、文化不能有效耦合。
上述培训工作中的风险都是因为培训工作违背自身规律而产生的后果，其结果严重者往往导致企业肌体的僵化，或局部僵化，也使培训工作失去了本身应有的重要地位。当然，上述六种风险并不是均衡出现，也不是意味着一出现就一定很严重，但却实实在在地影响了培训工作的效果。
那么该如何规避这些风险，使培训真正能转化为企业的生产力呢？
建设有活力的培训体系增加企业活力
企业培训工作中的风险，与企业领导不重视、不参与，培训工作体系不健全、工作人员专业性不够等有关。要通过培训工作防止企业僵化，有效防范培训风险，必须着眼于培训旧身，用灵活、不拘泥的培训工作，激活“人”与“文化”，建立起有活力的培训体系，进而保证企业的“营养健康”和活力。
具体来说，解决“断臂”风险、“供养寄生虫”风险，既需要培训工作中注意挑选培训对象，加强过程中的保密管理，也需要其他人力资源管理手段配合；而解决“隔靴搔痒”风险、“下错药”风险、“毒气攻心”风险、“两张皮”风险，则主要在于提高培训的专业性，建立健全有活力的企业培训体系，通过实施灵活的培训战略，更个性化地、精确地聚焦企业战略与文化；通过激发澎湃的培训动力，尤其是与员工职业生涯挂钩，形成员工与企业共同发展的自组织体；通过动态多元的培训形式，激发员工持续学习与变革的激情；通过开放的培训资源，在继承中不断创新。使企业在人员思想、能力变化中获得发展活力；通过务实的培训管理，尤其是培训考核，使培训过程中的活力因子不断进入企业实践发挥作用。一个有活力的培训体系，能有效防范培训工作中的风险，甚至不让相关风险产生。
灵活的培训战略
企业培训工作中切忌照搬照抄，而要根据企业战略类型、文化风格、成长阶段、技术特点和企业规模确定自身的培训战略。从战略类型来看，实施差异化战略的企业，在培训中应坚持较宽的职业发展路径，促进员工提升职业转换能力；实施成本领先战略的企业，则应将重点放在短期内提升员工技能。从文化风格来看，保守型的企业要更多关注内部资源的挖掘，形成从上到下实施的标准化培训体系；开放型的企业则应引入外部资源，注重发挥员工的特长和优势。从成长阶段来说，处于创业阶段的企业，可以相对弱化培训工作；处于成长期的企业则应重点让培训工作辅助团队配比结构的形成；处于成熟期的企业培训工作中要重点树立专业优势；处于衰退期的企业则应更注重转岗培训。从技术特点来说，连锁式、上下游关系不明显的企业应注重标准化培训，而上下游关系明显的企业则应注重专业化和团队精神培养。从企业规模上来讲，小型企业应更多地整合外部资源，强化需求和资源的统筹；而大中型企业则应考虑建立统一的胜任能力模型、创办企业大学和建设标准化的培训体系。总之，个性化、随机应变是活力培训体系的首要原则。
澎湃的培训动力
培训工作中，企业处于强势地位，往往有“我让你干什么你就干什么”的心态。而实际上，没有员工的参与，员工培训身到心不到，那么想达到培训效果就是企业的一厢情愿。因此，在构建培训体系时要考虑员工培训动力的问题。从员工与企业共同发展的角度而言，有必要构建基于全职业生涯发展的人才培训培养体系。
一要划分清楚职业通道，并将培训工作与职业通道挂好钩。比如H集团把人才划分为管理人员和技术人员两支队伍，划分出初级人才、骨干人才、中级人才、高级人才和核心人才五级台阶，并确立分开培养的路线。这就把培训工作纳入人才发展大局之中，确立了培训工作的格局。
二要以人才成长规律导引人才培训。要确立素质能力与业绩、素质能力与分配、素质能力与职业发展的关系，并通过建立能力素质模型、成长周期模型，为培训项目设计和管理奠定坚实的依据。
三是开展台阶式的培训。H集团根据自身战略以职级为培训对象选择的重要标准，结合人才现状盘点，对同职级的员工进行专门设计，对新进员工、资深员工、中层领导人员和高层领导人员，设计不同的培训项目，并区分新任职和后备人才，确保重点人才在职业生涯发展的每一个台阶上都能接受相关培训，达到相应的能力标准。
四是推动培训和使用挂钩。这样，员工在参加培训工作时能知道自己的远景，充满了希望，也就始终保持着旺盛的培训内动力，而企业也才能真正成为学习型组织。
动态的培训形式
适应成人学习的特点，培训工作一般应采用案例式、研讨式、模拟式和体验式等方法，以符合成人的记忆曲线和接受特点。这些方式其实还有一个共同特点，那就是面向实用。国外研究表明，人的能力70％是从工作中获取的，因此，在形式上必须注重工作中的学习。同时，培训的目的是获取改变企业的能力。培训如果不能导致学员行为的改变，就不是深刻的培训，如GE、花旗等公司都提出培训发挥变革作用。中美史克公司的培训目的就明确提出：学习是终身教育，学习孕育观念，观念引导变革，变革改变行动，行动改变命运。行动学习是近年广受推崇的一种有效形式，通过集中学习和分散行动，切实实现“干中学、学中干”，集中学习中注意劳逸结合，分散行动中注意发挥学习小组的共同智慧。例如，M公司在行动学习中以问题为中心，30－50人一个班级，结合集团重大变革、重大战略、新任职、新问题等进行选题，并选择适合的培训对象，在具体培训方式上采用“七步法”（即破冰、“导师”介入、专题学习、专题调研、方案论证、行动实践、通关验收）的培训模式，将学习和实践结合起来，巩固和深化学习成果，实现了学以致用。企业培训工作中，实用、管用是评价形式创新的不二法则。
开放的培训资源
工欲善其事必先利其器。培训工作最终可以说是改变人的思维的一种工作，而思维的改造必须有其素材。企业培训工作中要根据自身目标，合理地引入各种优质资源。
一方面，企业战略和文化的根植于企业的实践之中，加强企业知识管理，为培训提供支撑是一种必须。管理大师彼得·德鲁克认为，创新的关键是知识的流动。IBM就建立了强大的知识管理平台；而施乐公司的知识资源库就整合了包括员工信息，职位能力及评价方法，公司大事，客户、竞争对手和合作伙伴的详细资料，内部研究人员的研究文献和研究报告等，为员工培训提供了非常坚实的资源支撑。很多知名企业建立“教练制”、“导师制”和“影子学习制度”，推行和完善内部培训师体系、开发内部教材和案例集，就是开发内部知识，并将其引入培训实践的有益尝试。
另一方面，与企业发展一样，培训工作也必须积极吸收来自理论界和社会实践中的优秀知识成果。比如，浦东干部管理学院就坚持开放式办学，将我国改革开放的最新成果引入课堂，编入教材。从标杆企业的实践中来，到企业自身的实践中去，进行对标学习也是一种有效的形式，近年来赴优秀企业观摩现场教学的培训工作有增无减，就说明了这样一种趋势。外部资源的利用也有多种形式，H集团在自身培训工作中，就不盲目闭关自守，在确定培训专题后，面向全社会搜集培训资源，形成了高校教师、权威专家、研究机构、企业实战专家和内部培训师“五合一”的师资配置模式。
企业培训工作中，只要坚持开放的理念，积累、继承、传播自身的优秀积淀，同时，根据自身发展需要，引入外部资源，合理嫁接，发挥“鲶鱼效应”，就能使培训工作富有活力，也使企业在人员思想、能力变化中获得发展的活力。
务实的培训管理
培训需求、策划、实施和评估形成了培训工作流程，而具体项目也有这样的小流程。只有每个环节都有相应的工作流程和标准，才能切实发挥培训的作用。而总体来看，培训管理并没有一定之规，务实的管理是合理的选择，片面地提高管理标准和降低标准都会增加培训风险。在具体管理中，培训考核是非常重要又难以把握的一环。培训工作往往因为成果没有运用，而被说成没有用。能实施各种考评、敢于接受各种考核检验是培训工作有活力的重要标志。培训工作中，要将考核贯穿于各个环节，并面向组织者和受训者共同开展，同时，也不能一味地追求“四级评估”，尤其是耗费大量的精力去做转化效果层面的量化评估。
H集团在培训工作中就务实又不失灵活地坚持“六评”：一评考试成绩，考察学员知识、工具掌握的情况；二评日常表现，重点看考勤、小组讨论、重大表现：三评课题研究成果，考察课题研究对集团公司战略、岗位工作的持续改善情况，关注部门员工评价、上级满意度等；四评潜力，通过脑相图测评、潜力测评和职业倾向力测评等，考察学员的知识积累、直觉思维、灵感思维、创造思维及职业发展最佳取向等：五评行动实施成果，通过培训旧到岗位3个月、6个月后，进行360度评价结果，对培训迁移和行动成果进行评估；六评组织管理，具体包括对培训方案设计评估，对培训项目、课程设置、培训形式、组织管理的动态评估，对学习效果检验评估，促进培训机构自身与培训项目共同进步。这种既考虑各种层次，又不一味追求量化的方式应该是符合大多数企业的管理实际的。
总而言之，企业培训是一个比较有魅力的工作，它的着力点在人的思维这个看不见摸不着的层面。因此，也是一个风险与成效伴生的行业。一个有活力的培训体系，如果有正确的方向，有足够的资源、能力和动力，就能有效防范培训工作中的风险，甚至不让相关风险产生。
作者简介
何坤茂
中国兵器人才学院人才战略研究中心项目主管
培训体系范文第2篇
关键词：企业 员工培训 问题 构建 培训体系
企业得以生存和发展的根源是员工，同时员工也能够保障企业提高经济效益。企业想要在日益竞争的市场环境当中取得竞争上的优势地位，就一定要有具备素质较高的人才，而提高员工素质的一个重要方面就是对员工的培训。当前形势下，大部分的企业都非常地注重员工培训，可是，从总体上来讲，企业员工培训面临着一系列的问题，比如未能够充分地认识到员工培训的重大意义，培训的师资队伍素质不高等，上述的问题都能够归纳成缺少有效的员工培训体系。为此，企业员工培训体系构建是非常关键的。
1 企业员工培训面临的问题
1.1 企业员工培训谈论的较多，而较少实施 近些年以来，企业员工培训取得了一些成就，可是依旧不能够适应企业经济的发展要求。企业在一定程度上也意识到了员工培训的重要性，可是在实施培训方面，运动式的培训搞得比较多，上面的领导要求了，就抓得紧一些，不要求了，就放松下来。谈论培训的时候说非常重要，然而不付诸行动，未能够积极主动地实施企业员工培训，未能够将员工培训当作提高企业竞争力基础的一项策略来实施，未能够将员工培训当作一项长期性和艰巨性的任务。
1.2 安排不完善，员工培训的层次不高 开发和培训企业的员工是管理人力资源的一个重要作用，然而在一部分企业，缺少专门的人员和部门来负责开发和培训员工，未能够将它当作人事部门的一项重要内容。在不同级别领导权限当中，未能够清晰地划分企业员工培训事项，要么是缺少负责任的主管领导。在企业的年度经营规划和发展目标当中，关于员工培训的事项过少。有关开发员工培训的人员不具备一定的技能、知识、理念，素质不高，由于能力与经验不足，不能够有效地搞好企业员工培训，因此较难提高和推进企业员工培训工作。一部分企业的管理人员，不注重提高员工的素质，仅仅重视员工的数量。另外，一些部分企业的领导把培训误认为是思想政治教育与安排理论学习，因而不能够使得员工培训推动企业的发展。
1.3 培训测评失效，沟通单一性 当前的考评制度面临以下显著的不足：①因为受职业技能鉴定或者是上岗认证的影响，导致员工在培训效果的测评当中趋利避害，这样会出现不真实的统计数据。②测评培训效果实施单一性的方法，一些企业评估培训效果仅仅依靠考试的手段，不能够进行调查和跟踪。培训质量的高低也会受到沟通单一性的影响。③只是在培训的过程检验培训的效果，测试岗位技能未能够在实际的工作环境当中实施，这使得实际的工作和培训不能够有效地统一，一些具备实力的技能人才由于考试不理想而产生情绪。针对企业的员工而言，在培训的时候沟通和交流过少。相同的培训课，一部分员工收获很多，学习效果明显，而一部分员工没有什么大的收获，这是由于存在沟通和交流的问题。
1.4 培训教师的综合素质比较低 当前，我国企业的员工还不够成熟。一方面是来源于企业当中的兼职教师，实践经验丰富，可是缺少有效的教学方法和丰富的理论知识。另一方面是源于大专院校的教师，尽管具有丰富的理论知识，可是实践经验不足，实际的技能水比较低。企业员工培训的目的是为了增强员工的岗位操作技能，这是一项巨大又复杂的系统工程，这需要牵涉到很多的问题。因此需要培训教师具备比较高的素质和能力。
2 有效企业员工培训体系的特点
判断有效企业员工培训体系的标准为是不是可以实现企业的战略要求，是不是可以增强企业的竞争力。有效的企业员工培训体系需要具有下面的特点：第一，它应当是全方位和多层次的。归根结底，企业员工培训属于成人培训，因此需要思考企业员工培训的特殊意义，根据不一样的课程实施不一样的培训策略，根据具体的要求实施形式多样的培训，根据不一样的发展规划与不一样阶层员工的水平实施不一样的培训计划。最大限度地实现经济效益的前提下，全方位和多层次地实施企业员工培训体系构建，让企业的所有员工都能够参与，一起提高。第二，它应当以企业的核心要求作为视角。有效的员工培训体系并非临时性的，而是全面地思考企业的核心要求，结合企业的经济发展目标对人力资源的需求进行合理地预测，提前给企业储备与培养人才。第三，它的向导是企业战略。是来自于人力资源战略和企业发展战略体系下的企业员工培训体系。只有以企业战略作为向导，才可以建立健全跟企业稳定、健康发展相符合的有效企业员工培训体系。第四，它还需要系统地思考企业员工自身的发展要求。根据马斯洛的有关原理，人具有多方面的要求，其中，自我实现与自我发展是最高的要求。员工结合自身的要求接受培训，这样就满足与肯定了自我的发展要求。服务于企业的经济发展是企业员工培训的目的，与此同时，这也跟企业员工的职业生涯规划相统一，使得企业经济的发展和提高员工的素质统一起来。企业员工培训体系在企业的发展当中纳入员工个人的发展，以使员工在促进企业实现战略目标的过程中，也可以根据自身的职业发展目标，在进行一定的培训之后，得到更好的发展，取得一定的成绩。除此之外，企业员工也意识到在日益激烈的人才市场竞争当中，只有不断地丰富自己的知识与增强自身的能力，才能够在社会当中站住脚。有效的培训体系需要合理地引导企业员工正当性的要求。
3 有效企业员工培训体系构建
3.1 转变企业员工培训思想观念，清楚培训的责任 企业应当树立合理地开发和培训人力资源的思想，高度重视企业的培训工作，这是企业员工培训体系构建的前提。对于企业管理人员来讲，在开发、使用、培养和管理人才上务必坚持以人为核心的原则。对于企业员工的培训，确保合适的事情由合适的人才来做，实现人尽其能；将人才衡量标准定为业绩、能力、品德、知识等，积极地培养优秀的人才，提高企业的竞争力。针对企业员工培训，应当转变思想观念，在培训工作当中有效地实施。由企业的基层、中层到企业的高层，都应当清楚开发和培训员工工作的考核标准和职责，真正地落实到人。由各个阶层的管理人员促进企业员工的参与；主管培训的部门提供制度、方法和资源；高层提供支持、方向与政策。只有如此，才可以切实促进培训的顺利进行，实现有效企业员工培训体系构建。
3.2 创建激励制度 为了激发企业员工进行培训的热情，在实施培训的过程中，是非常有必要创建激励制度的。企业需要把员工的绩效晋升、奖励、加薪、考核跟培训统一起来，结合培训的效果对员工实施晋升、精神或者是物质上激励。除此之外，在进行培训的过程中寻找机会激励员工。在分配培训机会当中，坚持择优培训和公平竞争的原则，让有潜力的员工得到机会。
3.3 合理性的评估 评估企业员工培训的标准能够依据卡帕切克的标准：员工的反映，也就是员工对培训的观点或者是意见；知识标准，也就是员工在培训之后所掌握的技能、技术和知识等；行为标准，也就是员工的行动改变，重点指员工在工作当中的绩效与表现；成果，也就是培训给企业造成的影响，主要有生产效率是不是提高了，员工是不是提高了满意度等。在进行评估的过程中，需要借助这些标准来进行，以此发现所面临的问题。在企业员工培训的评估标准确定之后，需要实施一系列行之有效的评估策略与方法。主要的评估方法是：①成本收益分析的方法；②评价目标的方法；③小组控制的方法；④事后事前测试的方法等。企业能够结合自身的现状，选用适宜的评估方法，且要跟评估标准统一起来客观地评价企业员工培训的效果，为完善企业的培训提供根据。在评估的过程中，需要实施多样化的评估策略，比如调查和跟踪、培训记录的检查，调查问卷等。在实施评估策略的过程中，创建培训记录系统是非常关键的，它是评估培训的前提，是不可缺少的一个组成部分。
3.4 创建内外统一的教师队伍 企业应当创建内外统一的教师队伍，一是以企业自身作为立足点，聘请企业内部各个方面的骨干和领导，以当作兼职的教师，这一部分人员对企业的现状非常地了解，具备实施培训的技能与知识；二是聘请有关行业的咨询顾问、学者和专家，给企业讲解最前沿的行业动态、培训方法和知识。针对企业兼职的教师，应当为这一部分人员提供深造的机会，掌握先进的知识，学习一些有效的培训方法和技能，增强培训的效果。
4 结语
总之，企业提高员工素质，增强竞争力的有效方式就是员工培训。而企业管理培训的中心环节就是企业员工培训体系构建。在日益激烈的市场竞争环境当中，企业想要获得可持续的发展，就一定要加强对员工的培训，实施企业员工培训体系构建。也只有如此，才能够增强企业的核心竞争力与提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]王龄萱.基于素质模型的员工培训与开发研究[J].价值工程， 2012（12）.
培训体系范文第3篇
关键字:员工培训;计划编制;神火集团
培训计划的编制,是员工培训体系建设中不可忽略的重要部分。神火煤业公司在完成公司年度培训需求,以及对培训目标、培训课程设置、选定培训方法之后,又找出公司需要培训的薄弱之处以及哪些可以通过培训进行解决等,并以此为依据编制了公司年度员工培训计划。
神火煤业公司按照自身工作开展的年度阶段性,考虑到本公司每年举办的培训班内容多样性,把培训计划制定为两种形式,一是年度培训计划,二是月度培训计划。
一、年度培训计划
神火煤业公司按照培训员工的不同性质,将员工分为三类:第一类为中高层领导者,第二类为基层管理人员,第三类为一线员工。仔细研究了三类员工不同的培训需求,进而为他们量身定制了各自的培训内容及培训课程,选用了合适的培训方法,神火公司为了保证培训工作的顺利开展,编制了年度培训计划。
(一)发出制定培训计划通知
在培训工作之前,以公司培训中心为责任人,发出制定培训计划的通知,拉开培训工作的序幕。
(二)根据培训需求提出培训意向及培训意向汇总
对于中高层管理者的培训,由公司培训中心负责调查其培训需求,提出培训意向。经调查,中高层管理者主要在理解和把握企业战略目标和发展方向上出现不全面或不准确、在拟定部门工作计划与年度经营目标方面不具体不实际、存在职责交叉和任务分配不均等问题。因此对于中高层管理者,我们集中培训他们制定企业战略目标及任务的能力,业务及人员的管理能力和计算机与网络知识。
对于基层管理人员,主要由基层各单位培训部门对基层管理人员提出培训需求计划。在神火集团,基层管理人员普遍存在业务能力高,协调能力弱的现象。他们工作任务较为繁琐和零乱,对新理论、新技术的了解比较少,每天忙于日常业务,对业务和管理技能缺乏创新精神和钻研精神。鉴于此,我们着重对他们进行工作技能培训、管理沟通技巧培训、安全理念及思想观念培训。
对于一线员工培训需求细化,由公司组织人员进行。由于井下工人素质较低,安全意识不强,工作人员在工作中往往抱着侥幸心理,有章不循、违章作业或麻痹大意,造成人员安全责任事故,我们认为安全生产是培训的重中之重,其次为规程规范、政策法规培训。
最终,由公司各个部门调查培训需求及培训意向,全部汇总到公司培训中心,由其开展下一步工作。
(三)培训意向分析
公司培训中心汇总培训需求和培训意向之后,将进入培训工作的一个重要环节--培训意向分析。这一环节涉及的公司部门最多,需要不同部门的合作配合,共同为培训工作努力。经过分析,我们主要确定了一下几方面的培训:
1.由企业管理部门负责的公司战略发展及需求培训;
2.由人力资源管理部门负责的弥补技能差距的技能培训;
3.由计划调度部门、技术研发部门、生产制造部门、销售服务部门共同负责的满足生产、服务等的专业管理知识、技能培训;
4.由岗位任职人员、技术研发部门、经营规划部门共同负责的提高全体人员技能的前瞻性培训;
5.由公司主管领导和企业文化部门负责的非工作技术性综合素质培训。
(四)汇总培训意见
公司培训中心应在编制计划的过程中,及时和三类培训人员进行交流,搜集整理各种有益的培训意见,为自己工作的进行打好基础。
(五)由公司培训中心根据重要程度排列培训需求,并依据企业具备的培训资源(培训方式)制定初步培训方案、预算
培训资源可分为内部资源和外部资源,内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中,神火集团根据培训需求与开设的课程及培训方法本着高效利用各种资源了知道初步的培训方案和预算。
(六)由公司主管领导、公司培训中心负责培训需求、培训方法(外培或内容)、培训责任部门产、培训预算(初步)审批
(七)公司培训中心负责确认培训时间编制培训次序表,并告知相关部门、岗位
(八)公司培训中心下发年度培训计划
公司的年度培训计划是一个企业预先为了员工培训能够顺利圆满完成是先制定的一个重要计划。它不仅是培训过程中的重要依据,也同时让即将培训的员工对整体的培训工作有所了解,能够提前做一些准备工作,最终更好的完成培训目标。
目前,我国的员工培训体系还不完善,仍然处在摸索阶段,神火煤业公司在员工体系建设方面给我们提供了一个很好的范例。通过神火公司年度培训计划,我们可以从中了解到他们在培训工作中的各项准备工作。不仅如此,神火公司本着细节决定一切的理念,在制定年度培训计划的同时,也着手制定了月度培训计划,使培训的各个环节更加有据可依,奠定了培训最终圆满完成的基础。
二、月度培训计划
神火公司每月初由培训责任部门针对每个培训项目进行策划,确定每个培训项目的培训对象和规模、培训时间和时限、培训地点、培训老师、培训方式、培训费用、培训负责人、教材、有关要求等,最后制定出详细的月度培训计划。各要素的选择分析如下:
(一)培训的负责人(WHO)
在神火煤业公司设有专门的培训中心。为了使培训项目按计划顺利实施,在设立某一培训项目时,就明确一名具体的培训负责人,使之全身心的投入到培训的策划和运作中去。
(二)培训的对象(WHO)
企业员工的培训对象,按照神火煤业公司人员级别大致可分为中、高层管理人员,基层管理人员,一线操作人员等三类。职能的培训又可以分为生产系统、营销系统、质量管理系统、财务系统、行政人事系统、供应系统等项目。在组织、策划培训项目时,首先决定培训人员的对象,然后再决定培训内容、时间期限、培训场地以及授课讲师。
(三)培训老师(WHO)
教师是可以根据课程的目标和内容要求提出标准、进行选择的。神火煤业公司按照三类人员培训的不同课程选择相应的教师对培训员工进行授课。
(四)培训的内容(WHAT)
前面已经谈到各类人员需要的培训的内容,包括是否为开发员工的专门技术、技能或知识,或为改变工作态度的企业文化精神教育,或者是为改善工作意愿等的问题,可依照培训人员的对象不同而分别确定。
(五)培训的时间、期限(WHEN)
培训项目的时间和期限,一般而言,可以根据培训的目的、培训的场地、讲师及受训者的能力、上班时间等而决定。
(六)培训的场地(WHERE)
培训场地的选用可以根据培训内容和方式的不同而有区别,一般可分为利用内部培训场地及利用外面专业培训机构和场地两种。
在制定了详细的年度及月度培训计划之后,神火煤业集团在培训过程前、中、后也做了许多准备及保障工作。
为确保培训能够顺利进行,事前的准备工作必须重视,我们在培训之前要做好以下几点:后勤准备、让学员做好准备、培训管理者自己做好准备、确保培训教师、准备培训地点和设备、做好培训前简要介绍工作。培训中,由于培训人员的"个性"问题,我们要面临许多的临时性问题,必须做好以下几点工作才可以使出现问题的可能性降到最低:培训内容的分发和组织、良好的培训习惯和培训纪律、合理安排好培训进程、预备方案、课余活动、培训管理者及时做好与培训老师和学员沟通。员工培训通常都很重视开始和整个培训过程,而忽略了结束部分,这会给人有头无尾的感觉。在培训即将结束时,一般有以下几项工作需要准备:培训考试试卷准备、准备进行短期的培训效果调查、做好培训总结准备。
培训体系范文第4篇
近日，幸参加了由集团公司企业技术中心组织的关于施工企业质量、环境、职业健康安全管理体系标准及《工程建设施工企业质量管理规范》为期两天的培训，由中建协认证有限公司国家高级审核员、优秀教师安铁军授课。
两天的培训，让我对今后质量管理体系工作有了全新的认识。培训时间虽短，但学到的东西却很多，以下谈几点我的体会。
本次培训讲师具有丰富审核经验，及大型企业管理经验，他结合多年的审核经验及ISO9001:2008和ISO9001:2015新版标准对照要求，用了深入浅出的语言对学员进行了ISO9001:2008和ISO9001:2015新版标准对照质量管理体系标准条款精解；现场采用了互动的方式指导学员学习审核计划、编写审核用检查单、编写不符合报告；课程中穿插案例分析，以模拟企业内实况进行审核，用了丰富的案例给学员传授在现场实施有效审核时应该掌握的审核技巧和提问技巧。
通过两天的学习交流实践，更加清楚了ISO9001:2008和ISO9001:2015标准清晰的脉络和新版的要求。不但对ISO9001:2008和ISO9001:2015质量管理体系有了更清晰、深刻的认识和理解，同时也意识到了质量管理体系对一家企业的真正作用。由于教学双方课堂配合默切，教学异常活跃，促进大家较好地掌握了审核计划的制定和审核用检查单的编写，学到了审核员实施有效审核时所需的审核技巧和提问技巧，综合提升了学员的"审核素养".
首先，老师从ISO9001:2008质量管理体系的背景讲起，介绍了国际标准化组织的成立与发展、我国对质量管理体系的引进和使用情况，并简单介绍了ISO90001及其标准。其次，老师将主要精力放在了对ISO9001:2008和ISO9001:2015新增内容和GBT 50430的讲解。其主要内容包括质量管理体系的总要求、文件要求、组织机构和职责、资源管理、质量检查与验收和质量管理检查、分析与改进等，强调以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与等原则是质量管理体系运行的重点。最后，老师对我们详细的讲述了质量管理体系审核时的审核技巧和方法，并结合案例分析一对一指导，使我们的审核技巧进一步提高，同时认识到审核时淡定心态的强大作用。
其次，有了工作思路的拓展。在两天的培训中，让我更深刻的了解到每一件产品的形成，都要经过一个过程，这些过程包括最初以顾客为关注焦点的产品定位、资源的配置、施工工艺、质量的检测等。在这些过程中，只要一个环节出现问题，就可能会导致产品生产的失败，所以，好的产品质量，需要从源头抓起，需要整个生产过程的配合，需要与其相适宜的管理体制。通过适合的管理体制，将这些过程层层分解，落实到每一个部门、每一个岗位、每一个人，这样工作责任明确了、工作由复杂变简单了，质量也得到了保障。质量管理体系对每个企业来说，它不是企业运行的负担，而是提高企业运行效率、帮助解决实际问题、保障产品质量的一方良药。
培训体系范文第5篇
关键词：人力资源；培训体系；培训资源
中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）31-0055-03
一、企业培训的现状和常见误区
现代社会企业竞争的加剧，让越来越多的企业意识到培训在实施企业战略目标中的巨大作用，纷纷把培训放到重要的位置。在一些先进的企业中，培训除了是传统意义上提高员工技能和素养的途径外，还被视为激励的手段和给予员工的重要福利，美国薪酬协会已经明确地把培训作为全面薪酬计划的一部分。然而，中国企业的培训管理现状却不容乐观，培训经常陷入“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬地位，主要表现在：培训内容的选择随意性很大，年度培训计划的执行经常变动或者执行不下去，花了很多人力物力，结果却事半功倍，员工对企业培训的满意度不高等。
企业培训的常见误区有：重短期目标，忽视长期目标；重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升；片面强调培训部的职责，忽视各级管理人员在培训管理方面的责任，忽视员工参加培训的义务性；重培训课堂反映，忽视训后应用和绩效改善；重课程选择，忽视课程体系建设；重专业技能，忽视通用技能培训；重视投入，忽视产出，有的企业为培训而培训、为预算而培训、为赶时髦而培训；有的企业培训工作层次低、深入推进困难，有的企业过分重视培训，把培训当成万能的。之所以会存在这么多误区，不外乎以下原因：培训观念落后，培训意识缺乏；培训责任不清，培训组织建设滞后；缺乏有效的课程体系；缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度等。归根结底，是还没有建立一个科学完善的培训体系。
二、企业培训体系的含义和基本构成
对于培训体系并没有一个统一的定义。从不同角度理解，培训体系的构成也各不相同。比如从培训的管理流程来看，培训体系由培训需求分析、培训计划编制、培训实施和培训效果评估构成；从培训的实施要素来看，培训体系由培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理部门构成；也有人把培训体系的构成划分为制度体系、内容体系和方法体系。在笔者看来，企业培训体系是建立在一系列培训资源管理的基础上，通过年度培训计划实施形成管理改进循环的一个完整的管理体系，并将其归纳为“n+1”培训体系，其中的“n”代表一系列培训资源，“1”代表一个培训管理循环（培训计划编制、培训项目实施、培训效果评估、培训制度及方案改进）。笔者认为，企业培训体系建设，实质上就是对企业培训资源的建设和管理。
一家长期发展的企业可能经历创业阶段、整合阶段、规范阶段、精细阶段等不同阶段的生命周期，在不同阶段，企业的重点目标和组织形式不同，企业管理培训也随之相应经历了解学习、引入课程体系、培训资源建设、精细发展等阶段。在不同的发展阶段，企业拥有和能够提供开发的培训资源是不同的，“n+1”体系中的“n”可能是2、3、4、……，在本文中，笔者将基于整合阶段过渡至规范阶段的企业背景下的“6+1”型体系（见下页图1）为示例，介绍组织与文化体系、技能体系、课程体系、讲师体系等6项培训资源管理要点。
三、培训资源管理的要点
（一）树立学习型企业文化，建立培训组织体系与管理制度体系
企业文化既是培训效果的保障，又是企业培训的重要内容。企业文化的核心是企业（往往是企业领袖）的价值趋向，体现了决策者的实际重视程度与推动程度，直接影响培训组织体系和管理制度体系等政策的制订，决定了中高层管理者的实际重视程度与配合程度。可以说一家企业有什么样的企业文化，就可以预估它会取得什么样的培训效果。因此，优秀的企业文化本身就是一项重要的培训资源。与此同时，企业文化具有强烈的导向、感召、融合功能，因此，企业文化又是企业培训内容（尤其是面向新员工入职、新经理晋职培训时）的重要组成部分。
人才培训和开发，是企业人力资源的造血功能；树立学习型文化，是企业源源不断造血的前提。出于企业竞争和发展的需要，大量企业纷纷提出建立学习型组织的口号。培训是一项全员的工作，在建立培训组织体系和管理制度体系时，必须理清培训责任：高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。真正优秀的企业，不仅有好的学习理念，而且还要建立起有效的培训组织体系及管理制度体系，作为培训开发的组织保障。现在越来越多的企业实施“导师制”，对新员工进行一对一的“传、帮、带”。在某些大型企业，公司除了成立培训开发部外，还专门成立培训管理委员会、培训协调委员会。
（二）抓住核心技能，建立技能管理体系
技能管理是培训管理的基础。所谓技能，是指掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态度的综合能力。技能中的核心技能，是指要求（或者希望通过培训达到）公司每位员工都具备、符合公司经营战略，并能加强公司核心价值观的能力。技能是可以通过行为表现出来、可以观察到和可以衡量的。根据了解、掌握、应用技能的水平和程度，技能通常会划分为3～5级的层次，如划分为知识信息技能、基础应用技能、高级应用技能、专家指导技能等。从类别上，技能可以分为：适合于全体员工的通用技能，如公司概况及产品知识、质量意识、工作计划及时间管理、商务礼仪、计算机应用等；适合于管理层的管理技能，如项目管理、团队管理、安全管理、工作改进管理、合同评审等；适合于各种业务人员的专业技能，如经营销售、人力资源、产品开发 、财务会计、证券融资、信息管理、行政管理、生产制造等。如某公司提炼的6项核心技能为团队协作、沟通技巧、客户服务、创新精神、学习技巧、注重成效。
建立技能管理体系，首先要明确制定满足企业目前或将来需要的技能标准，接着摸清职位员工的技能现状，然后评估是否存在技能差异，并设法及时弥补差异。这样的技能差异，就是培训需求的主要来源之一，尤其是核心技能差异，是重点培训需求。在部分更加趋于规范成熟的企业，基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况为员工量身定做培训计划，则是现代人力资源培训和开发工作的新起点。
上述对企业文化和核心技能的分析，说的是“培训什么”即培训内容是什么，可归纳为ASK模型，即企业培训包含了三方面内容即A（Attitude态度）、S（Skill技能）和K（Knowledge知识）。人才的评估也围绕这三方面，这与中国自古以来所提倡的“德才兼备、以德为先”用人观也是一致的。在企业用人育人中，“德”是指品德、态度、职业精神，以及员工对企业文化和核心价值观的认同度；“才”是指知识、技能。
（三）持续课程开发，建立课程体系
“培训什么”解决了培训内容的原材料，但是单有原材料还是远远不够的，还必须进行“原料加工”，才能转化为可以吸取的营养。课程开发，就是这样的加工过程。凡是涉及企业核心能力的、具有企业独特性、与企业生产经营有密切关系的课程，通常由企业自主开发，如企业文化类课程、管理流程类课程、核心业务类课程等。根据课程的特点、内部的能力和资源条件，课程开发主要有内部开发、外部开发、联合开发、外部采购等四种方式。以内部开发为例，课程开发的具体流程包括：（1）通过探讨why、who、how，明确开发目的和必要性；（2）确定课程名称及大纲；（3）确定培训方式；（4）素材收集与整理；（5）编写课程资料；（6）试讲及正式实施。
随着课程的持续开发，企业逐步建立完善的课程体系。构建课程体系时一般从职群维度、职种维度出发，如职群培训包括：新员工、一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、经营者培训；职种培训包括生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、信息、质量等。
（四）内主外辅，加强讲师队伍建设
内部讲师是企业培训的基石和柯再生力量，一个企业要谋求员工培训的稳定性，重点应放在内部讲师团队的培养和建设上。内部讲师的培养要经历选拔认证、培训、激励和持续发展四个阶段，在这个过程中每个环节都不可忽视，要激发内部讲师分享的热情，让他们感受到将自己的知识、经验和经历传授与学员，不仅能让企业的管理经验和企业文化得到传承，个人也能在这个过程中成长。
虽然内部讲师队伍建设会带来大大降低培训成本、有利于创建学习型组织、有利于激励何留住核心人才等多种好处，被视为企业培训的长久之计，却往往需要花较大的精力去培养并营造成长氛围。外部讲师一般具有丰富的培训经验和培训技巧，企业在以内部培养为主的同时，尤其是对那些通用的市场成熟度高的课程，还有必要辅之以外聘讲师，对外部讲师的管理重在甄别和关系维护。
（五）简化培训事务工作，建立培训信息体系
培训管理工作从职责上一般划分为四个层次：培训战略管理、培训资源建设与管理、日常营运管理及基础行政工作。随着企业的发展，有必要简化培训基础事务工作（如员工技能与学习档案，技能体系、课程体系、讲师队伍档案等）；随着信息化的提高，也为基础事务的简化提供了可能，越来越多的企业在开发人力资源信息管理系统时，纳入了培训信息体系的建立和实施，有的企业甚至开发了E-learning项目等。
（六）控制培训成本，加强培训经费管理
争取合理的培训经费，是培训计划有效实施的物质保障。制定年度培训预算时需要考虑的因素有：高速年度目标语经营战略、公司上一年度业绩、公司高层对培训投资的认识等。常见的预算方法有：费用总额法（工资总额的一定比例、利润总额的一定比例、营业额的一定比例），人均法（人均不少于多少经费）；推算法（故居历史培训预算的数据，结合年度培训计划推算等）。
