精细化运营战略

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇精细化运营战略范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

精细化运营战略范文第1篇

【论文摘要】 本文通过对企业管理理论与实践的简要回顾,指出企业经营管理中的精细化竞争已成趋势,精细化财务管理是开展精细化竞争的基础。笔者提出了精细化财务管理中应当注意的一些问题。 

 

一、精细化竞争的趋势 

 

上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(jit)。jit是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。jit的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。 

之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(lp)是对jit进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点: 

第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。 

第二,精益生产强调一个持续改进的过程。 

第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。 

第四,精益求精的思想。 

精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。 

在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。 

精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。 

浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。 

他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。 

从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。 

特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。

 

二、精细化竞争与精细化财务管理 

 

开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。 

实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题: 

(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争 

精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。 

(二)强调运用价值链的分析 

按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。 

鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。 

精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。 

1.精细化财务管理是一种战略财务管理,从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加注重整体利益和长远效益,实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。 

2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,其中顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。 

因而,精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。同时,它超越了单个企业的界限,从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计主体和目标方面大胆开拓。 

 

三、精细化财务管理应注意的问题 

 

实施精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个循序渐进的过程。具体实施中,应从以下几方面入手。 

(一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细节 

结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基础上,赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心,从财务管理内容、领域和手段三个方面着手,在企业大力推行精细化财务管理。将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域,为经营工作提供精确财务信息,实现财务管理与经营业务的协同发展。 

(二)实施信息化管理 

通过信息化管理可以实现集成化和精细化管理,实现成本、费用的适时、及时管理,加快了企业对市场的反应速度。同时,建立起一套高效的财务和物流管理系统,从而形成了有效的控制和制约机制,使管理得到持续化改善和提高。 

(三)实现“三个转变” 

精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高,即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从机关型向服务型转变。 

 

四、结论 

 

总之,人们越来越认识到企业竞争中的精细化趋势。对于大多数企业来说,其进行的是精细化竞争,以获得精细化、积累性的优势,精细化的竞争战略也成为其更现实的选择。而精细化财务管理作为实施精细化竞争的基础,它是贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、强调以价值为中心的一个系统管理过程,为企业获得精细化竞争优势提供保障。

 

【参考文献】 

[1] 群山.不断创新——欧美企业经营管理六大新视点[j].经营管理者,2000(2):50-51. 

[2] 汪中求.细节决定成败[m].北京:新华出版社,2004. 

[3] 宝贡敏.精细化管理,精细化竞争[j].科研管理,2005,26(6):140-148. 

[4] 厦门航空有限公司.精细化财务管理[j].企业管理,2002(5):48-52. 

精细化运营战略范文第2篇

关键词：供电企业；精细化；物资管理；工作内涵；具体措施

一、引言

物资是企业开展运营活动的基础，对于供电企业来说则是确保电网安全、经济运行的基础。与物资相关具体有选购、运输、储备、供应等方面的管理工作，实现管理工作的高效进行才能最高效地促进供电企业提高自身竞争力。

二、精细化物资管理的内涵

1.供电企业物资管理

供电企业内部需要的物资主要是设备材料，具体来说是设备的专业性较强（技术含量较高）、物资所生产需要耗费的周期较长（变压器、断路器等）、物资供应补给必须及时（供电必须是持续的，一旦发生停电事故会造成极大损失所以时间极度珍贵）、对管理制度要求极高（器材都种类较多而且专业较细化，合理的使用需要有合理的管理制度来保障流通过程的畅通，避免故障影响）。

2.精细化管理的内涵

精细化管理来自发达国家的企业管理理念，对管理方式有着三个层次的要求：第一层要求规范化，明确责任的落实制度；第二层要求精细化，对战略和目标进行细化与落实；第三层是个性化要求，结合企业现状，找准“精细思路”下的薄弱点与关键点，即规范化与创新化相结合，这也是精细化管理的最关键一点。

三、现阶段供电企业内物资管理工作存在的问题

缺乏完善的物资管理体系。从实现精细化的目标上来说，现有物资管理制度缺乏责任落实的制度、缺乏战略与目标的制定以及实行、缺乏结合企业精准发展的结合点。而这些都能通过建立健全的物资管理体系得以进一步实现。缺乏这样的健全体系则意味着这些方面都处于不足状态。细节落实不够到位。物资管理较难执行的细节主要集中在采购、运输和储备等流程上。具体来说，主要表现在采购环节缺乏健全的管理与监督机制、储备方面不能达到较好供应的目标等情况上，往往造成购买的物资没有质量保障、企业在电力出现故障需要维修时设备不到位等被动局面的出现。

四、精细化物资管理的具体措施

1.建立并完善精细化物资管理系统

建立健全的精细化物资管理体系需要对每个管理方面建立健全的管理工作规范化流程。如下图所示，以电力工程企业为例，可以从基本信息管理、库存管理、工程项目管理、系统管理这四个方面进行健全的管理工作，并进行流程上的细节化。具体来说，每项管理工作都对应了相应的管理分支，比如基本信息管理工作就对应有“供应商、产品和合同”等信息管理。全面统筹考虑这些方面的管理工作才能最大限度建设物资的系统化管理工作，防止信息疏漏造成损失。进行这一工作的要点是结合信息技术，建立如下图的线上管理系统，及时录入信息并进行信息更新，根据流程进行按部就班的物资管理工作，实现更高效更快捷的管理工作。以工具为标本，将每一项工作对应到各个具体的部门，各方面的管理工作的完善都建立在系统建立后形成职责明确状态的前提之下。

2.完善基本信息管理工作，提高应急能力

供电企业内物资管理基本信息包括供应商、商品信息等，通过对信息的分类（专业化管理）、建立相互间的联系（一体化运行）以及信息化平台的建立（信息化平台）三项保障工作落实到位，实现物资管理链的稳定运行；同时每一环应急备案，避免出现一环有问题影响到全部工作的损失情况。举例来说，专业化管理主要是物资管理部门要综合各部门的信息，比如采购环节要促进其分别建立健全标准化的“物资需求技术条件书”，确保各装置的参数统一规范；建立相互间的联系则需要各部门之间开展合作，同时还要与企业外的部门进行协作，比如采购环节与纪检委等协力，确保采购进行后评价工作的有效开展，实现透明化物资购入；信息化则作为平台为企业实现战略目标提供工具。

3.从公司到部门制定整体全面战略

促进供电企业实现精细化物资管理的第一步就是良好的战略定位。通过企业整体定位制定各部门的战略发展政策，同时根据目标限定一定的组织结构与职责。在物资方面则更要注意的是促进物资的管理水平要跟上企业的发展目标。物资管理水平较低的企业更是要将其作为重头戏高度重视。同时根据全面战略的建立，相应的信息平台也要健全、推广网络规划（实现以信息平台为基础的企业运营）。

4.开展员工信息化培训，建设信息化平台

通过对员工的信息技术相关知识进行培训，建立小组成立公司的信息化平台；通过信息化平台的动态运营，即各部门通过平台实现信息共享、及时更新；战略计划则基于数据及时更换方向；物资管理各环节通过监控各数据（供应商的实际物资供应量、物资使用情况等）以完善动态监察。通过对信息平台的开发完善，为企业的创新提供有力保障。

五、结束语

通过对供电企业内部物资的主要特点以及精细化管理要点的分析，对现阶段物资管理存在的问题进行分析，提出建立并完善精细化物资管理系统、完善基本信息管理工作、提高应急能力、开展相关培训等具体措施，促进供电企业更好实行精细化物资管理，促进供电企业的长久发展。

参考文献

[1]田敏.供电企业物资管理现状及物资管理精细化探讨[J].中国高新技术企业，2016，（12）：157-158.

精细化运营战略范文第3篇

关键词：DVB+OTT；精细化运营；智慧家庭；增值业务运营

中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：2095-1302（2017）03-00-02

0 引 言

当前，广电行业正在经历着由数字向智慧战略转型的重大变革，互联网技术的快速发展、用户需求的不断变化和电信运营商视频业务的大规模推广致使传统的以广电行业为主导的视频产业价值链正在悄悄变化。面向日益增温的视频业务市场，广电运营商单一的产品和运营模式已经很难适应现有激烈的竞争环境，同时也无法满足用户不断发展的个性化、多样化需求。

DVB+OTT模式能更多更快的引入社会资源加入广电产业，服务好各方参与者并实现精细化运营，同时分析视频行业参与者的差异和自身优势，更好的应对行业内外的竞争，谋求广电行业的战略转型和可持续发展。

1 DVB+OTT模式

DVB+OTT是指基于原有广电高品质DVB服务之上，引入海量互联网OTT业务，与社会资源共建家庭信息娱乐生态系统，开启家庭互联网新时代。在DVB+OTT模式下，电脑、手机、平板、电视将融合统一，结合用户的个性化需求，打破现有观看模式，是下一代家庭娱乐互通的新开始。

1.1 技术模式分析

1.1.1 “云”――平台侧

DVB+OTT平台侧需要结合直播信源、高清互动媒资内容、互联网OTT内容等，最终实现陕西广电DVB+OTT业务形态。平台系统架构总体包含信源转码系统、融合CDN系统、内容管理系统、BO后台系统（包括门户和业务管理）及终端APK五个部分。DVB+OTT平台支持独立的运营支撑功能，同时通过标准开放的接口与公司已有BOSS、支付、广告等系统完成集成对接，实现统一运营。DVB+OTT平台整体架构图如图1所示。

1.1.2 “管”――网络侧

实现对260万DVB+OTT或OTT业务用户的网络承载需求，需要对传输网、IP承载网、互动城域网、双向接入网、DHCP系统进行扩容优化；对直播承载网、DNS系统进行改造升级；对原有双向接入网或新建楼盘实施FTTH改造或新建，同时为满足网络安全需求，需在现有IP承载网、互动城域网、平台系统侧进行安全加固。整体网络拓扑图如图2所示。

1.1.3 “端”――终端侧

DVB+OTT模式下需要按照“软硬分离、应用独立”的原则开发设计智能开放的机顶盒终端及融合家庭网关。底层采用统一的主流硬件方案，支持真正意义的4 K功能。整体基于Android架构，参考TVOS标准进行定制化开发，保证应用的独立性和可移植性，实现现有主营业务如直播、点播等业务的App化。

智能网关将基于已有网关进行能力扩展，增加物联网能力、媒体分发能力、存储能力等，可以进一步满足家庭用户对家庭设备的智能管控、媒体分享和存储等个性化需求，为用户提供更加全面的视频、网络连接服务。

1.2 商业模式分析

DVB+OTT是一套可管可控的跨平台、跨终端的视频服务和网络应用服务的整体解决方案。方案不但为广电新媒体运营商开辟了一种新的运营模式，对于传统的有线数字电视运营商而言，在保持原有用户和投资有效的基础上，通过OTT方案的实施，提高了服务的多元化和智能化，投资比例相对减少，用户使用也具有双向选择性。

DVB+OTT模式要统筹考虑云、管、端三方面的现有资源，充分利用DVB和OTT的互补属性，弥补原有DVB单一模式下的短板，扩展IP化、多终端收视与互动的新业务局面。DVB+OTT业务形态的云管端如图3所示。

2 精细化运营

现有广电网络公司运营模式基本都停留在基于单一DVB的基础播控运营模式，在该模式下消费者作为付费主体购买基础服务，运营商依靠直播、点播、时移、回看等基础内容收取服务费。长期单一的业务形态很难为运营商增加更多运营收入，且整个产品运营体系的迭代多通过项目方式推进工作，这种推进方式开发多为一次性定制化，整体开发成果很难复用，难以形成可靠演进的产品运营体系。

在现有的DVB+OTT模式下，广电网络公司参考电信运营商精细化运营思路，将现有单一的运营过渡到增值业务运营、智慧家庭运营等，最终发展为针对以家庭为单位的个性化家庭服务运营。

2.1 增值业务运营

广电运营商依靠直播、点播等基础播控运营的收入已明显趋于瓶颈，必须考虑利用增值服务发掘更多的新收入点。在DVB+OTT模式下，开放智能的开发环境更有利于引入更多类型的视频类增值I务内容，配合多种增值业务运营手段（专题专区、互动活动等），达到促进用户进一步消费，提升单用户ARPU值的目标。这种运营模式更需要标准化产品，实现业务的快速上线和产品的快速迭代，同时运营模式发展成为平台型服务，广泛引入社会资源和合作伙伴，为其提供认证、支付、分账等基础支撑，形成良性循环。最终该模式可演变为基于平台体系的线上、线下生态化运营体系。

2.2 智慧家庭运营

通过TV大屏能够获取的单一普遍化业务收益已经趋于瓶颈，因此运营需要开始走个性化服务路线。基于TV大屏载体，以“家庭用户”为基调，提供以家庭为单位的个性化业务，通过电视购物、广告、游戏等业务，开辟用户非视听类增值业务服务领域。产业链上的合作方能够利用平台对其赋予的开放性参与到实际业务运营中，平台向其提供运营能力和运营途径，使其能够把控己方资源，并利用平台获得收益，从而提升运营的积极性和效率。

该阶段的运营特点开始逐步形成T2O模式，通过个性化的家庭教育、家庭养老、家庭安防、智能家居等业务，形成行业化的线上线下服务体系。以运营商为主体，整合产业链资源，以平台+生态为基础来提供个性化服务的支撑。在DVB+OTT模式下，智慧家庭运营可以理解为精细化运营的最高级阶段，到了家庭运营阶段，产业链上各环节的发展已经成熟，生态化的技术体系从支撑条件上给予了家庭服务软硬件运营保障。

3 结 语

广电运营商在三网融合进程中，与通信网和互联网不断融合，逐步发展到信息服务和应用服务中。目标用户也从原来单一的大众客户、家庭客户延伸到了集团客户、政企客户等。

面向不断变化、不断细分的客户群体做好精细化运管将决定广电未来业务发展的趋势和方向。在完善客户管理体系、产品管理体系及渠道管理体系的同时，更要明确精细化运营的目标并完善支撑体系的建设是广电网络公司亟待弥补的短板。只有不断积累提升，面向客户解决问题，努力提升产品的客户价值，才能在激烈竞争的市场中谋得一席之地。

参考文献

[1]黄青山.广电网络精细化运营[J].世界广播电视，2015（9）：117-121.

[2]陈长伟，熊飞，刘系亮.精细化运营下广电BOSS建设的思考[J].电视技术，2014（8）：39-41.

[3]白雪.广电运营商如何步入精细化运营时代[J].有线电视技术，2013，20（3）：146-147.

[4]杨辉斌.DVB+OTT模式下广电占领电视互联网入口的探讨[C].国际传输与覆盖研讨会，2013.

[5]赵俊杰.浅析DVB+OTT的发展[J].烽火科技，2013（1）：20-22.

[6]姜志刚.浅谈广电DVB+OTT系统[J].中国有线电视，2016 （1）：7-10.

精细化运营战略范文第4篇

一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。

2、管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，要选择1-2个创新课题，要见实效，出成果。

3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案

制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。

4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入

年度绩效考核体系。

5、巩固深化阶段。2011年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。

精细化运营战略范文第5篇

【关键词】煤炭企业 企业管理 精细化管理 架构

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】A 【文章编号】1006－9682（2011）11－0191－03

【Abstract】This article introduces the meanings and traits of the refined management, meanwhile, points out the significance of implementing refined management in coal mine companies. By discussing the distinctiveness of the management in coal mines companies and the traits of implementing refined management in coal mine companies, we design the framework of implementing refined management in coal enterprises. At last, with the purpose of providing references for the sustainable development of coal mines companies, we account for the premise condition of implementing refined management in coal mine companies.

【Key words】Coal mines companies Enterprise management Refined management Framework

一、引 言

二十世纪八十年代，尤其是新世纪以来，全球经济一体化、信息化、科技化发展趋势日益明朗，这不仅使传统的经济管理理论、管理模式受到巨大冲击，经济管理方式、方法也进行着深刻的变革。我国的煤炭企业，在与国际相关企业高度对接过程中，受新价值链理论和国际企业先进管理实践的启发，经历中西方管理文化强烈冲击，在我国全社会从抓商机、抓投资到抓技术、抓管理的演进格局下，实现对世界知名管理咨询、管理培训公司关于企业精细化管理产品认识的新突破，越来越清楚地认识到，实施精细化管理是中国煤炭企业的必然选择，也是中国煤炭企业全面现代化建设的主要方向。但受中西方传统文化的差异、现代化管理基础薄弱和发展历程短暂，乃至煤炭生产自身特殊性等诸多因素的影响，我国煤炭企业精细化管理理论与实践仍然是任重而道远。本文就精细化管理内涵与特点、煤炭企业精细化管理架构及其落地前提等予以分析，以供参考。

二、精细化管理内涵及特点

1．精细化管理的内涵

精细化管理作为一种管理理念或思想，早于科学管理初期泰勒时期已有所体现，于上世纪中期起在发达国家，如日本较为盛行，而作为一个术语或概念，则应该说是新世纪中国管理文化的产物。本世纪初，汪中求提出了“精细化管理时代－细节决定成败”的观点和著名经济学家吴敬琏提出精细化发展具体表现在专业化、归核化、国际化，“面对全球经济一体化的直接压力，中国民营企业必须走精细化发展的路子”论断，自此在全国范围内掀起了企业“细节管理”研究的热潮，包括关于精细化管理内涵的界定研究。

有学者指出，精细化管理就是精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各个工作环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门、各机构的经营目标量值化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现；［1］也有学者指出，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，［2］其本质在于它是一种对战略和目标的分解细化与落实，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。它是建立在常规管理基础上，将常规管理引向深入的一种管理模式，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。［3］上述具有代表性的观点虽不一致，但基本揭示了精细化管理的核心内涵。

2．精细化管理的特点

关于精细化管理的特点，我国学者提出，精细化管理是一种理念，并非某种具体管理方法或模式，是一种追求，并非某种具体标准，是一种过程，并非某种既定目标，［4］而根据上述学者关于精细化管理内涵的界定，精细化管理的本质特点则在于：

（1）精细化管理的起点源于成熟的规范化管理。精细化管理是制度管理的高级阶段，而规范化管理是制度管理的最基本要求，精细化管理是常规管理一种发展和引申，这种常规管理即为规范化管理。所以，精细化管理是成熟的规范化管理的跃升。

（2）精细化管理的基础在于科学的岗位管理。精细化管理最基本要求在于责任落实，职责界定清晰，业务流程衔接顺畅，而这是科学岗位管理的核心。为此，精细化管理是以管理岗位为重点，是建立在科学岗位管理基础上的精准化管理。

（3）精细化管理的实现在于责任落实及其可量化考核。精细化管理的目的在于围绕组织战略目标，将战略任务层层分解，责任到岗，以岗定人，并已定性或定量的方式加以考核评定。所以，实施精细化管理，最终取得预期管理成效的保障在于责任落实并可以量化考核。

3．精细化管理在煤炭企业发展中的作用

（1）有助于提升煤炭行业安全管理水平。多年来，全国煤炭行业安全生产保持总体稳定、持续好转的态势，但事故总量仍很大，重特大事故防范能力依然不足，主要根源在于安全基础不牢固、隐患治理排查不彻底、安全监管不到位等。在煤矿安全生产实践中通过实施精细化管理，即可通过围绕组织目标，精细规划，责任到岗，人岗匹配，权责利统一，强化责任落实，将有效防范和遏制重特大事故发生，以此促进煤炭企业安全生产。

（2）有助于企业打造核心竞争力。在生产经营国际化、产品和服务竞争激烈，科技进步日新月异，生产分工愈加细化环境下，如何提升企业的核心竞争力，在有限的空间下凝练自身竞争优势，已成为当前我国煤炭企业，乃至各行各业探索自身持续发展的重要课题。实施精细化管理，通过合理定位、规范运作、量化考核，形成品质优良、成本低下、市场资信度高的产品和服务，历练出技术能力高超、发展潜力大、协作有力的队伍，这是企业核心竞争力形成科学路径选择，也是企业核心竞争力的具体表现。

（3）精细化管理是煤炭企业实现可持续发展的必然要求。受国内工业生产对煤炭需求供不应求和煤炭工业国际化战略的驱使，煤炭企业走向了国际化的历史关头。面向全球煤炭工业国际标准，出于安全、环保、节能等正常营业基本准则要求，结合我国乃至全球煤炭资源储量限制，人类生存环境恶化，煤炭资源集约化利用不足等现实问题，煤炭企业实现高速持续发展的唯一路径就是全面提高经营管理水平，走精细化产业发展模式。

三、煤炭企业精细化管理架构设计

1．我国煤炭企业管理的特殊性分析

煤炭生产企业与煤炭加工企业，与工业中的制造业相比，具有明显的自身特殊性，这种特殊性决定着煤炭生产企业实施、实现精细化管理的特殊性。

（1）对市场需求反应不敏感。煤炭资源具有自然资源属性，煤炭生产具有大宗商品属性，属产品大批量生产的产业，产品变化较少，应市场需求变化而变化程度低。

（2）供应链不完整。煤炭生产存在两条供应链，即原煤供应链和物资供应链，而原煤生产无上游产业，运输条件不稳定，使得煤炭企业的供应链不完整。

（3）生产过程不连续。由于工作面、台阶之间的换档和工程与生产相伴相生，使得煤炭生产过程不连续。

（4）生产条件不标准、不稳定。由于劳动对象、工作场所不断移动，地质条件突变，生产组织需要不断设计，设备需要定制，使得生产条件不标准、不稳定。

（5）劳动对象、资源的可耗竭性。鉴于煤炭资源储量的有限性，随着开采活动的开展，劳动对象、资源逐步耗竭，矿井、工作面、台阶等均存在生命周期。

（6）所有项目都由资源（矿产资源、人员、队伍、设备、物资）和作业组成，且存在非连续作业（剥离、掘进、搬家倒面、设备大修等）和连续作业（采煤、运输、通风、排水等）。

2．我国煤炭企业精细化管理实践剖析

十余年来，尤其是近年来，我国许多大型煤炭企业集团开始倡导实施精细化管理，融合国内外、行业内外管理理念，在实践中探索出极具中国特色和煤炭企业特色的精细化管理模式，大大提升了我国煤炭企业的管理水平，赢得了良好的经济效益和社会效益。综合分析目前我国煤炭企业精细化管理实践，基本情况可归纳如下：

（1）基本以企业文化建设为主题。我国煤炭企业十余年精细化管理实践基本局限于企业文化建设范畴，这不仅由于煤炭生产具有劳动密集型、作业环境艰险等特点而格外需要良好的企业文化引导，更主要的是精细化管理的国际理念中包含着支撑企业管理提升的文化因素。

（2）基本以生产要素为主要管理对象。煤炭生产企业生产要素主要包含人才、安全、质量、物流、资金、成本等。当前我国煤炭企业管理基本以生产要素管理为主，实施精细化管理也意在于降低成本，提高安全和质量。

（3）基本以现场为精细化管理实践基地。煤炭生产企业现场是原煤供应链的起点和物资供应链的终端，也是企业效益所在，加上现场移动性、部分自然因素的不可预测性、环境的多变性，现场自然成为煤炭企业重点管理之地和管理成败的基础。

总体讲，我国煤炭企业精细化管理仅处于探索阶段，尚需从管理体制、运行机制、管理方法、管理手段、管理重点等方面系统设计精细化管理体系。

3．煤炭企业精细化管理架构设计

鉴于煤炭行业自身的特殊性和煤炭企业精细化管理的初级性水平，基于精细化管理的核心内涵科学设计煤炭企业精细化管理架构，具有重大理论和实践价值。

（1）设计原则。在业务管理方面：第一，均衡交付。克服自身生产不连续、不稳定；尽可能适应外部环境和客户要求（运输、电力）；第二，集成计划。分解项目，决定路线，配置资源；长短集成，上下集成，水平集成；第三，项目控制。单个项目工期、质量、安全、成本控制；第四，规范操作。建立标准化操作体系，促进安全生产。

从理论角度考虑，为进一步完善煤炭企业精细化管理，第一，要进一步明确精细化管理的目标；第二，在理念上要进一步丰富精细化管理内涵；第三，要有真正的方法体系；第四，要有选择地从西方主流理论“拿来”，要科学管理，不能胡编乱造，热衷开宗立派；第五，要考虑东方文化、中国文化的承受度；第六，要结合行业特点。

（2）以神华神东煤炭集团公司为例，精细化管理理论架构。

如图所示，这一理论架构包含四个层次，自下而上依次为结构管理层、运营管理层、数据管理层和决策管理层，通过实施精细化管理分别实现业务规范，例行管理；作业标准化和稳定生产，改善运营效率；量化分析，有效激励；优化配置，有机组合，最终保证企业发展总目标的实现。这一理论架构的特点在于：

第一，管理目标在于规范、改善、发展，改变了煤炭行业先发展再改善、再规范的传统模式。

第二，采用了结构化和系统化思维模式，要求首先合乎逻辑地对企业进行透视和解析，要求系统思考，建立了流程、架构、制度、标准等管控基础和支撑体系，运用了Lean Production/6σ/5S/ benchmarking等管理思想，关注联系，关注全局，避免“细节孤岛”。

第三，以管理集成和内部市场化为主线。该理论架构通过自下而上的数据集成、管理集成形成分工细化的基础，同时，又通过任务分解和价值量化，孕育企业内部市场，实现内部业务市场化运作，并以此固化企业管理流程、标准和价值链条，完善制度管理，提高公平性、透明性、激励性和易操作性。

第四，以岗位管理为核心。岗位管理是该理论架构的落脚点，将岗位作为管理的对象和最小独立单元，以岗位价值为核心，强调人岗匹配。

第五，以自动化和信息化为运营和决策管理的技术保障。

四、煤炭企业精细化管理落地的前提

1．要实现由经验管理向科学管理的转变

经验式管理的管理者依据过去管理实践中所取得的经验对企业进行人治，偏重于个人的自律而不是制度的监督，并且注重的是治人而不是治事。这种传统的经验式管理手段具有高度集权化、缺乏科学民主的决策机制等不足，在煤炭企业发展初期或者企业规模较小时，能够对企业发展起到积极的作用。然而，当煤炭企业形成规模、市场条件、科技水平和生产力水平发展到一定程度时，这种管理方式却成为企业生存和发展的障碍。为此，煤炭企业管理要由经验管理向科学管理转变，要引入科学的管理方法，如业务流程再造、企业战略规划、绩效管理、平衡记分卡等注重定量的、具有信息化的有效科学管理模式。

2．要实现由业务管理向业务、职能集成管理的转变

二战之后，随着诸多国家经济的迅速崛起，世界格局发生了改变，催生了新生产业领域，转变了经济发展方式，同时也让理论界和实业界领悟到人及人的技术能力在组织实力提升中发挥着关键作用。企业的财务、人力资源开始得到重视，要求职能管理能够支持业务和战略的规划与实施发展，煤炭企业管理开始由业务管理向集成管理转变，以适应时代的发展需求，集成管理［6］是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务，是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。通过这种转变，可加强对无形资源和有形资源的发掘和结合力度，提高信息化水平，充分利用决策支持系统，强化管理的点、线、面优势资源结合力度，最终提升煤炭企业自身资源与外部环境资源的结合能力。

3．要实现由传统的人工管理向信息化管理转变

现代企业管理最为突出的特点就是科学理念与信息技术的融合。信息技术的诞生与应用实现了数据传输的实时性、可视性和可靠性，这是企业精细化管理的基础，企业信息化水平和员工信息技术能力是直接决定精细化管理实施的成败。为此，煤炭企业精细化管理落地首先要实现管理人工化向信息化的转变。

五、结 论

煤炭企业精细化管理实践是一项复杂的系统工程，是一个企业追求完美和实现卓越的过程，也是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。煤炭企业需要结合煤矿生产实际，按照组织目标，面向组织体系，重点把握决策层的项目组合管理、数据层的管理会计、面向体系的结构管理三个难点，形成一套科学有效的精细化管理机制，营造一个良好的工作氛围，最终使精细化管理成为企业员工的基本习惯，成为一种意识、一种精益求精的文化。

参考文献

1 沙卫国、严永成.对推进精细化管理的几点思考［J］.现代金融，2009（1）：411

2 刘晖.精细化管理的涵义及其操作［J］.管理研究，2007（4）：15

3 朱维明.实现企业的精细化管理［J］.领导科学，2007（12）：51

4 杨显贵、张昌民.精细化管理与大学管理精细化［J］.上海管理科学，2008（2）：82