大型企业规章制度

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大型企业规章制度范文第1篇

关键词：联营项目；大型企业；联营方；风险；项目经理；项目管理

0、引言

建设工程项目联合经营（以下简称“联营项目”）即大型国有施工企业与中小型私营施工企业组成联合经营承包体，双方共担风险、共享收益；体现了强强联合、优势互补、共同发展、拓宽市场的联营宗旨，在资源配置，打造企业品牌，发挥经济效益等方面起到了无以替代的作用。合作联营本身就是一个市场经济发展的产物，对国有大型建筑施工企业（以下简称“大型企业”）来说，是一个无法回避的话题。它的产生由来已久,从建筑市场竞争体制建立运行开始，它就伴随着建筑市场招投标管理的不断规范，建筑企业资质等级管理标准要求的提高一步步生存蔓延，进行联营的承包队伍或个人在资质较低或不具备公开竞争条件的情况下，利用自身较有力的社会资源优势，及时抓住大型企业施工任务严重不足，紧紧依附在高资质建筑企业的“肌体”上成长发育,大型企业通过与有实力、有信誉的联营队伍的合作，扩大了生产规模，提高了市场占有率，为缓解任务不足、资金紧张的矛盾起到了一定的补充作用。但另一方面，其弊端在发展中也得到了充分显现，工程质量、安全、进度均难以保证，如何选择联营伙伴，如何管理联营项目等一系列全新的课题又展现在项目管理者面前。

1、联营项目的现状及存在的风险和问题

联营项目由于管理不到位，没有统一成熟的管理措施和办法,造成联营方可以在各企业之间压价，形成企业间的恶性竞争，极大地损害了大型企业的社会形象和整体利益。企业之间各自为政，各行其是，在企业内压标竞争、互相拆台，损害共同的利益，尤其严重的是各企业在对联营项目的费用收取上，竞相降低，甚至出现在同一企业的不同子公司之间互相挤兑的极坏现象，致使大型企业利益受到损失，联营队伍从中渔利。更为严重的是，由于管理不善，部分联营项目管理混乱，工程进度滞后，工程质量不达标，安全事故频发，造成业主极为不满，导致大型企业诚信度下降；大量拖欠材料供货商和农民工工资，导致诉讼事件层出不穷，上访纠纷此起彼伏,在引发大型企业不稳定因素的同时，严重损害了社会信誉；联营过程中，因丧失风险防范意识，不仅给联营方提供出去的周转设备料具有去无回，连派出的技术骨干和项目管理人员也被“挖走”，有的甚至收不到管理费，还要搭上为联营方支付的垫资款、诉讼费等。但与合作单位联合进行建设工程项目的经营和管理是近年来市场经济的产物，在这方面的运作也有不少成功的范例，也有很多教训需要吸取，作为高层次的项目管理者应该总结如何提高整体素质，实现和谐共盈的经验和教训。

2、联营工程项目的矛盾点分析

由于大型企业自身的特点，联合经营伙伴大都为私营企业老板，其经营理念以盈利为宗旨，以赚钱为目的，为了“盈利”不择手段，是“唯利”主义者；把大型企业的创名牌工程、创标准化安全文明工地、CI达标、QEHS贯标等均视为多余投资。首先，从经营理念就与大型企业大相径庭，大型企业视质量、安全、进度为生命，“利”与“名”要双重丰收。在“利”字上双方有共同点，但在“名”的方面是合作之间矛盾的激化点，在联营项目担任项目经理、管理人员必须具备良好的企业素质，处理好联营方与大型企业利益之间的关系。

工程项目联合经营，联营方无论是私企老板，还是国有大型施工企业，“利益”问题仍然是矛盾的激化点，联营项目管理困难主要体现在以下几个方面：

一是，不同的企业,在经营观点和经营策略等方面存在差异,在联营项目管理方面可能导致意见的分歧；

二是，联营项目管理层次多,利害关系复杂,项目各成员间可能缺乏信任 ,影响沟通和管理效率；

三是，联营项目内部责任很难化清,容易造成相互推委、扯皮与浪费；

四是，项目施工过程中，联营各方代表倾向于提高自己企业的利益,可能导致矛盾，不利于施工管理。

五是，联营各方派驻人员的技术诀窍、可能会被其他成员获得；如不能通过比较长期的合作、沟通，合作比较困难。

3、联营项目的管理策略与注意事项

3.1 优选合作项目和联营合作方

3.1.1优选合作项目

一个合同条件良好的合作项目，是合作成功的基石。选择有良好资金保证和预付款条件的工程进行合作，这样的项目资金到位情况良好，项目建设资金拨付及时，能为工程的顺利实施，提供先天优良的条件。另外选择具有影响力的项目进行合作，联营项目由于双方利益的分成必将造成企业利润的降低，经济利益降低但能收到很好的社会效益，对企业也是一种宣传，能提高企业的影响力和知名度。

3.1.2优选联营合作方

选择有实力的合作伙伴，对合作伙伴进行资信调查和评估，这是经营品质提升的需要，也是联营项目实施好坏的前提条件。以对联营方信用管理为切入口，对联营方的信息采集要做到全面、准确、真实、合法。联营方应该具备相应的资格与资质；有一定的施工、技术、质量、安全等管理人员；具备相近或相似的工程合作经历和施工经验；具备良好的商誉。公司运营正常，社会信誉良好，未曾被建设主管部门通报批评或责令整改，与其他施工企业合作无不良记录；具备相应的资金实力；有承担交纳投标保证金、履约保证金和项目流动资金周转使用的能力。这些都是考察联营合作方的必要条件，事为联营项目的成功运作降低风险采取的必要措施。

3.2 联营项目的过程控制与管理

3.2.1 签订联营协议，规避企业风险

在经营之初，也就是协议承接某项工程时，首先对于联营项目进行详细的风险评估。对联营方派驻项目人员的技术水平、素质进行摸底后，对整个项目管理做一个详尽的策划。主要注意项目的合法性，开工手续是否齐全；招标文件及甲方承诺关于工程款拨付方式能否满足工程正常施工；对于需要垫资施工工程，大型企业要核实联营方是否有实力承担垫资施工并向大型企业提供有效证明，大型企业不要为联营方出具担保、保函等文件；通过初步预测项目成本，判断工程大致盈亏情况，根据评估把经营管理过程中必然发生的问题与联营方提出来，并以承诺的形式固定下来；应与联营方商定联营项目管理点数、经营风险抵押金，明确大型企业相关联营要求等事宜，达成共识后签联营协议，要有约在先。协议中要重点强调大型企业将委派项目经理、财务人员、商务经理等主要管理人员，以及大型企业将按照本企业相关规章制度对项目施工、财务工作实施管理等主要内容。明确工程进度控制目标、质量目标、安全目标等内容，因为联营方管理人员素质不一、看待问题各自立场不一，容易形成相互推卸责任、成本意识淡化、管理松懈等问题。盲目进场可能造成人员设备闲置，不能合理有序安排施工队伍进场，造成相关费用增加。因此，转变观念、统一认识、明确责任是联营项目管理的重中之重。同时应建立健全CI标准和各种规章制度，以制度来约束人，以经济杠杆激励人，激发项目部全体管理人员人人参与管理、责任落实至人的意识。这样有利于大型企业对项目实施目标管理，保证合同履约。通过联营协议确保联营项目获得良好的社会效益和经济效益，规避企业风险。

3.2.2建立项目资金去向签证制度，规避财务风险

联营工程项目所有的经济业务，不论是对内部或对外部，都要与项目直接对口，在发生经济业务的时候，可先由联营方管理人员审核，最后由大型企业委派的项目经理签字认可支付。这不仅是财务风险规避，更是大型企业委派项目经理执行力度的关键。在实际工作中，要做到开源与节流相结合。规避项目的经济风险，需要一方面知道联营方的资金去向，一方面控制联营工程项目债权、债务的相互比例。因此，在联营项目风险规避中要做到，大型企业每向联营工程项目拨付进度款时，都要查一查当前联营项目债权、债务的比例，是否债权小于债务，在经常性的项目合同签订及进度款拨付过程中，也要进行实际债权与债务的对比分析，以便从中掌握项目财务状况，及时纠正项目财务不良状况。否则，大型企业将停止拨付进度款，把企业财务风险降到最低。

3.2.3建立合理的人员管理制度及现场共管制度

1、建立合理的人员管理制度。

即根据联营双方领导决议对联营项目各职能部门、施工队、班组建立符合项目实际需要用人体制，做到机构简、人员精、相互扯皮少，做到大型企业委派的项目经理对项目管理人员的管理上能动权，绝对的控制权。

2、建立合理的施工现场共管制度。

联营工程项目最高领导必须是大型企业委派的项目经理，联营方派驻代表只能是共同管理，项目所有人员只能服从项目经理，联营方代表只能与项目经理内部协调管理。

3.2.4 联营项目实施的过程管理

1、联营项目中标后,应立即组建一个以大型企业为核心,联营各方参与的项目经理部。

项目经理部既是对外的唯一窗口,代表联营体与业主、工程师及有关机构联系工作、接受指令,向业主负责,又是项目实施的组织者,负责工程指挥与协调,向联营体双方负责。联营体项目经理部的项目经理由大型企业委派,并得到联营体中各单位的法人授权。联营体项目经理部应实行项目经理负责制,经理部的其他成员应由联营各方按责任大小比例委派合格人员参加。联营体项目经理部应按大型企业的规章制度要求制定一套项目管理规章,使之能成为项目管理指南、履约合同的保证。

2、联营项目开工之初建立的起点要高，要提出明确的成本、进度、质量、安全目标。

对于联营项目，联营方很难做到开始就把质量安全放在首位，他们最关心的是“赚钱”，因此要靠其自觉创优是不可能的，创优要有投入，在这点上是很难和他们达成协议，他们最关心的就是能交一个合格工程能赚到钱。针对这种现象，大型企业应采取的措施是：请设计院、政府质监安监部门和大型企业的职能部门到现场指导、提出具体要求和质量标准确认后再进行施工。同时大型企业的管理者要耐心地与联营各方人员进行协商和协调管理，使联营方逐步适应大型企业的质量标准、工作流程和管理模式。

3、项目施工要积极介入，大胆管理不回避分歧，通过积极主动的沟通达成共识，争取合作方的配合和支持。

由于联合双方会存在不同的理念和期望，困难、分歧和矛盾是难免的，但始终不能放弃大型企业对项目管理的要求和相关的标准，项目管理层必须大胆管理，积极介入，工长要深入到作业层进行管理并及时解决施工当中的问题。

4、面对联营方特别是出现分歧的时候，如何管理？

一“依靠”二“服务”三“协调”应该是有效的方法之一。就是一方面依靠大型企业和地方政府管理权威性机构进行检查监督。另一方面，作为大型企业同样要为联营方提供有效的服务，依靠大型企业的管理水平、技术水平和工作方法赢得联营方的尊重与配合，做任何事情除了为大型企业负责之外也要为对方着想，要让管理出效益，要通过方案优化、通过新技术和新材料的应用节约成本。组织协调同样非常重要，对联营队伍管理只靠现场管理人员的力度是有限的，矛盾和问题出现时，要积极主动、心平气和地找联营方负责人沟通，说明质量安全对他们赚钱影响的重要性，使得项目顺利进行下去。

5、联营项目要严把质量、安全、进度和资金关。

项目经营管理的最终目的无非是追求效益的最大化，这点上与联营方的目标是一致的。这个目标要靠严把“四关”来实现。首先是安全关要把住，和谐社会安全是人性化的最直接体现,没有了安全就失去了和谐,也失去了企业形象和社会信誉,如果安全关把不住，效益就会大打折扣，对整个项目工程的影响是十分巨大的。其次是要严把质量关，质量是企业的生命、是企业立足的根本,只有好的质量才会有好的社会信誉，也才会带来更多的项目，因此，必须强调过程管理，要严格坚持牢固树立“质量第一”的管理思想，重点突出“精”、“细”和“严”，点点处处按规范、标准要求。强调内部质量，突出感观效果，通过方案预控，过程监督，严格验收等手段，最终实现工程质量目标。其三是把好进度关。在确保安全生产的条件下，质量还需要施工进度来体现,企业的发展是需要满意的施工进度的。其四是做好资金管理。与联营方合作的一个重要方面是资金管理。一定要严防出现过超付款，从开始到结束都要认真地进行成本控制和资金管理工作，这是争取主动，保证干完、干好一个项目的重要保证。

6、联营项目的合作要讲究工作方法，保持与联营方和谐相处。

联营双方的关系是互惠互利合作双赢,既然是合作关键是协调,遇到任何问题,都不能回避,要以坦诚合作的心态来协商处理任何矛盾和问题,努力找寻双方能接受的方案和方式方法，这样也有利于长期合作，亦可让联营方体会到与大型企业合作的安全性和好处，大型企业管理人员应拿出智慧去面对去解决，协调、沟通、说理、解释，只有这样才能实现互利互惠，否则就会走向反面。

3.4联营项目应该注意事项

1、将联营项目所承担的合同责任分配给联营各方分别承担。应明确联营项目的组织机构、形式和权限分配，管理机构及费用分担，经营宗旨、范围和规模，具体从如下思路入手：

（1）联营方派驻项目管理人员应具有相应资质，并报大型企业批准办理聘用手续。

（2）工程施工组织设计、技术方案、安全质量保证措施等要依据大型企业的规定编制，按规定报监理、大型企业审批。

（3）完成联营项目内部人员体制建设、管理。项目应严格执行QESH管理体系相关制度，编制完善所有资料。

（4）联营项目施工生产，进入项目的人员、资金、物资、机械设备等由双方共管。大型企业派驻的管理人员必须有对工程材料验收的把关权，对项目违章施工的单位及人员的处分权。

（5）资金使用执行申领款审批制度。所有工程资金必须做到专款专用，不得随意挪用，项目经理配合财务部门核查，大型企业委派的项目经理应具有经济控制权。

（6）联营项目保修金由大型企业预扣，保修期满扣除实际发生的保修费用结算退还。

（7）联营项目财务风险应在决算之前明确，工程施工结束后，结清所有债权债务，无法处理但债务关系清楚的，再最后移交大型企业处理。

由于联营工程项目管理人员由各方委派组织而成，管理层次增多可能导致管理效率降低,各方职责如果划分不清,容易发生纠纷,同时各方出于各自利益考虑,可能工作效率降低。应加强组织管理，从而做到扬长避短,最大限度地发挥联营项目的作用,创造最大的经济效益。

2、在经济方面，联营工程项目独立核算，自负盈亏，完成整个项目工程施工；联营各方委派人员的工作失职由其所在单位承担；在施工进度方面,各方委派管理人员应在项目经理的协调下，按计划及时组织施工和办理竣工验收，明确责任和损失；在施工质量方面,各方委派管理人员应对自己施工的质量负责,任何因质量原因造成的损失由负责相应施工的联营方承担。同时为了保证各方在联营项目实施过程中的良好合作,尽量避免纠纷,联营项目所有人员应服从项目经理的统一协调和领导,发扬协作精神,相互支持,并维护承包联营体的经济利益和业务信誉,共同完成联营项目。

3、大型企业派驻联营项目人员的选用必须谨慎，派驻的管理人员除能够灵活处理人际协调、合同管理、技术监督等，更要有良好的职业素质，联营项目关系错综复杂，要在处理联营方与企业大型利益之间能够坚持原则，这更是风险规避的首要关键环节。

大型企业规章制度范文第2篇

关键词：中小企业；知识管理；战略研究

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）01-0110-01

知识管理可以促进中小企业提前进行业务流程改造，在企业规模变得庞大之前，以较低的代价换取工作效率的提高，进而提升企业竞争力和进一步发展的潜力等。中小企业由于自身的特点面临的一些问题，加大知识管理的力度，充分发挥其在经营知识的流动性上的优势，以集中化、灵捷化、开放化为思路制定企业的发展战略，这是在与大型企业展开竞争时中小企业的必由路径。

一、中小企业实施知识管理的优势

相对于大型企业而言，中小企业由于建设时间短，技术力量、经营实力不强，导致企业在生产经营中积累的知识存量上不如大型企业，即缺乏先进工艺流程、生产专利以及齐全规章制度等等，然而尺有所短，寸有所长，中小企业在以显性知识为主的知识存量不如大型企业的同时，却在其拥有的知识存量的流动性方面具有优势。

（一）拥有知识的流动速度快

由于中小企业组织规模小，各管理层级之间管理幅度较小；规章制度柔性较大，员工横向接触较频繁，使得中小企业在员工之间、群体之间、部门之间的知识传递、共享、集成方面受到的组织结构限制较少，从而容易促成显性知识和隐性知识的充分流动。

（二）知识传递的路径短

对客户需求的响应及时。中小企业由于组织结构较为扁平，决策重心靠近客户终端，使得其对于客户需求的把握较准、响应及时，并且由此设计的客户解决方案更为贴切。

二、中小企业实施知识管理的方法

（一）建立知识管理的组织体系

建立一套有效的组织体系来支持企业的知识管理活动，就一定要有负责知识管理活动的负责人，承担制定管理计划和协调企业的各种知识活动，成立专门的小组完成与知识管理活动有关的任务，同时建立支撑知识管理的基础设施，如统一的信息技术平台、数据库等。可以在聘请知识管理的专业人士做顾问，选取在企业内部核心业务部门工作多年有经验的员工且对知识管理较为熟悉的员工负责知识管理的工作。

（二）建立支持知识管理的信息系统

当代信息技术的发展为知识的识别、获取和利用提供了强有力的工具，为中小企业实施知识管理带来极大的便利。因此，可以使用一些共享软件来实现知识管理，建立一个知识库，方便员工的使用。如果有条件的话，也可以开发用于知识管理的数据库系统和其他信息技术。

（三）建立学习型组织，营造适于知识管理的文化氛围

学习型企业是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的企业组织。对于一个企业来说，建立这样一种企业文化，即能让员工有自觉学习和完善自己的想法和动力，是十分基本而且必要的。学习是员工获取知识，从而提高企业的创新能力的必由之路；同时学习也会促进员工之间的相互敬佩，从而进一步促进了员工间的知识交流与共享。

（四）建立奖励机制

一般而言，在一个具有业务利益竞争的环境下，每一个人都有保守自身“业务秘密”的本能行为，这是不可避免的。为了让员工无所保留地把自己的经验和技能让大家共享，一方面，要有一个良好的工作氛围和企业文化，另一方面，要建立适当的奖励机制，不仅要和员工的业绩挂钩，同时也要和员工在知识共享中的表现结合起来。

（五）组织定期交流

企业的员工由于接触的业务以及个人获取信息和知识的渠道、方法不同，获得信息和知识的能力也有一定差异，从而使得员工之间在不同领域里存在着一定的知识差和信息差。因此，定期组织经验交流是进行知识管理中很重要的环节。这种交流不仅表现在资源共享方面，也同时应该定期组织交流会、经验介绍会等座谈形式，让彼此在介绍自己经验的同时，听取他人的见解和分析，以促进共同的提高和进步，也可通过公司的局域网、数据库等方式进行经验交流及提出建议。中小企业由于人员较少，在组织交流方面有更为方便灵活的便利条件。

三、中小企业实施知识创新的思路

中小企业在存量知识导致的成本、品质劣势的背景下，要形成自身的竞争力，则必须以提高知识存量的流动性为突破口，用流动的充分性来弥补存量上的劣势，并借以提升企业竞争地位。

（一）灵捷化经营

这是针对知识流动过程而言的，中小企业应当发挥组织柔性较高，员工接触充分，工作制度安排较为灵活等特点，提倡定期知识交流和非正式的人员沟通，从而促进员工隐性知识的扩散和群体化进程，并在此基础上，高度认识知识明示、集成的重要性，设立专职的知识管理岗位，以特定的企业经营战略为指导，自觉进行企业知识的挖掘、揭示、共享工作，从而形成企业所需的知识产生、传递、共享、集成的自觉性和流程化，加快企业特定知识的积累速度，并为在此基础上的进一步创新作铺垫。

（二）开放化经营

由于形成企业竞争优势的经营知识还包括外部相关知识，因此中小企业可以以开放的姿态促进与外部知识源之间的共享，以形成经营知识的外部效应。这也就是将生态学的理念引入其经营当中来，中小企业可以对整个地区行业的生态系统的结构构成及功能分担进行分析，以竞合的方式参与生态系统的整体运作，依赖系统的整体推力来展开个体的经营规划。如其可以充分发挥集群的优势，在特定行业和空间范围内，集中各自经营知识积累、创新的力度，以充分的知识流动和集成而形成的知识联合体来抗衡大型企业的竞争压力。

参考文献：

[1] 张少兵.知识管理在中小企业管理中的运用[J].中国科教创新导报，2008（6）.

大型企业规章制度范文第3篇

关键词:大型企业负债筹资方式研究

一、向金融机构直接贷款

国有大型企业集团可以依靠良好自身信誉，在依法合规的前提下，本着“诚实信用、平等互利、共同发展”的原则，与政策性银行、商业银行和股份制银行以及其他金融机构银建立长期战略合作伙伴关系，与金融机构签订长期银企全面合作协议，确保及时足额的筹措资金。

从目前情况来看，由省级人民政府主导组建的国有大型企业集团，一般具有较高的社会知名度，对于区域经济的发展起着举足轻重的作用，且信用评级单位给予了较高的信誉评级，一般可以获取国有银行、股份制银行授予的较大额度的综合授信，可以保证其生产经营、资源开发、项目建设等多元化资金需求。向金融机构直接借款的优、缺点主要表现为：

(一) 金融机构短期借款

筹资的优点：融资速度快，融资风险一般，成本较低，融资资格的限制性条件少，融资资金的使用限制性条件较少。筹资的缺点：融资数额较小。

(二)金融机构长期借款

筹资的优点:筹资速度快，筹资成本较低低，借款弹性较大，不必公开企业经营情况，有财务杠杆效应，融资资格的限制性条件一般。筹资的缺点:财务风险较大、筹集资金的使用限制性条件较多。

二、发行企业债券

按照1993年由国务院的《企业债券管理条例》规定，国有大型企业集团在进行项目建设而筹集资金时，可以优先采用发行企业长期债券的方式筹资，且债券发行利率在报主管部门批准后，一般比同期长期贷款利率有所优惠。企业长期债券作为金融机构长期借款的有益补充，发行长期债券的优、缺点（与银行长期借款筹集资金相比）主要表现为：

优点:融资额较大；融资成本较低；有利于保障股东的控制权；可发挥财务杠杆作用；期限长、资金来源更加稳定，具有优化资本结构的作用。

缺点:筹资风险高；融资资格的限制性条件较多；融资资金的使用限制性条件多。

三、发行短期融资券

按照中国人民银行2005年第2号令《短期融资券管理办法》和2008年第1号令《银行间债券市场非金融企业债务融资工具管理办法》规定，企业集团可以发行短期融资券，一般期限为一年，到期后应足额兑付，并可以在兑付后滚动发行。短期融资券作为金融机构短期借款的必要补充，发行短期融资券的优、缺点（与银行短期借款筹集资金相比）主要表现为：

优点：融资成本低；融资便利快捷；一次筹集资金数额大；可以发挥财务杠杆作用；能提高企业的信誉，提升企业形象。

缺点：融资风险大；融资资格的限制性条件较多；融资速度较慢；融资资金的使用限制性条件较多。

四、国有大型企业集团负债筹资建议

综上所述，针对国有大型企业集团负债筹资管理现状，提出如下建议及意见，稳定区域金融市场，优化企业集团资金管理水平。

(一)创建集团统一的筹资管理制度

从目前情况来看，由于企业集团整合初期，各项财经管理规章制度尚不健全，不利于负债筹资管理。要将负债筹资管理作为资金管理与控制的重要内容，力争建立“以资本为纽带，以资金运营效益最大化为中心，以筹资渠道管控为重点，以信息化为手段，以提高企业集团发展水平为目标”的筹资管理指导思想。集团公司建立健全一套统一的筹资管理体系和制度，在规范集团公司及成员单位的筹资资金集中管理，提高集团整体的筹资资金使用效率，防范负债筹资经营风险，保证资金安全等方面发挥重要作用。进一步提高集团负债筹资资金管理水平和风险防范的能力，促进国有大型企业集团可持续发展。

(二)设立集团资金结算中心

从目前情况来看，企业集团在重组整合初期，由于独立法人单位较多，筹资管理各自为政，资金管理处于松散状态。要成立集团层面的资金结算中心，作为相对独立的职能管理服务部门，具体负责企业集团及成员单位日常的货币资金集中管理、负债筹资管理、经营资金结算管理等工作。通过不断完善各项结算中心资金管理制度，对集团成员单位实施资金集中管理，确保集团公司整体资金需求，有效规避负债筹资风险，提高资金使用效率。同时，积极做好资金结算中心的运营管理工作，积累比较丰富的资金管理经验，为今后设立企业集团财务公司的日常运营、防范控制经营风险奠定基础。

(三)严格划定筹资及担保权限

集团公司向政策性银行、商业银行和其他金融机构办理金融机构贷款或其他筹资业务，应由集团公司总部授权结算中心统一办理。集团公司所属各专业公司、直属机构及基层单位，无论是否具备独立法人资格，未取得集团公司正式批复或授权，均不得办理筹资业务。集团公司对外担保，一律报经上级主管部门批准后，由集团公司统一办理；集团公司对内担保由集团总部职能部门牵头，会同法律事务、风险管理等部门会审后办理。未经集团公司批准，所属单位不论是否独立法人，一律不得提供对内对外担保。

大型企业规章制度范文第4篇

随着国家城镇职工基本医疗保险和居民医疗保险制度相继建立以及人们的生活水平不断提高，广大职工、家属生活质量和健康需求日益增长,基本医疗保险已无法满足企业职工及其家属，特别是大病人员医疗保障需求，尤其是国有大型企业，职工较多，人员复杂，迫切需要企业社会保险管理部门，在新形势、新环境下，研究建立保障多层次、管理科学、运行高效的补充医疗保障制度，以适应国有大型企业发展，增强企业医疗保障能力，进一步减轻职工医疗费个人负担，为企业发展提供和谐稳定环境创造条件。从2004年我公司建立补充医疗保险起，在充分研究地方基本医疗保险制度，不断总结企业补充医疗保险的成功经验与教训的情况下，对国有大型企业补充医疗保险管理进行认真的研究与探索，通过多年的实践与应用，取得了较好的效果。

二、企业建立补充医疗保险的关键点

一是企业补充医疗保险保障水平问题。企业建立补充医疗保险，确定保障水平是关键，必须考虑企业经济承受能力、各类人员医疗需求以及企业历史医疗保障水平。二是与基本医疗保险有效衔接的问题。重点就是要充分发挥基本医疗保险与补充医疗保险各自优势，相互补充。在保障原则、支付内容、票据利用、信息共享等方面实现有效衔接，保证补充医疗保险业务顺利运行。三是企业不同群体平衡问题。重点分析企业各类人员的医疗需求，确定不同群体医疗保障水平，确保新旧制度平稳衔接和过渡。四是补充保险基金监管问题。保障基金安全，防止基金流失、浪费，是补充医疗保险管理的一项重要内容，因此在补充医疗保险制度设计中必须充分考虑内控管理。五是高效运行问题。补充医疗保险涉及企业人事、财务、社保等部门，涉及职工医疗待遇计算、费用报销与结算，在管理方式、运行机制和管理手段等方面要科学、便捷。

三、企业补充医疗保险管理技术

一是充分考虑各类群体需求。职工、退休人员和家属（子女）分别按照当地城镇职工基本医疗保险和城镇居民医疗保险制度，同步建立企业补充医疗保险，保持公司新旧医疗保险制度平稳过渡。二是多层次提供医疗保障。对于基本医疗保险不予负担的部分，通过门诊和住院费用分别补贴办法，解决基本养老保险门诊额度低、住院报销比例不高的问题；通过投保商业保险，解决基本医疗保险最高支付限额以上医疗费用报销问题以及重大疾病人员医疗费个人负担过重问题。三是一般疾病与特殊疾病分开管理。按照“保基本、向大病倾斜”的原则，对于需要门诊长期治疗、费用较高的门诊特殊疾病患者，通过提高门诊报销额度和比例，减轻慢性疾病患者门诊医疗费用个人负担。四是应用现代信息管理手段。研究开发信息管理软件，应用计算机信息技术，支持IC卡技术应用，实现企业社保部门与定点医院、基层单位的数据信息共享与业务处理。五是完善制度，规范工作流程。重点在补充医疗保险的保费筹集、费用审核、就医流程、费用结算以及管理职能等方面建立各项规章制度，统一业务流程，确保业务规范运作。

四、管理技术主要创新点和效果

大型企业规章制度范文第5篇

(1)以稳定为主,尽量不要调整领导班子,待稳定后再根据自己的观察进行任免

(2)严抓现场管理,仓库保管领用制度

(3)制定各项规章制度(你点出问题所在,可让各项工作的负责人进行制定,你再评审,只要你分工明确了,出了问题就找主要负责人)

(4)给员工制定定额,提高他们的积极性好了，就说到这,都是自己的见解,希望共同学习.

2雀虽小五脏俱全,不论企业大小,基本管理方法大同小异.既是管全面,必须要了解:原料(储备质量后期预测);设备(检修运转);动力(风水电气);安全;大致的成本构成;资金运转状况;熟知工艺流程;熟知各岗位操作要领;规章制度和定额要求必须建立健全;产品各等级标准和产品销售形势.总之,你要当一个没有副厂长的正厂长.真是个锻炼的好机会.

既然是领导,就要有凝聚力,知人善任必不可少.至于用什么方式?有身先士卒型的,有恩威并施型的,则要根据你自己的特点选择.但不管什么型,没有规章制度给你撑腰也不行.

顺便说一句,既然老板让你管,你得和老板把丑话说在前头:为了企业,六亲不认(这是民企最大的毛病).

按道理说,不在几个主要岗位上干过几年,抓好全面工作很难,既然把你放在这儿,祝你成功.

3看板管理对于三个车间的生产连接是很有用的，

对于第一个车间杂乱现象，首先要把生产设备的位置合理布局，那么各种物料就可以就近原则摆放，只是第一步改进，然后在可以参考5S管理，三车间的职责可以在输入和输出两个节点控制，通过控制点的输入和输出，职责也就转移。个人成绩的衡量是个灵活的考察因素，比较复杂。

小企业如何考核员工业绩？

小企业信息传递链条短，受市场环境影响大，信息收集处理能力弱，绩效考核相应要突出人性化、灵活性和可操作性。

适当的绩效考核是企业运营的催化剂，能充分调动员工的积极性，让员工的个人目标最大程度地配合公司整体目标，从而使公司的目标得到实现。让我们从小企业的特点出发，看看它们的绩效考核该如何开展。

独特的绩效考核特征

相比大型企业，小企业有自己的特点：首先，人数相对较少，信息传递链条较短，不容易失真；其次，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩受市场环境的影响大；再次，没有完善的管理信息系统，信息收集处理能力相对较弱。

这三大特点决定了小企业绩效考核的特征：人性化、灵活性、可操作性。

小企业信息传递链较短，不容易失真，所以员工对公司整体目标的理解相对较强，员工个人目标容易统一到公司的目标体系中。另外，由于信息传递链短，员工之间相互了解的机会较多，在绩效考核过程中，可以较多地采用人性化的解决办法。

小企业的业绩受市场的影响比较大，因此，用于绩效考核的业绩考核不应该过于苛刻，否则不能起到良好的激励作用，只会打击员工的积极性。小企业的业绩考核要体现出灵活性，特别是在设计有关业务方面的绩效考核指标时。

小企业的数据收集和分析能力相对较弱，绩效考核不能过于细致，否则非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。

1,先抓人,把各车间技术骨干抓好由他们各负好各自环节的则.