成本管控方面的建议
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇成本管控方面的建议范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
成本管控方面的建议范文第1篇
关键词：供电企业；成本管理；管理风险
一、成本管控的完善对供电企业的作用
当前，供电企业面对的情况越发复杂和艰难，企业面临的压力越来越大，在市场趋于饱和的情况下，降低成本也是极其重要，降低成本既能增强企业的竞争力，又能提高企业的效率。具体作用体现在以下几点：
(一)完善成本管控可以有效提高供电企业效益随着市场经济的发展和完善，对企业的要求也越来越高，不仅看重企业的效率，更注重企业的成本管控，只有将成本降低才能促进企业发展。
(二)强化成本管控能提高供电企业发展效率企业的成本花费就是企业在人力、财力、物力方面的使用。企业想要降低成本必须要节约资源，通过成本管控就可以督察监控企业的各项资源的使用情况，可以发现现有模式下的问题，发现问题就可以及时处理解决，实现供电企业效率的最大化。
(三)完善成本管控可以提高供电企业服务能力电力是我国经济发展最重要的清洁能源，不仅能为人类带来便利，还能保护环境，所以对供电企业的服务能力要求更好。提高企业的成本管控能力，既可以提高企业的工作效率，还能为企业降低成本所有帮助，企业良性发展后就可能积累更多的资金，能为提高服务能力提供强有力的资金保障。
二、部分供电企业成本管控存在的风险
管控成本属于企业财务的核心工作，也是供电企业所关注的重点之一。企业成本管控能力的高低也决定着企业的发展，但仍有一部分供电企业存在成本管控能力不足的问题，主要表现在以下几个方面：
(一)成本管控评估不佳，专业人才缺乏成本的管理和控制是一个供电企业高层管理者的一个战略重点，也是供电企业发展的基础，但部分企业高层领导没有意识到成本管理的重要性，对于成本管理这方面也没有关注和考核。同时供电企业工作人员大多都是电力专业的相关人员，对于成本管控方便没有专业性的人才去管理，高层领导也没有组建团队进行更加深入的研究，导致企业的成本管理能力减弱。
(二)成本管理理念保守，方法不够先进在现有的知识和理念下进行成本管理，实际操作中也会出现很多的问题和困难无法解决，也就导致企业不能有效的采取科学的方法措施管理成本。还有部分企业意识到了成本的重要性，但企业成本情况复杂繁琐，成本管理知识不足导致管理方法单一，没有使用完善的方法，导致成本管理也没有起到好的作用，成本管理工作面对巨大的困难。
(三)成本管理较为粗放，监管质量不高企业的精细化管理将会直接影响到成本管理的水平。供电企业的管理受限于通用制度顶层设计的统一性，没有考虑特别情况和特殊事项的区别处理。同样，成本管理工作涉及到供电企业各个阶段各个业务之间的内容，因为管理模式不够细腻，不能有效地责任到人，所以在成本管理方面容易出现衔接障碍，成本管控质量难以保证，在开展工作时就很难取得预期效果。
三、完善供电企业成本控制的建议和对策
经历了几十年的发展和变革，供电企业也在不断成长和进步，同时也取得了不小的成就，但在成本管理和控制方面还得继续努力和提升。首先在人才方面，对于在职人员要加大培训力度，提升成本管理的水平和能力。另一方面要招聘和引进有经验有专业能力的优秀人才加入到整个成本管理队伍中，在短时间内尽快提高成本控制的能力。其次是创新成本管理理念和完善方法，企业需要引进先进的管理方法结合企业自身情况合理使用，通过科学的财务预算和精准的损耗来控制成本。最后要建立精细化的管理模式，补充完善制度规章。在企业业务中分工明确责任到人，减少不必要的损耗和浪费，按照规章制度来推进成本控制的工作。
四、结束语
本文通过分析供电企业现有的成本管理的现状和问题，并针对问题给出了有效的应对策略和建议。通过提高我国供电企业成本管理能力来加强企业的竞争力，促使企业更加健康良性的发展。
参考文献
成本管控方面的建议范文第2篇
关键词：科技企业；财务管控；思考；研究；建议
随着社会的不断发展，科学技术的不断进步，各大科技公司纷纷崛起，但这也导致了市场的竞争压力逐渐增大。对于科技企业公司来说，要想提升自身的竞争力以及自身的能力，那么很重要的一点便是要做好对自身公司财务的管控工作，以此来促进公司内部有序的发展，更好的提升自身的能力。
一、科技企业公司财务管控的任务及其目标
（一）科技企业公司财务管控的任务
对于科技企业公司来说，为了促进自身内部的建设，使其保持有序的发展，那么必须要建立一个完善的管理制度。同时也要充分的利用信息化技术来促进管控手段的提升，将网络技术与财务管理体系相互结合，做好财务风险的防范，从而来提升公司财务资金的使用效率，发挥公司整体财务资源的优势。并且科技企业公司一定要建立一个完善的管控体系以及机制，将企业内部的业务流程以及相关规范进行明确的规定。让企业成员进行流程以及规范的操作，同时管理人员也要提升对公司的监管力度。科技企业在财务监管的过程中，要做好预算管理与实时监控相互结合，提升公司内部的管理手段，做好公司的统一管理，提升凝聚力以及向心力，做好各个部门之间的协调工作，避免出现分散的状况。
（二）科技企业公司财务管控的主要目标
在科技企业公司财务管控中，其最为重要的便是确保资金的安全性以及财务的合规性，并且要将财务职能转换为对资金的管理、调剂以及投资融资方面。最终提升资金的使用效率，保障资金的安全性，同时对资金的收益进行全过程的管理，最大程度上发挥资金的使用效果。科技企业公司财务管控的主要目标有：首先，是实现科技企业公司财务资源的合理优化配置，由于资源在各个成员企业内部游离存在，企业内无法形成一个整体性的合力，这样将会导致融资以及投资相互分离，不能将公司整体的投资价值以及低成本优势放大，结果是无法有效实现产业资本以及金融资本的相互融合。但是若是对资金进行集中的管控，那么将有效的实现这一目标。其次，就是做好科技企业公司财务风险的预测，科技企业公司主要面临的财务风险就是汇率风险、贷款风险、利率风险以及流动性风险等。如果做好财务的管控工作，那么资金将会被有效集聚，财务风险管理会更专业化。最后，科技企业公司要做好信息的高度集成，要充分运用信息化技术，在地域以及时空上获取信息资源的支持，从而来做好信息资源的共享服务，提升自身的经营效率，并且要降低自身的成本，做好全方位评估财务成果的绩效，提升信息的安全性以及准确性。
二、关于科技企业公司财务管控方案的思考
科技企业公司的财务管控方案一定要与信息化技术相互结合，要利用信息技术来促进公司内部财务流程的充足。在公司的财务管控上要做到层级条理化、业务规范化以及信息网络化、数据一体化。首先就是确保机构的统一，对于科技企业来说，公司财务机构属于企业的派出机构，因此机构的设置以及人员的编制一定要由科技企业进行统一的规定。其次就是确保人员的统一，科技企业公司财务人员的工资奖金以及福利等都要由科技企业进行统一的发放，同时也要做好对财务人员的培训工作，提升财务人员自身的素质。并且财务会计要实施岗位轮换制，期限为两年换一次。然后就是要确保制度的统一，科技企业公司要统一制定财务管理制度、政策以及会计的核算方式，同时各个企业要根据科技企业制度来制定出企业公司的统一制度。同时公司要对各个成员的财务制度的执行情况进行监督检查。最后就是资金的统一，在科技企业公司中，要设立银行现金池，以此来将其作为资金的结算中心，对各个成员企业的资金进行集中式的管理，从而来保证成员企业的财务收支通过公司的现金池进行核算，并且做好对其的监控工作。并且各个成员企业要针对生产成本以及经营的成果来按照经营活动来进行自主经营自负盈亏。
另外，就是要做好分级管理，主要是科技企业公司对自身的成员企业进行二级管理，一级管理的核心则是监管以及调控，二级管理的核心则是做好成本以及现金流的控制。对于科技企业公司来说，企业的财务管理与自身的成员企业有很大的纽带关系，站在资产关系的角度上看，各个公司对成员企业的财务管理主要是对资金以及财务活动进行全面的管理。如果将其财务组织机构进行划分，可以分为两个层次结构：第一层次属于科技公司财务部，主要是管理公司的投资与决策，以此来更好的掌握好资金融通权以及投资的审批权。同时也要做好重大经营活动协调的权利，并且制定出战略性的发展规划，以此来做好对公司的资金以及财务的管控工作。对于第二层次来说，主要是指各个成员企业要自身所属企业的财务组织基础上，遵循公司的规章以及制度，并且结合自身的经营特点来制定出一个详细的财务细则，以此来开展成本核算以及控制工作。科技公司要向各个成员企业委派一些财务总监以及相关的主管人员。主要的职责就是对公司的重要财务报表进行审核，负责财务报告的质量，参与审定公司的经济管理制度，同时对公司资金的运行状况进行整合。并且对公司的一些重大决策进行参与，以及检查公司重大经营计划方案的执行情况等。
三、做好科技企业公司财务管控需开展的几项工作
（一）委派财务人员
公司所属成员企业的财务人员等要由公司进行统一的委派，实施垂直领导的方式。同时公司中财务人员的工资以及奖金等要由于企业公司进行统一发放。同时企业公司也要做好对财务人员的培训招聘以及岗位的调配工作。
（二）做好成本费用的控制
科技企业公司一定要做好费用开支的压缩，针对节约的原则进行有效的管理，并且要杜绝企业之间的攀比开支、胡乱花钱的状况，做好费用支出的控制工作。实施目标成本管理，制定出目标成本，并且要划小核算单位，做好生产环节的分解。对职工进行科学考核，使其做好节本节耗工作。
（三）做好财务预算管理工作
首先要做到分级编制，归口编报，主要是围绕科技公司年度综合经营的计划以及内部经营的目标责任，各个成员企业要将财务的收支纳入到预算的管理范围。资金的预算要采用分级编制、集中汇总以及逐级审批的方式。财务管理部门要按照销售的计划以及在资金的回笼计划进行成本的控制管理，同时也要做好财务资金支出预算的监督工作。其次就是做好集中审核以及跟踪监控的工作，公司财务一定要利用刚性预算以及弹性预算相互结合的方式，来消除赤字预算。要遵循分级审批的原则，做好各个层次的把关，按照计划进行用款，做好资金的跟踪以及检查。完善相应的管控体系，做到事前预算、事中控制以及事后反馈工作。
四、结语
对于科技企业公司来说，要想保证自身能够长远发展，那么一定要充分的做好财务管控工作，从而来保证公司内部的稳定发展。以上主要是对科技企业公司财务管控进行了研究以及分析，并提出了相关的建议。
参考文献：
[1]李仲设，黄灿明.集团公司财务管控初探[J].冶金财会，2014（04）.
[2]胡卓也.浅议企业集团的财务管控[J].企业研究，2014（06）.
[3]许璞.现代企业财务管控探讨[J].中州煤炭，2010（03）.
[4]姚维松，沈来宝.集团公司财务管控思路形成的逻辑分析[J].中国总会计师，2011（04）.
成本管控方面的建议范文第3篇
在当今我国经济发展改革和事业单位改革中，加之面临的经济环境日益复杂，财务管理的核心之一成本管控的深化和完善作用突出，全员成本管理成为大势所趋。全员成本管理的目的在于提升医院所有员工的成本管控意识，积极树立成本管控理念，促进全体员工都参加到成本管控中，群策群力，降低医院的成本支出，提升医院是整体经济效益。本文以医院为主要的研究标的，简要的阐述总结一下当前医院全员成本管控的现状，在此背景下将其医院全员成本管理的可行性和可操作性的机理，并且基于其机理为着眼点本着建议的可行性和可操作性详实的总结其相应的对策和战略，以此为进一步提升医院成本管理的水平，同时也为医院进一步的不断变革和发展提供参考。
关键词：
成本管控；可行；可操作性；策略；医院全员
一、当前医院全员成本管控的现状
随着我国综合国力的不断提升，市场经济的深度发展，人民生活水平的不断提升，健康问题越来越受关注。医院承载了人民的安全和生活质量的重担，是人民幸福指数提升的重要保障，医院在激烈的市场竞争中，要想良好的发展，提升服务质量，其成本管控的落实是必不可少的，尤其是全员成本管控模式的介入，大多数医院当前全员成本管控的现状如下。首先，紧随医改步伐，在降成本的指导下我国大多数医院的成本管控有良好的绩效，医院的全成本，医院的全成本管理在相关规章制度的约束下正在紧锣密鼓的开展。有些医院在引入全员成本管理的模式之后，有利于降低成本，节约资金，直接影响着医院的经营和效率，医院当前的全员成本管理呈现出良好的发展态势。其次，我们也不难发现当前医院全员成本管理中也存在一些弊端和问题，首先是医院全员成本管理的意识比较淡薄，氛围所欠火候，导致医院全员成本观念尚未形成常态化，全员成本制度因此也比较滞后，最终会迫使医院加大成本改革；医院的全成本核算体系，也就是实践管理的过程也比较落后，执行体系比较松散，毫无制度的刚性约束，主观随意性和建议性特征比较突出，也就是不重视医院全员成本管理的实施，依旧过度的依赖于传统的财务管理制度和体系进行管控；还一个不可忽视的现状是医院企业成本核算的监督机制很不健全，甚至会成为某些员工获取私利，不法行为滋生的工具，借全员成本管理进行资金等方面的非法核算；医院全员成本管理相应配套的信息化平台尚需大力完善和革新，着重加大其升级等力度，力求改善落后的局面。最后，基于医院中期和长期发展目标的综合考虑和借鉴得出，医院全成本制度和体系的构建和实施是一个非常复杂而长久的系统化过程，贯穿于医院发展经营的各个环节和体系中，需要各个部门的通力合作和沟通。积极地跟随时代经济背景的发展趋向，努力的使医院经济和社会效益发挥到最大。
二、当前医院全员成本管理相关要点归纳
基于医院发展等各方面的综合考虑，医院全成本核算有三大方面的基础性奠基保障其医院全成本核算的强力贯彻，这三大角度分别是强化意识的可行性和可操作性、全员成本核算制度和体系完善和构建的可行性以及医院比较完善的可参考的全员成本核算考核，以此为良性循环的全员成本管理的进一步完善提供有价值的参考。首先是加强全员成本管理的意识的可行性，医院有其完善的信息搜集和员工培训的体系，能够不断的加强和完善员工接收新信息的能力，使其员工在当前市场环境风起云变的大势下，全员成本管理观念需要不断的更新，进而其思想意识也会不断的随之而强化，总之医院全员成本管理有一个良好的平台；其次是企业成本核算管理制度的保障和体系可行性的归纳，医院是一个很正规的组织体系，其完善的管理体制将会给相关制度尤其是新制度的构建提供保障，部门间联动机制较强，同时原先旧的制度也能为医院全员成本管理制度的构建提供一些有价值的参考和借鉴。与此同时医院的制度执行体系也比较好，组织结构的管理也日益高水平方向发展，为强有力的执行相关企业成本核算管理制度打下坚实的基础；最后我国的绝大多数医院非常重视全员成本核算相关评价指标体系的构建，不断适当的予以调整和改善，加强医院各个部门之间的协调和对话，减少摩擦、不透明和不必要损失的发生，以此进行指导医院全员成本核算管理提供有价值的意见反馈，实现医院全员成本管理的良性循环。
三、进一步提升我国医院全员成本管理可行性和可操作性的相关策略和实施方式
(一)利用良好的平台提高医院职工全员成本管理的整体意识
想要提升我国医院相关职工的全员成本的意识，从根源上摒除思想观念的禁束，达到医院在新经济常态下降成本、安全高效运转的改革目的。首先是让全体相关的医护职工对新经济环境下当前医院全员成本原理和规范以及运行有一个全面的认识，同时需要无意识的灌输医院全员成本管理的思想，然后在此基础上将两者糅合到全员管理的实践活动中去，综合提升其效果和意义。主要有以下着眼点：一是完善医院全员成本管理思想的全渠道宣传，比如在医院年度总结会、民主讨论会等进行宣扬，不断拓宽自身的宣传媒介。此外，着眼于以人为本，强化相关职工的理论和实践的多层次的培养，力求实现理论和实践的较好的融合。
(二)完善医院全员成本管理的制度建设，从制度规章上保障其可行性和可操作性
不少医院成本管控迟迟不见起色，并且在各方面应用的相关的制度迟迟建设不起来，思想观念不重视是一大原因。不容忽视的一点是对现有老旧制度的高度依赖，导致其不加考虑时代背景的变化，规章制度是医院这类事业单位要想提升管理水平的必要保障，因此必须基于医院各自的实际情况，医院可通过设立专门的全员成本管理机构来进行相关规章制度建设的规划和管理，同时完善和甄别对旧有制度的变革，将其制度的构建更加切合自身的实际情况，保证其实践效果的可依循。切实落实为全员成本管理提供保障，避免盲目操作和不当利用所带来的损失和无效性。
(三)积极建立和完善全员成本管理的实践体系，保证其全员成本管理可行性的落实
在积极变革和思想意识的重视之下，还需要将全员成本管理的应用落实到实处，实践体系的建设是实现这一承上启下的关键性环节。建立和完善医院全员成本管控方面的实施组织架系，以此更好的落实其相关制度规范、规章。围绕大幅度降低成本实现经济效益的目标，在激烈的市场竞争中占据先机，根据已有的财务成本管理体系，结合自身的实际情况进行不断的整合，使其全员成本管控的体系能够支撑自身目标的实现。不容忽视的一点是在全员成本管理方面上的实施中必须明确成本管控各个环节的人员的职权，严格把控。医院员工是全员成本落实其可行性的核心主动群体。在不断强化全员成本管控的实施实践中的可行性和可操作性的同时，强化对全员成本管理的执行力度的另一个重要措施不容缺失，即监督。医院这种事业单位的全面监督的实施是最后一道检查线，监督体系是否得力将直接决定全员成本管控的后果。加强监督力度才能保证企业成本管控在合适的体系中得到严格的遵守与执行。医院应当将日常监督与专项监督相结合，定期融合不定期，最终实现长久可循环监督机制。
(四)充分加大技术开发投入，利用互联网+条件，提升医院全员成本管理
的信息化水平当前“互联网+”经济迅猛发展，医院全员成本管理的新型管理方式更是离不开信息化平台的支持，鉴于医院全员成本管理的信息沟通的频繁和重要性，加快信息化建设日益急迫，是医院在市场化环境中立足的本领。针对当前我国大多数医院全员成本管理领域信息化水平不先进、不能满足需求的现状，所导致其医院全员成本管理等各方面效益不显著，医院应该不断的结合发展的特点，合理有度的加大技术、资金等方面的投入，以此实现互联网经济背景下医院全员成本管理的信息化发展，最终为消除医院全员成本管理等信息不对称和不透明，提升医院综合管理水平做好奠基。我国医院当前全员成本管控领域呈现良好的发展态势，其可行性和可操作性较高，但是问题不少，需引起重视和完善。本文就医院全员成本的可行性和可操作性进行了机理分析，并且以此提出了相应的发展建议，以此增强医院全员成本管控的进一步发展，进而为提升整个医院的发展水平提供有价值的参考。财
参考文献：
[1]董静.医院全员成本管理的可操作性与有效性[J].财经界，2015(7)：62-63.
成本管控方面的建议范文第4篇
【关键词】 热力企业 成本管控 现状 建议
一、热力企业成本管控的现状
热力企业的成本构成中，变动成本占总成本的比重较大，基本上在70%左右，其余为固定成本。由于热力企业是传统的重资产的劳动密集型行业，所以固定成本中折旧和人工成本是成本构成中的重要组成部分，几乎占到固定成本的80%左右，相当于总成本的25%左右。因此，热力企业成本管控的重点是能耗，固定资产投资规模和人工成本。大型的热力企业一般采用纵向成本管控，纵向层级制为主、横向部门化为辅的管控方式，即集团掌控总成本，通过年初制定预算，把成本指标分解到各分公司，分公司负责按照经济责任考核书所框定的范围控制分公司的成本。这种成本管控的方法经过这几年的管理实践，证明是行之有效的，但是也仍然存在着一些问题。
二、成本管控中存在的问题
1、成本管控的基础信息不到位，难以科学合理地归集成本
目前成本的原始记录还不健全，有些数据无法提供，有些数据不准确，有些口径不一致，而且由于一大部分资源是共用的，如大网的购热成本，补水成本和管道的输送成本是共用的，这种共用性导致了成本核算困难，无法科学合理地将共用的成本归集到适合的责任主体上。
2、成本管控以经验数据为主，缺乏权威性
目前企业的成本管控以经验数据为主，由于历史经验成本数据的积累不够和缺乏对各单位之间的经营情况的横向深入比较，因而尚未能制定统一权威的成本预算标准，存在着“会哭的孩子有奶吃”的现象，有些公司为了保持现有的预算水平或者希望获得更多的资金会想尽办法用完所有的资源，这就使得很多的浪费和无效行为被保存下来，增加了企业的成本。成本预算的依据性不足，降低了成本预算的权威性，不利于成本预算工作的实施和执行，也使成本管控的工作比较粗略，不够细化，很容易使预算的执行任意化。
3、成本管控中存在着信息孤岛，跨部门协作需要加强
目前企业的职能部门分管了企业的各项业务，表现为纵向层级制和横向职能制的矩阵。这无意中也分隔了企业内的原本应该统一的信息数据，导致横向联系分散，相互间交流少，存在着信息孤岛，信息不共享互换，信息与业务流程和应用相互脱节的，出现了“有路无车，有车无货”现象，各项成本信息不能在功能上实现关联互助。企业员工还没有形成主动的信息需求意识，缺乏将自身的潜在需求转化为显性需求的动力。即使提出较明确信息需求，但由于信息共享度差，信息价值低。
4、成本管控中缺乏明确的成本责任界定
企业员工只对工作过程负责，不对工作成效负责，承担的工作，无论大小都是尽力争相投入，存在着年初争预算，年底拼命花钱的现象，缺乏对投入的回报承担责任。
5、资源配置和业务目标不一致，成本资源的使用效率不高
成本的发生部门制定的业务计划与后续的管理单位的业务目标存在着差距，有些资源有企业统筹制品，分公司一线难以了解并掌控自身实际成本开支。
6、成本分析评价反馈的深度还不够
现有的成本分析一般局限与往年数据的比较，与预算的比较，缺乏分项目，分流程进行的分析，分析的深度和广度都不够。
三、打造热力企业多维动态高效的全成本管控体系
建立全成本管控体系，需要从不同角度，对各种成本进行全方位考察，实行全过程控制，从成本的发生过程分析、控制成本，并分别站在企业和分支机构的角度，分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本，把成本以谁受益谁承担的方式，按责任成本分摊到其所对应的成本对象上。企业的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都要参与到成本管理中；同时，要汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，即把成本管理的科学性与全员参与改善的主动性相结合，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性，推行全面成本管理体系（TCM），谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。要构建全成本管控体系就需要从企业的各个职能门到分公司到基层班组都参与到全成本管控的体系中来，构建多维度的全成本管控体系，涵盖全成本层级，全成本环节，全成本要素。
第一个维度：按照企业的管理层级从企业，分子公司，热力站构建全成本管控体系，即成本精益层，成本管控层，成本战略层三个层次构建全成本管理体系。
第一个层次，成本战略层。侧重从企业的成本集中管控的角度，帮助企业建立成本分析、预测、预算模型及成本结算考核模型，实现对成本指标的智能分析、科学预测与异常预警。
第二个层次，成本管控层。侧重实现成本的全生命周期管理，强调成本生命周期内数据衔接的一体化，涵盖从成本计划、成本控制、到成本分析考核成本管理全过程，建议以分公司作为成本的管控层。
第三个层次，成本精益层。作为成本的精益层应该能够提供成本要素管理的一些好的经验做法，并且这些做法应该是涵盖了公司管理的方方面面。
一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和收入有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。向成本要效益、向损耗要利润已是企业的共识。那么，如何控制企业的营运成本？如何从成本中合理“抠”出利润？如何进一步提升企业的效益？精益成本管理思想的精髓就在于追求最小的供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力。考虑到热力企业的生产特点，笔者建议以热力站作为成本的精益层，因为热力站具有以下几个条件：可以实现投入和产出的独立核算；具有独立完成业务的能力，能够独立提供服务或完成作业；能够贯彻企业整体的目标和方针，是企业落实经营战略的基础执行单元。因此我们以热力站为成本的精益层，统一资源配置过程中的“责、权、利”关系，核算其投入和产出，并根据产出效益进行利益分配，把精益层转变为独立的自主经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力。对于成本的精益层，通过彻底排除生产制造过程的各种浪费，进行持续的成本改善活动。
第二个维度：根据不同的产品，分产品构建全成本管控体系。
目前热力企业的产品主要是供热和生活热水。供热可以细分为按面积采暖，计量采暖，智能卡采暖，蒸汽，生活热水可以细分为非智能卡，智能卡，趸售。全成本管控体系应该能够计量分析评估每一个细分的产品全部生命周期的成本，满足企业内部成本的过程控制和决策支持要求。
第三个维度：根据管控的模式，分渠道构建全成本管控体系。目前热力企业的管控模式一般有分公司、子公司、供热服务商，全成本管控体系应该能够计量分析评估每个渠道的所有产品，产品的生产管理组织流程的所有环节的成本。
第四个维度：按照客户的类型，可以把客户区分为居民和非居民。全成本管控体系应该能够计量分析评估不同类型客户的全部成本，以便细分市场，针对不同的客户，提供更有针对的服务。
第五个维度：分项目。全成本管控体系应该能够记录分析评估不同项目的全部成本，以便企业做好决策，更有针对性的投资建设项目。
第六个维度：分季节。热力企业的生产带有很强的季节性，全成本管控体系应该能够记录分析评估不同季节的全部成本，以便企业针对淡旺季，制定不同的定价策略，不同的生产方式，以更好地为客户服务。
通过多维度多层次成本管控，实现成本控制对象扩大、成本控制层级下沉、成本控制范围延伸、成本控制流程精细的价值创造过程，将成本发生的业务前后端、成本管理各环节有机结合起来，实现对成本的严密监控，确保成本支出按照计划目标执行，同时每个维度的成本都要和相应的收入做成本效益的对比分析，促进公司成本资源有效配置。
四、打造全成本管控体系的步骤
1、根据作业成本法，进行精益成本管理
作业成本法是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。作业成本法相当于一个滤镜，它对原来的成本方法做了重新调整，使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而为企业决策提供准确信息，达到降低成本，提高效率的目的。
推行作业成本法，首先要分析成本动因，确定成本管控的重点内容。通过厘清成本资源特性和业务规律，在全面梳理的基础上找出对公司成本完成有较大影响的成本项目作为管控的重点。根据前面的分析可知，目前热力企业的成本管控抓住三项重要成本：能耗，折旧，人工。针对能耗进行分析，可以获得很多改善建议，比如管网改造的方向，通过积累基础数据，合理分配成本，认真分析差异，结合关键环节采取应对措施。折旧体现了一个企业资产的利用效率。有折旧就一定有对应的收入，从这个角度，可以将折旧进行分解：处于实际生产状态的资产应该承担的折旧，应该针对生产作业进行归类；而闲置的资产就不应该进行归类计算。根据这个指标，企业闲置的资产越多，折旧越多，资产产能的利用效率就越低。企业可以根据这个指标对企业的资产利用效率得出比较可行的意见和建议。
人工成本是一种消耗性要素，这种消耗的必要性取决于它为企业带来产出效益的大小。显然，当企业人均人工成本增长时，人均增加值、人均销售收入也要有所增长，且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度，才能带来经济效益的提高，这才是增收增效的人工成本。反之，对于人工成本增长时其它产出指标反而呈下降状态的企业来说，其人工成本的投入就是不合理的，这部分人工成本的投入未能给企业带来经济效益，其作用是负面的，说明该企业在人工成本弹性方面失控，需要合理调节人工成本的投入产出关系，减少无效人工成本消耗，保持良好增长的态势。加强定期分专业、分层次、分用工类型的人工成本的统计分析，实时掌握人工成本资源的使用方向；根据月度生产经营及业绩的变化情况，按组织指导人工成本预清算，及时监控下辖各单位人工成本使用情况，对超发、超提人工成本提前预警、及时处理。
其次要确定成本归集与分配的思路，应该坚持成本费用总额不变的原则，即基于管理维度的全成本是在不改变现有成本费用核算模式基础上，对现有成本费用项目按管理线进行重新的分类归集，不会增加或减少某项成本费用总额。同时还应该坚持同类性质成本费用归属同一成本费用要素的原则。按照全成本归集的要求，效能相同的成本费用项目归属于同一管理线，以消除不同分公司经营上的差异。
2、推行目标成本管理，引导资源配置价值发现
目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。通过目标成本管理，我们要对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的
（1）制定标准成本，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异。我们要依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产，工程技术测定（包括统计分析，工程实验等方法），对各成本中心及产品订立合理科学的数量化标准，再将数量化标准金额化，作为成本绩效衡量与标准产品计算的基础。它是经过认真的调查，分析和技术测定制定的，在正常的生产经营，合理的工作效率和生产能力下可以达到的成本。
（2）制定目标成本，选择某一先进成本作为目标成本。它可以是国内外同种产品的先进成本，也可是本企业历史最好的成本水平，还可以是按平均先进水平制定的定额成本或标准成本。
通过推行目标成本管理，实现目标控制、过程控制以及弹性控制。
3、做好标杆成本管理，打造成本领先的竞争优势
企业管理者进行生产经营和成本管理的重要依据，来自于成本计算得出的成本信息。而不同的成本信息可以为企业不同时期的决策提供支持。而根据涉及时间的长短，企业的决策可以分为短期决策和长期决策。
成本标杆法是企业与同行业中强大的对手进行成本比较的持续过程，是企业掌握竞争对手信息，做到知己知彼的有效手段。在这个持续的过程中，企业可以通过不断同优秀企业的成本信息及其结构进行对比分析，找到标杆，树立标杆，从而达到降低成本的目的。它可以作为企业长期的成本战略，为企业在市场竞争中取得胜利提供支持。
五、全成本的评价体系
为了多维度、全方位进行对比，必须建立相对应的全成本管理的评价体系，即横向的对标评价、纵向的（年度，季度）成本改善评价体系，这样有利于公司宏观上对各条管理线及其成本费用的有效利用，及时地发现管理中存在的问题。如，采用EVA，综合反映资产运营状况；采用收入市场份额，反映在市场的经营地位及发展潜力；采用收入利润比，反映盈利能力；采用人工成本占收比，反映人工成本的总体使用效率；能耗成本占收比，反映能耗成本总体使用效率；采用成本费用占收入比，反映企业的运营效率。
总之，我们希望通过建立全成本管控体系，树立一切成本皆可控的理念，分析成本构成及动因，全方位开展行业对标，明确成本压控重点和经济技术指标改进目标，夯实发展基础，提升主业竞争力，实现热力企业有质量有效率可持续发展，为国民经济稳增长多做贡献。
【参考文献】
成本管控方面的建议范文第5篇
关键词 火力发电；发电机组；集控技术
中图分类号：TM611 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2013）12-0128-01
电厂生产安全与稳定技术要求不断提升，发电机组集散控制系统集信息技术、计算机网络技术、通讯技术于一体，真正改革创新了传统的集中管理模式，也在很大程度上实现了管理技术与模式的信息化与现代化。发电机组集控运行技术具有较高的自动化水平，将生产运行技术与管控技术模式融为一体，智能化水平较高。
1 火力发电机组集控运行现状
现阶段，我国基于传统的集中化管控模式进行了创新性自动化模式探索，集散化控制技术与模式应运而生，但是在发电机组集控运行过程中仍存在一些问题，影响着电厂运行的安全与稳定。主要变现为主汽压力系统的控制分析、过热汽温系统控制分析、再热汽温系统的控制分析应用等。在电厂技术规定中并未对系统应用与分析进行严格要求，以致系统安装与运营过程中核心技术效用的发挥受到阻碍，大大增加了电厂运营成本，还造成了技术浪费。还有一方面主要是技术操作与管理人员的管理与检修疏忽造成的电力事故、设备损毁、管控不到位、成本增加等。
2 火力发电机组集控运行核心技术与运行条件分析
电厂火力发电机组集控运行技术是基于电厂集控管理现状优化升级研发的一项技术，它将计算机技术、电子信息技术、数据分析优化调度技术等相结合，具有综合性与实用性。火力发电机组集控技术中包括信息核心技术的应用，集控技术运营中还有相关的条件运行要点，这些要点共同组成了发电机组集控模式。
2.1 集控系统核心技术
电力集控运行技术又称为DCS技术，具有先进性、集约性、综合性、信息化等特点，广泛应用于电力行业运行与管理方面。
电力集控系统运行技术集各种电子信息技术于一体，该系统的核心技术主要包括生产运营控制与管理技术，而且每一项技术都有不同的运行网络与模式，还融入不同的系统与技术。火力电厂运行系统中的管理技术主要基于提升管理水平、提高管理效率原则与目的将各项高效的管理技术融于一体，其中比较常见的便是4C技术应用。电力集控系统中的4C技术综合运用于控制与管理全过程，在管理环节主要是用于发电机组运营情况的数据统计与分析，并基于数据分析辅助优化运营调度，此外4C技术用于技术与设备的使用监督管理。火力电厂运行系统中的控制技术主要是将计算机系统与远程控制技术相结合，极大程度地实现了电厂运营控制自动化，4C技术在控制系统中主要用于生产线监控与运营管理技术应用监控等。
2.2 集控技术运行条件
集控运行技术管理首先应该明确技术的运行条件，电厂集控技术运行条件主要包括稳定电源、集控发电机组运行系统接地装置、总控室优化的作业环境等。电厂运行集控技术应用过程中这些装置等外部条件对于电厂的运行安全与稳定影响指数较高，尤其是进行大规模生产线运营状态下，集控技术应用过程中必须进行全面的技术管理。
电厂集控技术应用过程中还应该注意几点集控技术要点。首先要对集控技术安装必备的接地装置与电缆抗干扰屏蔽装置。集控技术中包含有纷繁复杂的技术装置，其中电子信息技术与装置具有较高的信号与电路要求，必须为集控装置进行合理又全面的装置布局，减少装置、技术在运行过程中外部干扰因素，为集控技术的应用与运作提供良好的外部环境。其次是集控技术电子装置的电源供应与切换装置不合要求以致整个运行系统用电存在危险隐患，而且电路电源切换装置不合理导致室温自动调节装置等自动化的技术与装置应用质量不达标，短路现象频繁发生。此外，集控技术系统在应用中还要注意仪用空压机装置的使用与检修，尽量保证生产线中积水等。
3 集散系统控制技术模式构建及其应用
3.1 电力发电机组主控模式构建
发电机组集控运行系统中主要包括管理技术与控制技术，各项技术的运行都遵循一定的技术模式。在技术应用模式中与传统集中控制技术模式不同的是集散控制技术的分散模式，此外还包括分层控制模式与通讯综合控制模式等。其中分层控制模式是指集控管控中管理与控制技术的应用呈阶梯状管控应用，阶梯化的管控应用主要表现为按照技术等级进行部门职能划分，并实行技术管控责任制，形成集控运行系统中的部门化等级化的工作局面。集控通讯综合控制模式主要是指以计算机技术作为核心管控技术广泛参与集控系统数据的采集与分析，并对综合管控工作开展提供优化数据参考。利用计算机通讯技术构建集控通讯综合控制模式可以实现多系统接口并线运作，既能提高运行效率又有利于电力运行系统的安全运作。
3.2 电厂集控系统应用的几点建议
火力电厂基于传统的集中化管理模式进行了集散控制模式的创新与应用，在进行集控管控技术与模式构建与应用过程中，具有众多的要点参考，笔者在此就其中的主要系统应用提几点建议。
1）集控系统中主汽压力系统的应用。电厂主汽压力系统主要应用于电厂发电运行生产过程中的空气处理，尤其是进行生产车间中煤粉量的控制。电厂主汽压力控制系统对于发电生产环境优化具有突出作用，借助该系统可以进行生产线中主汽压的控制，为电力系统安全稳定运营创建良好的环境。主汽压力系统使用过程中要做好系统的性能维护，保证主汽压力的有效控制。
2）集控系统中的过热汽温系统应用。该系统主要应用与发电机组运行过程中煤水比的控制。过热汽温系统能够进行煤水比的粗调、细调及微调，这种集约化的调节管理能够保证煤水比例均衡，简化生产发电中的机械处理环节，从而利于降低生产成本。该系统应用过程中必须及时进行系统维护，并着重检查集约化煤水比调整处理的有效性。
3）集控装置中的再热汽温系统应用。该系统应用过程中要注意进行烟风挡板调节及烟气再循环检修，并保证其中的燃烧器装置的使用性能。系统维护中要充分发挥系统中分散化控制模式与等级控制模式效用的发挥，尽量实现各系统的优化管理与控制。
4 结束语
火力电厂发电组集控技术具有众多的应用优势，加大集控技术的研发与完善势在必行，电厂应该就技术人员管控方面存在问题加大技术培训，以充分发挥集控技术管控效用，形成电厂的信息化、自动化管理局面。
参考文献
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[3]屈佳木.对火力发电厂中发电机组集控运行技术的分析[J].科协论坛（下半月），2012（12）.
