财源建设考核范文第1篇

为加快跨越赶超、绿色崛起、富民强市步伐，实现地方财政收入三年翻番，年达到55亿元，主体税收占税收收入的比重、税收收入占财政收入的比重、财政收入占GDP的比重“三个明显提高”，就加强财源建设提出如下意见。

一、落实财税优惠政策，培育壮大骨干税源企业群体。完善重点企业纳税奖励办法，扶持税收增长潜力大的企业做大做强，夯实财源基础。研究财税优惠政策，鼓励引进创新源头企业、行业领军企业、世界500强和国内500强企业，壮大财源经济。及时掌握重点企业纳税动态，帮助解决企业生产经营过程中的困难和问题，推动骨干企业快速发展，支撑财源大幅增长。

二、创新征管方式，努力实现应收尽收。完善企业信息共享机制，建立覆盖全市的财源信息平台，对域内所有企业实行网格化管理，及时掌握市场主体变化情况，确保税费及时足额缴纳。突出征管重点，集中抓好增值税、营业税、企业所得税、个人所得税、土地使用税、契税、房产税等对地方财政收入贡献率高、税收增长潜力大的税种，确保应收尽收。对占有资源的企事业单位，进一步规范管理，确保属地纳税。

三、加强协调配合，强化综合治税。财政、国税、地税、工商、国土、建设、政府采购等部门要按照各自职责分工，严格把关，严禁税收外流。参加我市土地竞拍的自然人、法人和其他组织，取得土地使用权后须在我市设立独立核算的法人企业并按规定办理工商、税务登记。所有外来建筑、市政、绿化等施工企业须在我市备案登记，成立独立核算法人企业，依法纳税。为我市提供政府采购目录范围内货物和服务的市外企业及公司，支取款项时，须提供我市税务部门管理的发票。

四、加强非税收入征管，挖潜增效。深化收支两条线和票款分离制度改革，对各项收费和政府性基金收入在征收、上缴、使用、管理等方面加强监督检查，确保使用规范，足额上缴。对有增收潜力，特别是矿产资源补偿费、污水处理费、水资源费、采砂权出让费、排污费等环境资源方面的收费，加大征管力度，确保足额征收到位。

五、整合城乡资源，以资源变财源。整合城市资源，盘活城市资产，对城市广告经营权、楼宇建筑物冠名权、公交线路和出租车运营权，公开招标拍卖或实施；完善城市经营模式，鼓励各类投资主体参与城市建设经营，在实现以城养城的同时，增加政府收益。充分利用土地资源，加大土地储备、出让力度，每年坚持新增储备土地，加强土地规费征管；深入研究土地异地代保、占补平衡、城乡建设用地增减挂钩等方面的政策措施，努力增加财政收入。

六、创新政策，千方百计拢聚税源。制定奖励政策，按照“一事一议、一企一策”的原则，鼓励在我市设有子公司或有其他劳务货物关系的关联企业，在我市注册或变更为财务独立核算法人机构，实行就地纳税；鼓励纳税能力强的市外企业、集团总部，在我市设立国内销售总部或财务结算中心，在我市缴税，促进财政收入快速增长。

七、开拓思路，加大对上对外争取力度。研究出台争取资金奖励办法，鼓励各级各部门千方百计争政策、争资金、争项目，并加强财政专项资金整合，最大限度利用上级资金推动我市经济社会事业快速发展。进一步拓宽政府融资渠道，以市国有资产经营管理公司为政府融资主平台，探索搭建农业、水利、城建等专业性融资平台，吸引更多的资金用于城乡基础设施建设、民生改善和经济发展。改革政府投资项目资金筹集办法，发挥好财政资金四两拨千斤的导向作用和规模效应，引导激励社会资金参与公益项目建设。

财源建设考核范文第2篇

关键词：发展战略；关键绩效指标；绩效考核

一、企业简介

京能集团财务有限公司（以下简称京能财务）是经中国银监会批准成立的一家非银行金融机构，注册资本金人民币15亿元，注册地北京。京能财务前身是东北制药集团财务公司，成立于1992年。2006年北京能源投资（集团）有限公司收购东药集团所持有的东药财务100%股权，完成更名、迁址、营业范围和增资等变更事项，2006年5月19日开业。京能财务是北京市国资委系统第一家财务公司，也是中国投资协会地方电力委员会第一家财务公司。

公司宗旨：依托集团服务集团；核心价值观：以人为本，追求卓越；战略定位：立足于集团的资金归集、融资服务、金融服务和财务调控四大职能，并努力提升公司战略定位。公司通过产业资本和金融资本的互动，为集团发展提供强有力的资金和信息保障；发展目标：创建“一流的金融服务、一流的风险管理、一流的经营业绩、一流的业务发展、一流的专业团；机构设置；公司设风险管理部、稽核部、综合管理部、资金计划部、结算部、业务发展部和投资部；人员队伍：公司在职员工30人，平均年龄30岁，硕士研究生学历占员工总人数的55%。

二、研究背景

本文旨在从京能财务的总体战略出发，结合公司实际经营环境，运用关键绩效指标法（KPI），根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标，科学设计绩效考核模型，运用PDCA循环改进的方法不断修订完善，目标是实现企业核心竞争力的不断增强。

（一）财务公司行业从业人员的基本特点

根据中国财务公司协会提供数据（2010年底），截止2010年12月31日，财务公司全行业机构总数为108家，从业人员5244人。行业特点：一是人员专业化：公司员工需要具备金融行业需要的专业背景和教育经历。需要上岗需要的银行业从业资格；二是人员年轻化：平均从业人员年龄集中在30-40岁；三是人员知识化：员工普遍学历高，能力强。本科及以上学历人员占比超过80%；四是用工形式多样化：行业普遍实行了多种用工形式，合同制，派遣制等用工形式成为常态。

（二）京能财务的发展战略定位

京能财务发展定位是：立足于集团“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”的业务组合战略和“立足北京、依托华北、发展全国、走向世界”的空间布局战略，实施“增值服务”战略，深化集团资金集中管理、融资服务、财务调控和金融服务职能，完善和发挥资金平台和金融平台作用，打造集团高级财务管理人才和金融政策研究基地，巩固在集团产融结合战略中的重要地位，充分发挥在集团价值链中的重要作用，进一步推进集团金融产业与实体产业的深度融合。

（三）京能财务价值管理思想

贯彻“卓越的公司源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的团队”的公司价值理念，全面实施人才兴起战略和文化兴起战略，努力提升公司发展能力、管理能力和影响力，实现“学习型、创新型、健康型、外向型”的组织目标。树立人力资源是第一资源的观念，充分认识人力资源管理在提高企业整体绩效方面的积极作用。加大人力资源开发和人才队伍建设方面的投入力度，通过对人力资源的培训发展、阶段规划、有效配置和激励约束等一系列管理手段，不断提升员工素质，提高员工对企业的认同感和责任感，增强企业的向心力和凝聚力。

（四）绩效考核与发展战略的关系定位

企业绩效考核是对企业战略的执行进行测评和监控以确保其战略远景和战略目标的实现。战略是企业实现目标的途径、手段和方法。企业目标的实现要依靠组织全体成员按一定逻辑相关性职责和绩效要求的导向，通过发挥创造力和努力来实现。

京能财务绩效考核设计的基本原则：一是公平、公正、公开的原则；二是以发展战略为导向，年度目标为中心；三是以业绩考核为主，工作行为考核为辅，兼顾德、勤的原则；四是按照分级考核原则，考核分为部门考核和岗位考核；五是以复合型人才培养和团队意识树立为导向的原则。

三、研究的内涵

（一）理论框架

1.基本内涵。企业关键绩效指标（KPI：Key　Performance　Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

2.确定关键指标的原则。一般使用SMART原则可以使组织更成功的订立出合理的指标。

S（Specific）：指标要具体化，明确，不能笼统，含糊。

M（Measurable）：指标可以用数据测量、或其它方式评估得到。

A（Attainable）：通过统计，分析指标是切实能达到的。

R（Realistic）：指标与公司或部门目标是一致的，大家都认同的。

T（Time　bound）：所有指标要有时间的要求。

3.构建企业关键绩效指标流程。一是建立评价指标体系。按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据；二是设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题；三是审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

4.构建绩效考核模型。

5.组织实施。成立绩效考核机构，制订实施方案，设置关键节点，客观公正全面实施绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。

（二）京能财务KPI关键绩效考核模型

1.考核的主体。京能财务的考核包括的主体主要有：直接上司、同事、自我评价、直接下属、客户和考核领导小组。依据不同岗位和测评人员的重要性进行权重和内容的设计，形成360度考核。

2.考核的内容。一是业绩考核。实现对企业贡献的衡量是业绩考核的核心；二是能力考核。考核员工在工作中发挥出来的能力，能力主要体现在四方面。常识、专业知识、技能和技巧；三是态度考核。考核员工为做工作付出的努力程度，态度是能力向业绩转化的中介；四是荣誉考核。考核员工在为组织取得荣誉方面取得的成果，是企业影响力的体现；五是廉正和安全维稳。考核员工在岗位涉及的廉正和安全方面的情况。廉正和安全维稳实行一票否决的机制。

3.考核关键绩效指标。首先，具体指标设计的方法。公司运用“均衡计分卡”的方法，从公司战略和企业愿景出发，确认公司KPI四个关键成功维度：利润增长、创新能力、优质服务、人力资源。从经营指标、创新、客户、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效；其次，指标设计。一级指标：（公司年度KPI指标）A.利润总额，B.净资产收益率，C.资本充足率，D.不良贷款率，E.廉正和安全指标。二级指标：（部门年度KPI指标）。A.重点指标：指经营指标的非解。确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求。B.创性指标：指创新工作的分解。体现提高业务产品的开发能力，建立创新体系，创新成为企业内化的一种能力。C.管理指标：日常管理工作的分解。体现管理执行力，作为企业成果的支持保障。D.服务指标：服务工作的分解。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。体现强化客户服务意识，规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。三级指标：（指标分解到部门每个岗位）。按照责任人，完成时间，工作内容，考核标准将部门的各项指标分解到每个岗位。

4.指标改进完善的方法。考核利用PDCA循环改进的方法：主要流程为A.关键绩效指标由考核工作小组设计，B.设计稿上报公司领导班子审议，C.根据公司领导班子的意见进行修订，D.将修订稿交各职能部门讨论，E.将讨论意见集中再修订，F.上报批准下发。其中A-E项，实际工作中会有几个来回。

5.考核权重量化评分设计。A.考核全部分数100=60%×绩效测评+25%×民主测评+10％×态度考核+5%×荣誉考核+廉正和安全维稳（一票否决）。B.绩效考核由直接上司、自我评价、考核领导小组打分。C.民主测评由全员打分。D.态度考核由直接上司、直接下属、自我评价和客户打分。E.荣誉考核由本人申报，考核领导小组确认。F.廉正和安全维稳由考核领导小组确认。

四、项目的实施

公司自成立起就开始实施目标管理制度，每年修订完善考核的方案和指标设计。通过层层分解目标，将集团和董事会下达的经营管理指标分解到部门，部门再将指标分解到岗位和每个员工。以目标管理为基础，通过直线考核的方式，将员工个人目标导入公司总体目标的发展轨道。项目设计目标是通过建立以KPI为核心的绩效考核体系的实施，达到两个作用，一是建立企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。

（一）建立考核的组织机构

公司成立考核领导小组，小组成员为公司主要领导，负责考核结果的最终评定。下设考核工作小组，由人力资源主管领导和相关部门组成，负责考核具体工作。

（二）明确考核职责和分工

1.综合管理部作为考核工作归口管理部门，承担以下职责：一是负责考核工作相关制度和方案的制定与修订；二是负责考核工作的组织实施。

2．资金计划部作为考核指标的控制和年终奖金的发放部门，承担以下职责：一是负责对相关考核指标结果进行统计和明确；二是负责执行考核领导小组指令进行年终奖金的发放。

3．稽核部作为考核工作监督和评价部门，承担以下职责：一是负责对考核工作的公平性、公正性和公开性的监控和稽核；二是负责考核评分、计分系统的修改和校验；三是负责出具考核工作小组工作总结，对考核工作过程及其公正性进行鉴定。

（三）公开公布考核依据

1.年度目标责任书完成情况；2.领导交办工作的完成情况；3.考勤记录结果；4.年度民主测评结果；5.年度“健康标兵”、“学习标兵”和“文体标兵”三大标兵评选和公司“十大活动”评选结果。

（四）公开公布考核流程

1.综合管理部组织各部门填写部门考核表，并交公司主管领导；2.公司主管领导签署考核意见后，交考核工作小组参加考核；3.考核工作小组确认目标责任书完成内容并在办公协同系统中予以公示；4.召开部门述职会议，部门负责人代表部门述职；5.待考核测评结束后由考核领导小组评议确定部门考核结果。

（五）岗位考核流程

1.考核者填写岗位工作年度鉴定表；2.考核工作小组填写考勤记录，员工本人确认；3.部门负责人确认岗位目标责任书完成情况并签署意见；4.公司主管领导签署意见；5.进行年度考核测评，包括民主测评和绩效测评；6.考核工作小组统计员工测评结果；7.考核领导小组确认测评结果并填写岗位工作年度鉴定表；8.各部门负责人与岗位员工进行考核结果的反馈与沟通。

（六）考核测评

测评采取问卷测评与会议测评相结合的方式，先进行全体员工的360度民主测评，再由考核领导小组召开考核结果评定会议。考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五档，结果与岗位奖金发放系数挂钩。岗位年度考核综合评议实行双排名制度。首先进行全部考核人员的排名，其次进行同级别岗位人员的排名。

五、取得的成果

（一）全面超额完成“十一五”的规划目标

“十一五”期间通过不断完善目标考核的模型，特别是围绕考核关键绩效指标的设计，将公司战略与经营管理进行了有机结合，使战略目标分解落地，同时每年度通过考核设计引导年度工作方针的落实，从而全面保证了公司的健康平稳发展。“十一五”期间京能财务圆满完成了“十一五”主要规划目标，务总资产规模超过90亿元（含委托资产），净资产规模超过17亿元，实现收入超过11亿元，累计实现利润总额7.29亿元，全面超额完成规划目标。

（二）有力促进了发展战略转化为经营动力

首先，作为公司战略目标的分解，围绕KPI的绩效考核有力地推动公司战略在各部门的执行；

其次，上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保全员努力方向的一致性；帮助员工集绩效考核中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；

再次，绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

最后，通过定期计算、回顾和修订考核模型，管理层能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

（三）有力引导了团队建设，提高了公司的竞争力

京能财务作为非银行金融机构和集团“内部银行”，一方面具有金融机构的优势，涉及金融业务和专业管理相对较多，管理专业化要求也很高，另一方面在打造资金平台、发挥平台功能过程中，与集团化财务管理的关键环节紧密相连，通过逐步建立完善的“公平、公正、绩效”的人才激励机制，通过绩效考核的引导，结合后人力资源的开发，培养了一批专业化的高级金融人才和财务管理人才。

六、结论

财源建设考核范文第3篇

强化和改革会计核算，降低消耗

会计核算是会计工作的基础。在我国，会计核算必须遵守《中华人民共和国会计法》和有关财务制度的规定，符合有关会计准则和会计制度的要求，力求会计资料真实、正确、完整，保证会计信息的质量。《中华人民共和国会计法》明确规定，下列事项必须办理会计手续，进行会计核算：款项和有价证券的收付；财物的收发、增减和使用；债权债务的发生和结算；基金的增减和经费的收支；收入、费用、成本的计算；财务成果的计算和处理；其他需要办理会计手续、进行会计核算的事项。现代会计的核算职能不仅仅是对经济活动进行事后反映，还包括事项前核算与事中核算。事前核算的主要形式是进行预算，参与决策；事中核算的主要形式是进行预测，参与决策；事中核算的主要形式是在计划或预算的执行过程中，随时反映计划或预算的执行情况，以便对经济活动进行控制，使其按计划或预期的目标进行。企业要建立健全与会计核算相配套的一系列管理制度,如定额制度、计量制度、内部价格制度、预算制度、经济考核制度等,以保证会计核算的及时有效性。同时通过定额管理、预算制度、经济考核制度，强化对单位资源消耗量的管理，建立有效的降低单位能耗奖惩制度，并通过单位能耗指标的经济责任考核评价，对单位能耗达标的部门和个人予以奖励，树立“降低单位消耗，我有责任”的降低能耗意识，从而促进全社会人人树立这种意识，加快节约型社会的建设进程。

同时，还应当改革、改进会计制度。采用国际上新的会计制度，就是实行全面的成本核算，生产成本必须把真实的资源消耗算进去，特别是带有公共占有性的资源，比如大气、水源等，要使这些资源的真实价格得到体现。如果说资源的真实价格一时没有办法确定，可以考虑先设立一些参照性的影子价格，过渡一下，这样，政府官员的真实政绩也就会自然显现出来，并将政府官员的真实政绩与降低消耗，促进资源节约型社会建设挂钩，建立降低单位能耗综合指标考核制度，对未达到最低指标的单位负责人采取黄牌警告，甚至予以免职。总之，只有采取各种措施，不断加大力度，才能在优化结构、提高效益和降低消耗的基础上，实现2010年人均国内生产总值比2000年翻一番；资源利用效率显著提高，单位国内生产总值能源消耗比“十五”期末降低20%左右。

提高会计监督水平，防止资源浪费

为了有效的防止贪污和浪费，就必须加强监督，企业内部会计监督制度是企业会计监督体系的基础。我国《会计法》明确规定：“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度。”单位内部会计监督制度是一个单位为了保护其资产的安全和完整，保证其经营活动符合国家法律法规和内部规章的要求，提高经营管理效率，防止舞弊，控制风险等目的，而在单位内部采取的一系列相互联系、相互制约的制度和方法。因此，应从以下几个方面加强会计监督：

要明确会计事项相关人员的职责权限。职务分离是内部控制的重要手段之一，可以有效防止因权限集中、职务重叠而造成的贪污、舞弊和失误；在明确记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限时，不仅要考虑职务分离的要求，还要考虑上述职务岗位的人员之间能相互制约，将失误、舞弊等问题控制到最低限度。

建立会计机构内部稽核制度和内部牵制制度。按照财政部的《会计基础工作规范》的规定，凡是涉及款项和财物收付、结算及登记的任何一项工作，必须由两人或两人以上分工办理，以防止贪污、舞弊和失误等行为的发生。

明确重大经济业务事项的决策和执行程序。即重大对外投资、资产处置、资金调度等经济业务事项的决策和执行的程序应当明确，做到制度化、规范化；并在决策和执行程序中应当使决策人员与执行人员之间能够相互监督、相互制约，既要防止权限过于集中，也要防止政出多头、各行其是，避免决策失误，造成直接经济损失。

要进行财产清查。通过财产清查，不仅可以改善经营管理，保护财产的安全与完整，也能够确定各项财产的实存数，以便查明实存数与账面数是否相符，保证会计资料真实、完整。从而可以减少因管理不善而造成的浪费现象。

对会计资料进行内部审计。内部审计既是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定的政策和程序是否贯彻，建立的标准是否遵循，资源的利用是否合理有效，以及单位的目标是否达到。促使企业管理当局不断改善经营管理，提高劳动生产率，促进资源节约型社会建设。

提高会计人员素质

财源建设考核范文第4篇

关键词：共享服务 财务共享服务 人力资源管理 会计人员 编制

一、财务共享服务中心的人力资源管理问题

财务共享服务中心的实现模型中，人员因素至关重要，因此需要重点关注财务共享服务中心的人员构成、人员编制、人员获取、人员职业发展和绩效薪酬等方面的内容。人员的构成是基于财务共享服务中心各类岗位的岗位任职资格所进行的分析。人员的编制通常会采用基于历史数据预测的业务量所进行的数据测算、基于岗位性质所进行的业务分析以及和其他财务共享服务中心对标的方法来进行具体编制数量的核定。人员的获取是指财务共享服务中心人员招聘的渠道以及各渠道的人员招聘方式。人员的职业发展应结合人员的层次序列分别进行设计。人员的绩效和薪酬是人员管理的重中之重，绩效指标的设计应和财务共享服务中心的战略定位导向一致并具有可执行性，薪酬结构和绩效结果的关系需明确清晰。另外，财务共享服务中心实施的项目团队也是一个人力资源管理问题，需要组织不同专业的人士共同完成财务共享服务的组织建设工作。

本文以上海ZX集团为例来说明财务共享服务中心组建和运行过程中的人力资源管理问题。上海ZX集团成立于2004年5月，是为各通讯运营商提供无线信号的室内覆盖产品及相关工程服务的中小企业集团，下设多家子公司，并在各地设立了数量较多的办事处。该集团设财务总监，并在财务总监下设财务部。财务共享服务中心组建之前共有财务人员65名，其中办事处及子公司有财务人员49名，集团公司财务部有财务人员16名，其中有约55人从事会计及资金结算相关工作。财务人员学历以大专和本科为主，部分具有硕士学历。本科及硕士以上学历合计达60%。从年龄分布来看，财务人员平均年龄29岁。财务人员学历水平较高，且年龄处于相对黄金的时期，在财务贡献服务中心建设中能够实现人员转型或提升。

近期上海ZX集团设计并开始实施了财务共享服务中心项目。基于职责划分和管控关系的考虑，上海ZX集团财务共享服务中心组织架构如下所述：上海ZX集团财务服务中心下设会计核算处、资金结算处、运营支持处和质量管理处，为所有办事处和子公司提供会计核算、辅助核算及管理控制、运营管理等信息。会计核算处下设应收业务组、应付业务组、费用组、总账及其他业务组和票据及档案管理组等五个组；资金结算组下设资金结算组和资金综合管理组两个组；运营支持处下设客户服务组、人员管理组、综合行政组、标准化管理组和系统需求管理组等五个组；质量管理处下设质量管理组和绩效分析组两个组。

二、财务共享服务中心会计人员的管理策略和组织架构

财务共享服务中心的会计人员管理方案包括人员来源渠道、人员编制、员工考核、职业发展通道以及培训体系等多个方面，是财务共享服务中心方案设计中十分重要的一环。

在集团模式中，分治模式对于人员招聘渠道会有一定的影响。对于地域分治集团来说，财务共享服务中心如在各地域分别设置，员工从当前工作地迁移至财务共享服务中心所在地的迁移成本较低，顾虑较少。因此，内部招聘成功的可能性较大。而对于其他模式来说，内部招聘难度较大。

在人员编制方面，由于财务共享服务中心涉及大量作业型业务，对于作业类岗位可以采用量化测算的方式来进行人员编制的需求评估。而对于一些作业量小的岗位可直接采用分析法测定编制。

对于量化编制测算来说，需要采用标准单的概念。“标准单”是指某一特定的具有代表性的单据，将其作为基准，其他各类业务的业务量，均通过系数折算为标准单量。这样，在编制测算以及后续人员绩效考核中均能够基于同一尺度进行衡量。在具体测算中，ZX集团通过分析及对标方式明确了具体参数（见表1）。

在明确参数后，基于以下三个算式测算财务共享服务中心人员编制数量：

算式一：每人日均标准工作量=日均有效作业时间/标准单基准作业时间；

算式二：日总标准工作量=平均日单据量×标准工作量系数；

算式三：人员编制=日总标准工作量/每人日均标准工作量。

通过采集2010年6月1日-2011年6月30日的业务量进行测算，以及对部分岗位进行定性评估分析后，在考虑未来业务增长的情况下，上海ZX集团2012年形成财务共享服务中心的编制。会计核算处的应收业务岗编制3人，应付业务岗3人，费用审核岗8人，总账业务岗5人，票据档案管理岗6人，复核岗5人；资金结算处的资金结算岗5人，综合资金岗2人；运营支持处的客户服务岗3人，人员管理岗1人，综合行政岗1人，标准化管理岗1人，系统需求管理岗1人；质量管理处的质量管理岗1人，质量稽核岗5人，共计50人。也就是说，在财务共享服务中心启动阶段，就可以节约财务人员编制15人。随着业务规模扩大，财务人力资源相对节约的数量将会更大。

上海ZX集团财务共享服务中心的绩效考核体系自上而下，由整个组织的绩效考核目标分解至各处室的绩效考核目标，再进一步分解至各岗位的绩效考核目标。上海ZX集团财务共享服务中心的组织及岗位绩效设置了包括效率、成本、质量和客户满意度四个方面的具体指标（见表2）。

针对上述具体考核指标，分别设置了各组织、岗位的考核标准。基于考核标准，按月进行岗位绩效考核，并按季度进行组织绩效考核。

在员工职业发展方面，参考财务共享服务的实现模型，上海ZX集团针对财务共享服务中心设置了三条职业发展通道，分别为作业通道、专业通道和管理通道。这三条通道分别设置不同的纵向起点和终点。其中作业通道起点和终点较低，管理通道起点和终点均较高，而专业通道起点处于中间位置，终点和管理通道重点相同。处于三条职业发展通道中的员工，除了能够实现纵向的向上发展外，还能够在满足条件时，实现横向的跨越，从而给员工提供了较为广阔的发展空间。

在培训方面，财务共享服务中心的培训重点在于作业类人员。一方面此类人员任职要求较低，需要通过持续培训以提升其各方面能力；另一方面，此类员工流动性较大，需要能够以一套规范标准的培训体系快速的将员工培训上岗。针对上述情况，上海ZX集团为财务共享服务中心作业人员设置了职业技能类课程和职业素质类培训课程。职业技能类培训课程主要是财务共享服务基础知识、财务总体情况、财务共享服务中心及岗位职责介绍、财务共享服务中心会计业务流程、财务共享服务中心会计业务操作、财务共享服务中心运营管理制度等与财务共享服务直接相关的知识和技能。上海ZX集团财务共享服务中心在中心和处室层面都设立了人员管理岗，明确了持续培训的组织和管理职责，形成了自上而下的一体化的培训体系。

三、财务共享服务中心实施的项目团队策略

财务共享服务中心实施的项目团队需要融合各方面的资源，方能够有效地保障项目的成功。具体来说包括了财务类人员、IT类人员、人事行政类人员以及咨询顾问。这些不同类型的人员互补配合发挥出协同作用。

财务类人员是项目团队的核心，需要负责业务流程为核心的相关设计和推动。此外，未来建立财务共享服务中心后，最为核心的作业团队也需要由此类人员负责带领。在进行人员选择的过程中，财务类人员需要由集团财务部人员和办事处及子公司财务人员共同构成。集团财务部人员能够站在集团的角度考虑项目问题，但由于缺少基层工作的实际经验，难以充分发现业务中潜在的问题和风险。而办事处和子公司财务人员的加入，能够弥补这一不足，实现相互补充。

财务共享服务中心项目实施过程中，信息系统的建设和优化是重要一环，需要有IT人员参与进来，与系统供应商一同完成相关系统的开发工作。这种方式下，一方面，能够明晰沟通需求，并进行系统开发的过程控制；另一方面，能够在项目过程中培养自身的运维能力，以保障后续的日常维护。在人员的构成方面，IT类人员由集团IT部、财务部负责系统需求管理的人员以及系统供应商人员共同构成。

人事行政类人员主要负责项目中的人员招聘、办公场地及设备准备等后勤保障工作。由于财务共享服务中心最后成功的上线必须要依靠人员的到位以及办公场地和设备的准备到位。在项目人员招聘期间，需要在较短的时间内进行大量的校园招聘和社会招聘，招聘难度非常大。因此，项目团队中，需要安排专职的人员招聘和行政保障人员，同时还需要协调人力资源部和办公室安排兼职人员予以配合，以提高相关准备工作的效率。

除上述人员外，外部力量的合理运用，能够加速项目的推进进程，并有效地控制项目风险。通过与咨询公司的合作，选择有经验的咨询顾问，能够快速的吸取外部的优秀实践经验，并考虑到更多的风险细节。咨询顾问的配备也需要综合各方面的专家，分别在组织人力、系统、财务专业流程等各方面实现支持。

与上述人员分类相匹配，项目团队需要建立合理的组织架构（见图1），以保障项目的正常运转。

在项目团队的组织架构中，业务设计及实施组是团队的主体，并进一步细分为组织、业务流程和信息系统三个模块。项目支持与业务设计、实施并行，重点落实人员招聘以及办公场地、办公设备等行政支持工作。质量控制负责项目过程中的质量的定期审阅和把控。整个项目团队设置领导小组。项目领导小组包括两个层面，一个层面是由以财务总监为主导，IT、人力资源及办公室分管领导作为成员构成的战略层面的领导组；另一个层面则由项目的执行项目经理及咨询公司项目经理共同构成，负责项目的日常管理工作。整个项目团队的有机配合是财务共享服务中心成功的保障。

在财务人员职能方面，财务共享服务模式的出现使财务人员对于财务职能的认识发生了重大的变化。在财务共享服务模式下，大多数的作业人员对于财务知识的需求已经远远不如传统财务模式那么重要。而团队中，需要出现更多懂得运营管理、信息技术的复合型人才，并需要在组织策划、学习推广、协作方面形成相应的能力，财务人员职能呈现出多元化的趋势。

参考文献：

1.罗伯特・S・卡普兰，戴维・P・诺顿著.组织协同――运用平衡计分卡创造企业合力[M].北京：商务印书馆，2008.

2.张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，（6）：19-27

3.李常青，卞晶晶.集团公司实施财务共享服务的关键[J].当代经济，2011，（10）：122-123.

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财源建设考核范文第5篇

关键词：企业价值 财务转型

一、财务转型的必要性

（一）经济社会和企业自身发展的要求

企业的财务工作是随着社会经济发展而发展的。改革开放以来，随着我国市场经济制度不断完善和市场竞争的加剧，企业生产经营目标逐渐从追求规模扩张转变到追求发展质量和效益上来。传统的财务工作重点在于记账、算账、报账，为外部监管服务较多，为企业内部管理考虑较少。随着企业发展壮大，业务越来越复杂，如何提升财务信息的及时性、准确性和决策有用性成为亟待解决的问题。企业需要优化资源配置，确保高效运行；要通过精细化管理，降低运营成本；要建立和完善风险防控机制，控制风险。这些都对财务转型提出了迫切需求。

（二）国际领先财务管理实践

从国际领先企业看，财务管理工作已转变为企业的价值创造者。首先，财务管理是企业核心管理的重要部分，财务工作重心是决策支持、资源配置、资金税务筹划、瓤氐取F浯危财务是业务的合作伙伴，财务人员均熟悉业务，通过内部管理会计系统，财务管理体系与业务流程紧密结合，准确核算出各业务产品的损益状况，并应用于产品定价、进入和退出等方面，为业务发展提供有益指导。

二、财务转型的主要内容

财务转型总体要求是：从“核算型”财务转变为“管理决策型”财务。财务转型应坚持以价值创造为中心，坚持“集中、精细、规范、从严”八字方针，把工作的重心转移到预测、决策、控制、分析上来。具体而言，财务转型包括三个方面：财务工作转型、财务手段转型和财务人员转型。

（一）财务工作转型

1.财务会计向管理会计转型

通过建立、完善管理会计系统和财务共享中心，实现战略引领下的业务财务有机融合，推动企业价值提升。财务准确核算出各机构、部门、业务条线、产品、客户等维度的损益状况，并应用于业务发展分析、预测和管控等方面；业务的快速发展反过来推动财务管理水平提升。

2.事后核算向全流程管控转型

“核算型”财务属于事后核算，无法在经济事项发生前、发生过程中加以分析和管控，是不全面、被动式管理。“管理决策型”财务要求企业从“干了再算”向“算了再干”转变，更加注重事前分析和事中管控，尤其是加强对大额成本开支、重大投资和其他重大事项的全流程管控，避免无效、低效支出。

3.财务核算向财务管理转型

“核算型”财务下，财务人员大部分精力浪费在财务核算、报表报送等事务性工作上。“管理决策型”财务要求充分利用财务工作综合性强、信息汇集量大、渗透面广和管理职能突出等特点，重点做好经营分析、预算管理、绩效考核、管理会计等工作，全面参与企业经营活动，不断提升企业价值。

4.被动核算向主动管控转型

通过财务预算分解下达、执行监控和绩效考核，合理配置资源，规范和引导业务发展及各项管理工作，并将各部门、下级单位的经营管理行为统一到集团总部要求上来，保证整体效益最大化。

（二）财务手段转型

信息化是完成财务工作转型的重要途径，是确保财务工作标准化、集约化、及时性的重要保障，并能提供深入的数据挖掘。加强财务信息化建设，实现全面预算、集中管理、财务报账、成本管控、绩效考核、资产管理、管理会计等系统的有机统一，既为企业决策支撑和价值管理提供数据支持，又大幅提高财务管理效率和会计信息质量。

（三）财务人员转型

财务人员应精通业务，了解国家政策、经济金融形势和行业状况，并具有丰富的财务管理理论和实践经验；应结构合理，层次多样，战略研究、实务管理等能力各有侧重，应通过财务信息化建设，确保财务人员有足够的精力从事预算、分析、考核等决策支持工作，应在企业总部打造一支高精尖财务管理核心团队，既推动财务管理趋势和重大现实问题等的研究突破，又引领和推动企业财务管理水平的不断提升。

三、财务转型的主要措施

（一）提升“三个能力”

着力提升财务的决策支撑能力、风险管控能力和统筹协调能力，是推动财务转型为企业价值创造者的关键。

1.提升决策支撑能力

财务部门要充分研究国家经济金融形势与政策，以及行业经营发展状况，并发挥信息汇集与业务紧密衔接等独特优势，加强信息收集、加工、整理、分析和研究，提供有利于各级管理人员正确做出与企业总体战略、分（子）公司和部门战略、业务发展政策、综合营销方案等相关的决策的数据，并形成相关分析报告。

2.提升风险管控能力

企业面临着信用、市场、声誉、流动性、税务、合规、操作等风险，为确保长期健康发展，企业必须不断提升风险管控能力。一是通过财务信息系统建设，为企业全面风险管理提供数据支撑；二是加强财务风险管控，合理控制成本列支、税务、资金、信息质量、案件等风险；三是完善内部控制机制，优化制度和业务流程，真正做到以风控促管理增效益。

3.提升统筹协调能力

财务部门要站在战略高度，从大局出发，统筹各业务部门与管理部门，合理配置各项资源，平衡发展、效益和风险三者关系。具体来看，应深入推进全面预算管理，传导经营管理目标方向和压力；推行集中核算，规范财务行为；实行资金总部集中管理，管控资金风险；加快财务信息系统建设，提升财务效率；与业务部门共享数据，做业务发展的伙伴，推动业务与财务的有效沟通衔接。

（二）树立“四种观念”

牢固树立和强化财务人员价值、效益、市场和法制观念，是推动财务转型的内生动力。

1.树立价值观念

财务人员应始终牢记并深刻理解价值创造的内涵，并将之作为财务管理的最终目标，内化于心，外化于形。应树立资源有偿和风险管理的理念，不嗵嵘过滤了时间价值和风险补偿后的资源投入回报水平，将资源分配到效益高的领域。通过企业价值的提升，不断为股东、客户、全体员工和社会创造价值。

2.树立效益观念

效益是价值的基础，企业只有追逐效益，才能实现价值，才能在自身发展的同时为社会做贡献。因此，企业必须创造效益，财务工作必须服从和服务于这一根本要求，必须从收入创造、成本开支、投资安排、利润分配等多维度进行效益考量，确保企业效益最大化。

3.树立市场观念

企业在市场竞争中求得生存和发展，一切效益来源于市场和客户，财务工作必须秉持市场观念和市场视野。充分掌握市场信息，打通业务与财务的壁垒，实现业财互动，相互支持配合，共同提升企业竞争力和经济效益。

4.树立法制观念

企业在法制社会、法制经济中运行，必须遵纪守法，必须合规经营，合规发展。财务工作必须守法，财务人员必须懂法、用法，必须充分了解各项经济金融和行业监管政策，对各种违法违规行为零容忍态度，既促进企业长期健康发展，又有效维护企业和自身权益。

（三）加强信息化建设

积极开展基于ERP的财务信息系统建设，推动财务业务一体化，是成功实现财务转型的基础和必然要求。通过实施ERP，构建“统一平台、三层管理、纵向整合、横向集成”的财务信息化管理体系，大力提升集团财务管控效力。信息化建设和应用体现出“三统一”“四集中”“五集成”的管理成效，“三统一”是指信息化建设过程中通过统一主数据、统一财务流程、统一岗位和权限设置，保证按同一财务运行规则开展系统建设，有力促进财务标准化建设水平。“四集中”是指财务业务一体化项目采取相对集中的建设模式，系统自上而下集中开展蓝图设计、架构搭建、数据管理和管控界定，有效保证系统实施思路和实施过程。“五集成”指财务业务高度集成的业务处理模式，包括财务对业务的核算集成、监管集成、过程集成、流程集成和业务集成，将大大减轻财务人员核算等基础工作量，促进财务由核算向价值创造转变。

（四）强化财务队伍建设

人的因素是任何事业的决定性因素。提升财务队伍素质，打造一支胜任财务转型工作的高素质财务队伍，是财务转型顺利推进的根本保障。

1.合理编制财务队伍建设规划

结合实际，制定短、中、长期的财务队伍建设和培训规划，突出重点、明确目标和方向，不断优化年龄、学历、工作经验等队伍结构。

2.强化招聘管理

通过每年的校园招聘为财务队伍补充新鲜血液，通过定期的社会招聘引进有工作经验和进取心的优秀财务人才，为财务队伍建设打下坚实的基础。

3.强化培训管理

提高培训频次，通过日常培训和集中培训等方式，逐步建立多层次培训体系。丰富培训内容，既包括经济、金融、财税等专业知识和业务知识，又涵盖敬业、创新、廉洁自律等思想道德品质。加强培训考核管理，确保培训效果。精心选拔、重点培养一批德才兼备的财务管理专家，在企业营造“比学赶超”的良好氛围。

4.强化考核管理

加大财务人员工作能力、工作业绩和职业操守的考核力度。在持证上岗基础上，完善财务人员岗位技能职称评定体系，通过奖惩分明的正向激励和反向约束，提升财务队伍整体素质。

（作者为全国会计领军人才第9期学员）

参考文献：

[1]何瑛，彭晓峰.基于战略视角的企业财务转型拓展路径研究[J].经济与管理研究，2008，（9）：40-45.

[2]王蕾.基于价值管理环境下的企业财务转型研究[J].理论研究，2014，（2）：109-110.