销售培训汇报
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销售培训汇报范文第1篇
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销售培训汇报范文第2篇
2010年新春伊始，在第三方服务公司帮助下，联合利华在中国十几个省份实现了针对乡镇的标准化推广。在3个月时间内，发起了近1500场活动，充分体现了活动机制对激活消费、激励渠道的作用，再次提升了一个国际品牌的本土化落地能力。
联合利华通过将内部执行与外部客户(终端)进行整合，仅仅靠原来的销售团队，一些经过简单培训的兼职人员、第三方服务体系及总部的临时支持人员等，组成一套三个层面的管理督导体系，就将执行过程整合起来了。
几千场活动，几乎跨越全国，所用的管理制度仅仅是有限的几个岗位职责和流程而已。
虎年路演，整合有道
联合利华用足了第三方服务公司的策略、规划、执行、督导、信息资源，充分激发了经销商和终端的参与积极性，第一波参与的经销商有60～70家，高峰时的样板执行线路近100条。这么大的执行集群，信息的误差不超过1天，数据误差不高于5场。这在一般企业是不可想象的高效率，说明了这个活动流程非常合理，激励措施非常到位。
第一，有一个主题
结合“有家就有联合利华”的宗旨，针对乡镇市场顾客的特点，联合利华设计了不同时段的主题。如在春节时段，企业设计了“虎口拔金牙”主题，在夏季，设计了“夏日送爽热卖会”。这些活动主题不太大，也不太散，又具有一些现实性的特征，易于沟通，尽显实惠，又能够结合企业多品种的优势，全年有新意。
第二，有一些针对性的道具
针对顾客的审美观，在春节期间以大红色为背景，结合喜庆的虎元素，突出金灿灿的财宝，而独特的“虎头抽奖箱”也在每个乡镇市场引起波澜，“虎口金牙大转运”转盘更是引起参与者和围观者的连连惊呼。
第三，活动激励和拉动政策有针对性
以10元为起点的抽奖门槛和百分之百中奖的诱惑，抓住了消费者的眼球和口袋，三个档次的抽奖机制设置、多买多送，有效拔高了单次购买额。
第四，过程的精确掌控，彰显品牌实力
在连续多场活动中，物料的统一制作、运输以及对损耗的精确预估，确保了每场活动都顺利按计划进行，满足了大范围的标准化要求。
最终的活动效果也异常喜人。销售团队、经销商、小店主与第三方服务公司一起共同见证了几十倍的日均销量增长，从而大大激励了渠道信心。活动中后期，在一个乡镇的集市上，一天的销售竟然突破1万元，并且不断被刷新。
五、销售与展示同步进行，销不离展，展不离销
末梢市场标准化巡回路演，不但要求品牌有基本的市场网络基础，更要求有巧妙的策略设计、人员架构及相关的管理程序。基本的铺货和客户网络布建是活动能否落地的前提条件，每场活动的最低目标是收支平衡。由于策略到位，在展示中实现了大量销售，如第一波展示，购买者就达30万人，实现产品销售近500万元，直接影响300万人以上，间接影响近千万人。
策略规划系统
这个项目最大的问题，就是如何利用几百万的费用，保证在如此广大、如此深度的区域按时，按照标准执行起来。
第三方服务公司巧妙地将复杂问题简单化，重点组建样板督导核心体系，打造直控执行体系和复制执行体系，其中督导系统是最大的亮点，这个系统采用的是模块化、组织化：分层分级的执行思路。
督导系统在组织设计上，从纵横两个维度编制一张大网，确保了在横向上的覆盖性和纵向上的穿透力。
执行过程中，除直接督导以外，还有复制督导系统，直接督导由第三方服务公司派出资深人员领队，而复制督导系统则是充分利用当地既有业务组织和经销商的队伍。
横向覆盖保证
先在板块上，采取东西南北四个大区管理方式。在具体执行过程中，除由第三方服务公司资深培训和督导带队的样板主线以外，还有针对其他区域的经销商现场学习机制，通过学习和培训。基本可以达到横向覆盖的目的。
纵向穿透保证
采取“1+3”金字塔督导体系，纵向分线执行，在每个大区设置几个样板团队，搭好覆盖整个市场的纬线，为其他团队交叉执行建立坐标。“1”是指企业要有一个专门负责的部门和对口联络的人员，代表企业一方：“3”有两个含义，一个是指推广过程中有三层管理和督导体系，数量从上到下逐步增多；另一个是指整合的三类力量：一个第三方服务公司、近百个企业的经销商、数千个市场上的终端商。
巡回路演管理系统
联合利华巡回路演的管理系统很简单，主要有两个层面，一个是人的组织架构及岗位职责，一个是对人的管理制度设计。
人的组织架构，除了参与活动的企业方面的人以外，还有关键的一个群体，就是督导，几千场活动做下来，没有足够到位的督导，无法达到统一的高品质的执行过程。
总结下来，联合利华的督导体系分为三个层面：总协调、区域协调、现场督导。其职责如下：
(1)总协调体系：以全程参与联合利华多年传统渠道活动策划及执行的人员担当。主要工作内容有：
√客户服务：保持与客户的良性沟通，确保客户方了解活动目的及流程；
√统一物料的设计、制作及运输；
√统一文案及培训、考核材料的准备及分发：预先罗列需求计划，从文件和制度两个层面实现前置作业：
√区域督导的培训及考核：培训需要统一口径，在考核指标和要求上，要求全员一致；
√项目执行的宏观管理：总协调是全国标准化进度的总舵手，时刻掌握各个区域的活动品质和进度，通过对比发现标杆，发现问题；
√汇报系统的运营以及定期的报告分析提交；
√处理客户方投诉及紧急事件。
(2)区域管理体系：作为项目沟通桥梁、全程指导及管理各省区域执行的团队，全部以第三方服务公司内部成员担当。其职责主要有：
√与各省活动现场的销售终端沟通、服务：包括确立场地，现场搭建等准备事宜，需要有专门的标准和要求；
√统一物料的运输及补给需求汇报；物料到位及抽查，在途追踪及记录等；
√二级督导的招募，培训及考核：将需求翻译成在当地的人员招募要求，并提供给基本的技能和心理培训，此外，还要负责其工作绩效的考核；
√省内项目执行的监督管理：每人都有自己的责任区域，实现权责的明确分配，避免交叉；
√省内汇报系统的运营以及定期的报告分析提交；
√处理分销商或终端等客户方投诉及紧急事件。
由于这个层级的督导直接面对企业的经销商，因此，其工作作风直接关系品牌活动的实际效果。
(3)执行督导体系：作为一线执行指导的督导团队，全部经过第三方服务公司详细培训及考核，并严格考核管理。其职责主要有：
√与对应终端及现场执行人员沟通；
√统一物料的补给需求汇报：确认每一场活动的基本物料需求，防止浪费和缺失；
√每场项目执行的指导及监督管理；
√每场活动的标准化汇报。
人的管理层面主要包括流程，工作进度表、信息分析报告系统等三个方面。
(1)流程
基本的标准化巡回路演图如下：
总系统之下，分为直属执行系统和复制执行系统两个子系统，整合了企业总部，分公司、客户、第三方服务公司等多方资源，既达到了标准化全国化覆盖的目的，又最大限度减少了人数，避免了企业在做全国性活动时的人海战术。流程清晰了，整个活动的运行机制就靠时间进度表来控制了。
(2)工作进度表
整个过程的工作进度，基本是由表1中的“两表三手册”系统完成，包括不同的路线、时间点、作业工具等。
(5)信息分析报告系统
在信息的分析报告系统上，有三种模式：
第一，是分别向第三方服务总协调体系以及企业内部的支持体系汇报；
第二，是先向第三方服务总协调体系汇报，汇总后，集中向企业内部的对口体系汇报；
第三，直接向企业内部的支持体系汇报，企业对第三方服务评估和督导。
(4)对抗执行疲劳，多重激励系统
为不断激励执行团队的积极性，执行过程中，联合利华设计了一系列及时性，阶段性、项目性的奖励计划，如“群星战江湖”、“兄弟步步高”等，配合活动开始、过程、收尾，转场、与客户沟通、主动提交战报等动作。
联合利华的全国主题路演活动，都是一群“80后”，“90后”的年轻人推动的，这么一个朝气蓬勃的团队，带给市场的是一个活力无限的品牌形象，也从另一个层面反映出这个活动从策划到组织执行的简单特性。
从路演看市场整合的问题
路演或现场热卖，看似简单的事情，很多企业却做不到位，突出的问题是对一些乡镇市场的推广和展示能力很弱：
1.仅仅把路演活动看成是现场售卖活动，或者让经销商执行，或者让终端执行，或者由企业自己单干，没有将这些资源有机串联起来，形成合力；
2.仅仅将路演活动看成是批发市场中振奋经销商进货意志的即时性、阶段性活动，而没有延伸成为一种与消费者沟通的行为；
3.仅仅将路演看成是新品促销环节中专门策划的一个事情，基本与企业整体的年度计划无关，造成年度计划与这种即时性活动的脱节；
4.很多企业追求新奇特的东西，耗费大量的精力和时间去策划一两场大型活动，而没有把这种与消费者近距离沟通的标准化形式执行到底；
5.把做活动与做品牌截然分开，或者简单看成就是产品陈列，产品推荐、产品试吃(用)，没有就产品特点结合一些简单的互动设计，让所有参与者在接触中增加对产品优势和特点的印象；
销售培训汇报范文第3篇
本文重点介绍一些终端促销的一些基本概念和超市场促销活动的组织。
一、促销有那些主要内容和形式
媒体广告
户外广告
张贴横幅
店招展示
货架冰柜
生动陈列
零点陈列
优惠销售
捆绑销售
免费赠饮
店员推荐
树立好口碑
渠道促销
超市促销
广场促销
活动促销
二、促销的概念
终端促销就是通过信息传播和说服活动，与个人、组织或群体沟通，以直接或间接地促使他们接受某种产品。
1、促销活动的要素是：信息说服与沟通，所以促销是一种说服性的沟通活动。
2、促销的本质是沟通、赢得信任、激发需求、促进购买与消费。
3、促销的作用：传递、信息提供情报；增加需求、说服购买；突出特点、树立形象；造成“偏爱”、稳定销售；抢占对手市场份额、扩大销售量。
三、现代促销的特征
1、重要的促销策略和方式；
2、针对性、时效性强；
3、具有冲击力；
4、转换现实长期目标；
5、主动性；
6、全面性；
7、灵活性；
8、抗争性；
9、发展企业形象；
10、整合营销。
四、促销工作的业务流程
1、促销市场研究：促销环境；消费者市场状况；经销商市场状况。
2、确定促销要素：促销产品范围；促销电动机和期限；促销工具策略；促销地点；促销主题。
3、实施促销：落实促销方案；促方案 拟定；促销方案审定；促销方案检验。
4、执行和评估促销结果：促销计划的执行；评估促销成果；促销的后续工作。
五、促销策划
促销的定义五花八门的，企业现代促销（SP）的特点是现代促销策略的重要要求。而要有效的实现这些要求，关键就是策划。
促销策划必须先做好市场调研工作，企业内部与外部市场调查分析。
六、促销的市场调查
市场调查的程序一般可以分为6个阶段：第一销售目标；第二达成比率；第三差异分析；第四营业目标；第五同期比较；第六横向比较。可以通过不同的地点和方式进行调研。
1、零售店调查：零售市场铺货、占有率状况；零售市场价格、陈列情况；零售市场产品周转情况；零售市场竞争产品促销活动状况。
2、批发市场调查：批发市场利润状况分析；批发市场产品周转状况；批发市场竞争品牌促
3、蹲点调查（主要竞争品种）：基本状况资料；口味比较状况；新产品趋势方向；竞争品牌销售状况；竞争产品占有、铺货及回转状况；对消费者的专项调查。
通过对各种渠道、终端的调查、收集信息，分析市场状况的机会与威胁，企业产品的优势与劣势。
七、超市的促销组织及活动执行要点：
促销组织是一个系统工程，它的程序是：市场调研、促销活动策划、促销方案制定、人财物的组织落实、相关部门的联系、方案的执行、过程的管理控制、促销评估等等。下面以超市促销为例加以说明。
超市的促销，要善于整合资源，利用公司的各种促销政策，根据超市的特点，结合各种节假日，不间断地推出各类产品的促销活动，在不断提升品牌和销售量的同时又加强了与超市客情关系。
促销是超市业务运作的重要环节，执行得当可提升品牌形象，促进销售，增进客情；执行偏差，就会浪费资源，破坏客情，乃至被超市清场——越是重点客户，越是大型活动，越要谋定而后动才能少出差错。
1、促销方案制定要点：
（1）、选择合适的卖场（店方有合作意愿）；
（2）、制定有诱因的促销政策（可先做小范围测试）；
（3）、促销产品项和广宣品、礼品应与该店的目标消费群风格一致（促销POP的促销价和原价必同时标出以示区别）；
（4）、根据活动规模确定促销人员数量、产品储备数量及物料需求；
（5）、各项人员、物料准备工作有完成日期表和责任人；
（6）、规定业务代表回访频率，理货员、促销员职责，维护活动效果；
（7）、每一个执行人都有明确的岗位职责、培训手册、有专项检核督办奖罚规定。
2、促销活动前准备工作要点
（1）、准备好相关谈判工具，带上促销方案和讲话提纲，约店方谈判，就陈列广宣方式、促销方式、礼品安全与店主达成共识；
（2）、注：谈判工具：如：用电脑做出对该店进行广宣品、促销品及设备安置之后的效果图；促销预估销量与原销量的对比图；另一超市促销前后的销量增长比例；
（3）、讲话提纲：凡事预则立，提前做好谈判要点；
（4）、促销要在店内进行，故促销方式广宣方式首先要店方认可，为防止促销期间店员领班等向促销小姐索要促销品，需先与店方高层管理人员达成共识，活动中请他约束店内人员不得向促销人员索取促销品，活动结束厂方可一次性赠送些小礼品以示友好。
（5）、促销合约上注明时间、店名、陈列面积、陈列方式、店方进货数量、货款结算方式、促销费用标准、支付方式、现场促销人员人数、工作区域等；
（6）、策划人直接对执行人用书面、口头、图示、现场演示方式，充分说明活动内容，活动前一周确认所有物料、人员到位，培训结束，岗位职责、奖罚制度阐述清晰；
（7）、活动前三天，销售人员要落实相关订单，确保活动当天卖场有充足库存（事先了解此次活动的安全库存要求）。
（8）、活动前一天准时完成清洁标准的陈列以及所有产品的明码标价和广宣品、促销品布置（不要在活动当天才去做，更不要在店方生意高峰期做生动化）。
（9）、知道促销过程中店方联系人员是谁？怎样联系？出现严重问题店方负责人是谁？怎样联系？
3、超市促销活动执行要点：
（1）、促销开始当天销售人员要到现场整理陈列和广宣品及标价，主管人员需巡场跟进以备调整和改善；
（2）、销售人员需周期性拜访，确保活动期间的陈列效果；
（3）、促销小姐应严格按培训内容积极主动地介绍产品和活动信息，主动理货，及时反馈活动效果和数据；
（4）、销售人员需注意库存的检查，确保库存安全；
（5）、主管人员不定期巡场，检核活动落实情况；
（6）、每周开销售会议，统计销量和出现的问题并及时互动，寻求改进措施。
4、促销活动总结要点
（1）、活动结束后应与卖场负责人沟通，通过照片、数据等工具传输：此活动是双方受益，能给店方带来销量、利润和店头形象的改善（增进双方合作关系）；
（2）、促销活动总结需注意：费用汇报、活动效果汇报、活动前后销量对比、活动中发现的问题及改良建议。
5、告知是超市促销活动成功的秘诀
（1）、消费者路过店门外就可以看到醒目的促销信息（如大幅手绘POP）；
（2）、店内购物在货架上有促销信息告知（货架吊挂告知牌）；
（3）、堆头促销点上有明晰简洁准确的告知信息（T形架+手绘POP+奖品、促销品陈列）；
（4）、争取在店内告知我们今天做促销，位置在向前走向右拐（方向指示标志）；
（5）、收款台是必经之地，是告知重点区域（手绘POP）；
（6）、促销人员培训；
（7）、礼仪、活动内容、推销话术、推销心态。
（1）、促销开始当天销售人员要到现场整理陈列和广宣品及标价，主管人员需巡场跟进以备调整和改善；
（2）、销售人员需周期性拜访，确保活动期间的陈列效果；
（3）、促销小姐应严格按培训内容积极主动地介绍产品和活动信息，主动理货，及时反馈活动效果和资料；
（4）、销售人员需注意库存的检查，确保库存安全；
（5）、主管人员不定期巡场，检核活动落实情况；
（6）、每周开销售会议，统计销量和出现的问题并及时互动，寻求改进措施。
4、促销活动总结要点
（1）、活动结束后应与卖场负责人沟通，通过照片、资料等工具传输：此活动是双方受益，能给店方带来销量、利润和店头形象的改善（增进双方合作关系）；
（2）、促销活动总结需注意：费用汇报、活动效果汇报、活动前后销量对比、活动中发现的问题及改良建议。
5、告知是超市促销活动成功的秘诀
（1）消费者路过店门外就可以看到醒目的促销信息（如大幅手绘POP）；
（2）店内购物在货架上有促销信息告知（货架吊挂告知牌）；
（3）堆头促销点上有明晰简洁准确的告知信息（T形架+手绘POP+奖品、促销品陈列）；
（4）争取在店内告知我们今天做促销，位置在向前走向右拐（方向指示标志）；
（5）收款台是必经之地，是告知重点区域（手绘POP）；
（6）促销人员培训；
销售培训汇报范文第4篇
早会是管理组合拳。早会内容可以变，但是必须做到“营造检核督查气氛”、“缩短奖罚结算周期，提升激励效果”、“解决员工工作中的问题并给出具体的工作目标”、“培训演练给员工方法和步骤”、“早会必须对业绩有所推进”。对号入座，你的早会达到上面的效果了吗？
终端销售团队
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：省略 新浪微博：魏庆老师
review
上节主要内容回顾：
上节我们学习了终端销售团队管理第四个核心工具“业绩天天做排名”：
首先，话题一:考核锁喉术讲了几个实际案例，阐明了“考核结算周期越短越有效”的思想。然后，话题二和话题三给出了“随时检查奖罚”、“目标到店”、“天天排名，最低任务量”、“档期考核”、“假如今天是月底，薪资模拟”几个考核奖罚“绞肉”工具。最后在话题四：“绞肉机”使用说明书里强调了“基层员工需要压力”、“以霹雳手段彰显菩萨心肠”、“让大家慢慢死”、“江湖是平的，出来混迟早要还”四个观点。
本节学习基层销售团队管理的第五个（也是最后一个）核心工具——“开好业务早会”。
话题一：为什么开好业务早会很重要
有人说“切，开早会？这个不用你教。我们天天在开”。没错，大小公司都开会，但是效果不同。开业务早会不专业，往往“南柯一梦会未散，常使英雄涎满襟”。领导在会上空谈误国，业代出门就会群魔乱舞。
早会太重要了!前面已经讲过“销售管理的难度是遥控管理”，复习一下：
销售团队管理难啊！财务经理管财务人员是现场管理：财务经理坐在办公室最后面抬头看：什么人在打游戏、什么人在吃东西、什么人在开小差全部一目了然。销售经理抬头看，身边一个人都没有，人呢？上市场了！销售经理管团队难就难在不是现场管理，销售人员的管理是遥控管理。遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控。怎么办？
大家想想，销售管理难在遥控。那么，终端业代每天什么时候在你身边？对了，就是早上和晚上这两头。这帮人一天在外面被遥控。只有早晚两头在主管身边，这是你做现控的唯一机会！早会和晚会现控效率都抓不住，还谈什么遥控管理。
早会是管理组合拳，是几个“团队管理核心工具”的综合应用。高效的早会应该是冲锋号、加油站，让每一个业代感觉到公司的管理力度，营造积极向上的士气。其核心目标如下：
1.检核奖罚公示：主管要在每天早会上讲述昨天的终端线路检核内容，营造“你们在前面干，我在后面看，看出问题我第二天就要你好看” 的杀气。营造“身在千里之外，法眼无处不在”的氛围——应用工具“员工工作要固定”、“领导天天做检核”。
2.业绩排名：员工每天早会和晚会上要“过堂”——应用工具“缩短结算周期”。具体方法“目标到店”、“天天排名，最低任务量”、“档期考核”、“假如今天是月底，薪资模拟”几个奖罚和考核“绞肉”工具等都是在这一步使用。
3.问题解答&工作目标布达：解决员工工作中的问题，对员工今天的工作目标明确细化——应用工具“重点环节有标准”。
4.培训学习：利用早会人员集中的时段，抽查业务技能，引导员工熟练掌握应知应会。同时进行培训演练，让大家讨论业务工作中的难题，同时群策群力总结解决这个问题的答案，既提高技能又增加凝聚力。
5.业绩推进：开早会不是为了开会，而是为了推动业绩。早会上检核、奖罚、业绩排名、述职、培训、目标、考核、问题解答等管理工具全部聚焦于当前的管理重点，业绩才会有所推进。
早会内容可以变，但是必须做到“营造检核督查气氛”、“缩短奖罚结算周期，提升激励效果”、“解决员工工作中的问题并给出具体的工作目标”、“培训演练给员工方法和步骤”、“早会必须对业绩有所推进”，对号入座一下，你的早会达到上面的效果了吗？
话题二：业务早会步骤详解
业务早会第一步：早上好
情景模拟：
领导在台上大吼一声：“早上好！” 员工齐声回答“早上好！”
注释&分析：
注意，主管一定要气沉丹田喷薄而出地“大吼”！为什么——吓他（她）。不是开玩笑。销售人员难免散漫，领导在台上开早会，有时候整不出来气场就罩不住会场。早上刚上班有的员工还没进入状态。上面主管开会，下面交头接耳闲聊的、整文件计算器的、勾着一包豆浆油条跑进来的都有，若不加整肃，大家看起来就不是来开会的，是来开心的。所以，领导这一吼其实不是为了问好，也不是为了喊口号，而是相当于“叮铃铃铃”上课了。
早会第二步：主管述职
早会一开始，主管要先在台上给大家述职，向大家汇报昨天他自己的行程。
情景模拟:
“好，各位，现在早会开始了，昨天早上8∶30我带领大家开早会，9∶15早会结束，我送大家上路（真的是要“送大家上路”，为什么这么说？讲到早会最后一步时再给大家详述）。
9∶15到9∶30分，我跟商超部的主管沟通商超部下一步工作安排问题，10点半结束。
11∶00到12∶00我去库房检查进销存。对了，昨天内勤小刘被罚款200元。因为他做的进销存报表没有标明即期产品。多亏我昨天看了库房，发现70多件大日期产品，否则这批货藏在库房里过期，或者送进超市里被采购抓住把柄就惨了。
中午12∶00到13∶00我按规定休息吃饭。
下午13∶00到13∶40我核收公司总部的销售日报，上传我的日报。
下午13∶40我离开办公室，开始干一件我每天都会办的事（话说到这里，主管停顿了一下，声音和脸色开始变得凶恶。整个办公室里静悄悄的，几个心中有鬼的业代嘴唇开始哆嗦）。然后主管撂出答案：我每天都会干的是什么事——出去复查检核你们昨天跑过的线路。”
主管接着说：“张庆，站起来，你说昨天你到庆春路红星商店张老板那儿，卖了一箱饮料送了一个围裙，我去那儿人家说没有”——当场按照制度处罚。
“李庆，站起来，你说你负责的红光商店做得‘很好’，昨天我在红光商店看到我们的产品陈列一塌糊涂” ——当场按照制度处罚。
“西门庆，我去看你的路线，看见我们的新产品铺货率不错”——当场按照制度奖励。
……
注释&分析：
早会上，主管一定要找个人“骂”一顿——先别急着反对，往下看：
每天早会主管述职，其实说了两件事：
第一件事：告诉员工：管理要透明化，我监控你们，你们也可以监控我，你们在辛苦工作，我这个做领导的也没闲着。
第二件事：你们在前面干，我在后面看，看出问题我立刻要你们好看。作为主管，我每天的例行工作之一就是检核，而且，检核结果一定会在次日早会宣布并当场奖罚，决不含糊。
为什么早会一定要强调检核内容？为什么早会一定要找个人“骂”一顿？
我们前面学过：主管每天再忙都要抽出时间去检核员工昨天的工作，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的，一个差的，回来好作对比激励奖罚）；没时间，就查一个人的工作、查一个人的半天工作、查一个人昨天跑的三个店。哪怕只查一个店，哪怕花一分钟打电话抽查，一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你就可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚）。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队中营造一种杀气。
假如主管昨天接待上级领导视察市场，忙了一天，没时间检查怎么办？首先我怀疑这句话的真实性，因为领导来也是要看市场的呀？难道你抽5分钟电话回访的时间都没有？退一万步讲，就算你昨天忙得一塌糊涂没时间检核，第二天早会你说你检核了没？你说你检核了，不能撒谎；你说你没检核，那员工就不怕你了。怎么办？你可以这么说——
有些问题，我就不想说了，啊！这个……就是买可乐送毛巾的问题，三令五申大家想要毛巾找我要，不要私下拿赠品，还有人动手！我就不明白了，你们要那么多毛巾干嘛用？缝毛巾被啊？我告诉你们，谁拿的谁知道，都是成年人我给你留个面子，会上我就不点名了，开完会心里有鬼的最好当天自己来找我。告诉你，问题我已经掌握了，现在看你是不是主动交待了，要是让我找你谈话，你可就被动了。
这个案例有搞笑的意思，但是道理没错。必须营造这种天天检核、天天过堂、业代出门时背上有一双眼睛在冷嗖嗖地看着他、“身在千里之外，法眼无处不在” 的“氛围”，遥控才能变成现控。
早会第三步：员工述职
情景模拟：
“好，我给大家述职完了，现在请各位向我述职。”
零售店主管站起来了，念零售店业代昨天的“业绩龙鼠榜”：“昨天张三拜访几个点、成交几个点、成交率多少、李四拜访几个点、成交率多少、成交金额多少……”逐一念一遍，谁的业绩好，当时数字就体现，让零售业代自己去比赛。
注释&分析：
1.基本常识：员工述职要明确时间、结果、步骤：
某业代述职：“昨天我上午去好又多，下午去家乐福。”OK吗？肯定不行！业代述职首先要明确时间：“昨天上午9∶00到11∶00我去家乐福”。第二要明确结果：“昨天上午9∶00到11∶00我去家乐福谈调整排面，已经把陈列排面从11个调整到15个。下午去好又多谈导购员进店事宜，这个事他们内部还要走流程审批，还没有完全谈成。” OK吗？也不行。跟大超市谈导购员进店一次谈不完对不对？没错，但是员工对这类事述职要明确步骤：这件事情分几步，已经走到哪一步了，什么时候出最终结果？比如：
“报告，昨天上午9∶00到11∶00我去家乐福谈调整排面，已经把陈列排面从11个调整到15个，下午去好又多谈导购员进店事宜，目前已经拿到了采购的导购进店核准，接下来我们的导购要带着证件去超市接受超市培训、考试、交押金领工牌工服。预计下周五可以正式上岗”。
2.端正会议风气：员工述职要绩效导向，不要问题导向：
首先复习一下前面讲过的概念：什么叫做绩效？绩效的反意词就是例行，例行是每天都在重复做的工作，绩效是指今天做完之后，状态和结果已经有了突破，和之前不一样。例如：业务员给经销商下订单、补老产品的库存是例行，业务员说服经销商按照安全库存数补货，同时订货两个新品种各200箱就是绩效。
我们到底希望员工做例行，还是做绩效？当然希望他们做绩效。所以每个终端业代晚上回来主管都要跟他面谈今天的“绩效”。员工开早会要汇报“绩效”。员工拜访每一个终端出门前要反思“绩效”。
那什么叫做“绩效导向”，什么叫做“问题导向”？
经常听到领导开会的时候说“同志们有什么问题都说说吧”。以后开会这句话可千万别随便讲！这句话一讲，整个会议风气都变味了。领导说“同志们有什么问题都说说吧”——下面的感受是“哈哈！这可是你让说问题的”。然后大家的问题此起彼伏：“咱们的绿茶瓶盖打不开呀，零售店主见我们的面就骂，这活没法干了，生产线上这帮人是干什么吃的”、“我的出差报销票据一个多月了还没报销下来，工资都垫付到差旅费里了，我一分钱不往家里交还要跟家里要钱”、“为啥我们的赠品就是比竞品的差呢？这仗没法打了”……领导“以问题为导向”开会，整个会议就变成牢骚会问题会，大家争先恐后都想弄一个问题出来，那会议就乱了。
问题可不可以讲，肯定可以，但是开早会不能上来就问他们有什么问题，应该先做“绩效导向”：“好了，我昨天的工作已经给大家述职了。轮到各位向我述职了，现在大家挨个站起来汇报昨天的绩效。”别小看这一句话，风气马上不一样了！你问大家“有什么问题”，结果是人人都在找问题。你问大家昨天有什么绩效，然后呢，每个人都在琢磨昨天的绩效。这个会议的风气可就变成绩效点评会议了，大不一样。
3.大店（大超市、大酒店）业代的绩效管理循环：
小店店主好说话，跑小店的业代每天辛苦跑几十个店，贴海报、整理货架、库存先进先出、写明码标价、下订单、店头做促销……一天到晚忙不完。跑大超市大酒店的业代比较容易“瞎球转”。家乐福的订单要不要你下？不用——超市电脑下单。你进沃尔玛自己去动手贴海报整理货架行不？你到家乐福自己动手找个地方摆个堆头？自己上去写促销海报改标价牌？你试试看，保安肯定揍你！大超市、大酒店、星级宾馆有许多规定，比如订单不用你下，陈列不让你动，海报不让你贴，价格牌不让你改，库房也不让你随便进。
啥都不让干，那跑大店的业代干什么？大店业代如果反应不敏锐，极容易变成“县太爷”——等人“拦路喊冤才下轿。”每天夹个小包，梳个油头，进超市看看货，咦？货都在呢！没断货也没异常情况，平安无事。怎么办？找个人嘻嘻哈哈扯淡呗，然后再去下一个店。
怎么让这些“县太爷”产生绩效？我们要让大店业务员开早会的时候汇报绩效目标。
第一天早会：
主管：张三，站起来，把你今天的工作计划讲一下。
业代：我今天打算上午去家乐福，下午去好又多。
主管：你打算去干什么？
业代：我今天打算上午9∶00到11∶00去家乐福……
主管：不是问你时间。你今天打算去干什么？
业代：我去拜访客户。
主管：你去拜访客户打算干什么？
业代：（茫然中）我打算去做客户拜访。
主管：我知道你去做客户拜访，我问你打算去干什么，绩效目标！！！
业代：我……我去看看有啥可干的！
主管：晕倒！你真行呀！我问你绩效目标？你作为跑大店的业代，早上出门前要想好自己的绩效目标，你明白不？啥叫绩效目标？比如今天我去新一佳超市要跟采购确定这个周末的促销档期活动内容。“出去看看有啥可干的”，你真敢说呀！
业代：哦，您原来培训过，我知道。我的绩效目标……
主管：行了，你今天说不出来算了。今天出去看终端的时候想想，明天早上我再问你，你要还说不出来，你提前去八宝山给自己定地方！
一点不夸张，实际工作中这种“出去看看有啥可干的”、“猪八戒踩西瓜皮、滑到哪里算哪里”、做事不动脑不走心的业代可真不少。针对方法就是每天让他们早上报绩效目标，晚上回来汇报绩效目标达成。
第二天早会：
主管：张三，站起来，把你今天的工作计划讲一下。
业代：我今天打算上午去家乐福谈调整排面，计划把陈列排面从11个调整到15个，下午去好又多谈导购员进店事宜，争取拿到采购的导购进店核准书。
主管：嗯，比昨天强多了，这下知道什么叫做绩效计划了？
业代：知道了知道了，我昨天背了一晚上，就怕您今天早上不问我就白练了……
主管：好极了，恭喜你。先别太乐观。把你刚才说的写下来，放桌子上。
第二天晚会业代过堂：
主管：张三，你回来了？
业代：回来啦。
主管：把纸拿来。
业代：什么纸？
主管：你早上写的绩效目标啊，你不是说今天“上午去家乐福谈调整排面计划，把陈列排面从11个调整到15个，下午去好又多谈导购员进店事宜，争取拿到采购的导购进店核准书”吗？给我讲一下，这两件事的结果怎么样？
……
早上出门前大店业代应该有今天的拜访绩效目标，晚上回来过堂汇报绩效目标的达成，最好把每天的绩效目标和汇报都写在看板上（表1）公示——还是那个道理，跑大超市大酒店的业代比较容易“瞎球转”，我们就让他们每天带着目标出去，带着达成结果回来，缩短结算周期，把压力加到每天！
销售培训汇报范文第5篇
外贸经理需要负责维护新老客户关系，在业务进行中给客户提供迅捷准确的服务与支持;以下是小编精心收集整理的外贸经理工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
外贸经理工作职责11、海外社交媒体营销，开拓市场，商城商品维护;
2、联系客户，挖掘客户需求;
3、项目跟进洽谈，执行销售合同;
外贸经理工作职责21、制定贸易部门工作计划，主持贸易部门的日常管理工作。
2、适应本企业进出口业务流程，收集、分析行业重要信息数据，积极开拓国内外市场。
3、负责签订大宗贸易合同及监督合同执行，处理相关商务事宜。
4、重要客户的接洽、联络及维护。
外贸经理工作职责31、负责组建外贸部，包括团队/架构/模式等，全面主持外贸部的日常管理工作;
2、负责外贸部的战略与目标的具体实施，确保销售目标的达成;
3、负责国外市场的开拓，完成团队销售目标管理;
4、对下属进行有效的管理、指导、培训及评估、考核;
5、收集分析国外市场行业信息，发展趋势、需求变化和客户反馈数据信息等;
6、掌握市场动态，做好展会的一些列工作安排，及时向领导汇报行情。
外贸经理工作职责41、熟悉海外销售渠道，通过各种渠道积极独立开拓海外市场;
2、及时处理、回复客户邮件;
3、保持与客户良好的沟通，维护好老客户关系;
4、收集业务信息，掌握市场动态，及时向领导汇报行情，制定销售计划;
5、协助做好售后的服务工作;
外贸经理工作职责51、根据营销计划，独立开拓市场，开发新客户，搭建海外贸易平台;
2、负责外贸市场规划，带领团队实现目标;
3、制定部门工作计划及相关预算，全面负责外贸部门的日常管理工作;
4、订单的评估、跟进，及时处理各环节出现的问题;
5、负责对客户资源的整理、归类，及时有效地处理客户的问题;
6、制定并推进实施全面的海外销售计划和定期做总结.并能出色的维护好新老客户。
7、负责建设和管理外贸团队，对团队人员进行培训和整体规划。
外贸经理工作职责61，组建并管理销售团队，开拓海外市场，开发新客户;维护和进一步开发老客户;
2，制定并完成公司年度销售计划和任务;
3，反馈客户需求，搜集市场信息，积极推广公司和产品;开拓新的销售方向;
4，独立处理和解决所负责的业务，包括商务洽谈，拜访和接待客户， 相关业务的记录与分析等事宜;
