奖金绩效分配方案范文第1篇

制订方案要遵循四个原则

1.坚持按劳分配、优绩优酬的原则。要充分发挥绩效工资分配的激励和导向作用,以责任和业绩为依据,不劳不得,多劳多得,优绩优酬。奖励性绩效工资的发放向一线骨干教师、班主任、科室管理人员、为学校发展做出特殊贡献的名优教师倾斜。通过对教职员工的德、能、勤、绩、廉全面考核,调动广大教职员工的积极性与创造性。奖励性绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据,没有岗位绩效考核结果就不能参与绩效工资分配发放。

2.坚持“精神奖励”和“物质奖励”有机结合的原则。奖励性绩效工资旨在体现“有一份付出得到一份回报”,在优绩优酬适当拉开分配差距的同时,学校不可能做到绝对的公平,因为教育工作的复杂性决定了实施时仍要重视“精神奖励”。完善绩效考核内容,要把师德放在首位,讲究奉献精神。

3.坚持民主决策、公正公平的原则。奖励性绩效工资的实施方案涉及到每位教师的切身利益,考核与分配的全过程必须公开、公平、公正,尽可能让更多人满意。在制定具体的分配方案,要经学校教代会讨论通过,确保教职工有知情权、参与权和监督权。

4.坚持科学合理、积极稳妥的原则。实施奖励性绩效工资旨在让学校可持续发展、提高教师工作的主动性和创造性,鼓励教师全身心投入教书育人工作,引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。尊重教师的主体地位,充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。分配方案既要延续原来好的做法,又要科学合理、程序规范,讲求实效、力戒繁琐。

教师绩效要做好三个平衡

1.中层领导与教师的平衡。许多学校在制定本校的奖励性绩效工资考核分配方案的时候都规定学校中层干部拿普通教师1.3倍左右的工作岗位津贴。然而几乎所有学校中层干部的职务工作都是按0.5~1.0个工作量来计算的,所以在安排教学工作的时候他们一般都上普通教师一半左右的课时量。如此,教师就会有这样一个想法:“都是满工作量,凭啥中层领导要拿普通教师的1.3倍左右的岗位津贴”。学校中层干部除了完成分内的教育教学工作后,往往肩负着学校的某一个工作领域,是学校行政系统的重要组成部分。教师担负着学校主体教育教学工作任务,没有一线教师的辛勤工作,努力付出,学校就是无本之木。所以,校长在考虑中层干部奖励工资的时候,也要考虑一线教师的利益,而且要适当向一线普通教师倾斜。

2.班主任与非班主任的平衡。随着绩效工资分配方案的出台,分配收入向班主任倾斜,班主任岗位也成了香饽饽。班主任与非班主任之间的责任与义务该如何分?班主任要做好班级的各项工作,离不开科任老师的帮助;科任老师要做好学科的教育教学工作,离不开班主任的协调。所以校长要有一套比较科学合理的《班主任考核细则》,规范班主任的职责和义务,在学校其他工作安排上要尽量考虑让科任教师担任。如:值日值周、社团训练、后勤安排等学校日常工作。把这些工作折合成课时量,适当增加任课教师的课时补贴。

3.本校与周边学校的平衡。校长在制定奖励性绩效工资中,不仅要考虑本校老师间的平衡,还应考虑同一地区学校间的平衡,即“区域平衡”。教师的工作量衡量某种意义上讲就是课时量,目前学校之间区别太大,同是隶属于同一教育主管部门的学校老师,每周课时量不等,奖金等补贴相差几百元已是正常情况。同一地区的名校与普通学校之间有差距,名校或普通学校校际之间又有差距。即使同一学科各校老师每个课时付出的劳动都差不多,但“含金量”却大有不同。所以校长在制定奖励性绩效工资时,还要考虑本校与周边学校间的平衡点。

要避免两个误区

1.不要让奖励性绩效工资成为影响教学秩序的“绊脚石”。目前,少数学校内教师之间、教师与领导之间的矛盾重重,四个多月来,为讨论、制定各学校的奖励性绩效工资方案,各方僵持不下,经常开会讨论,严重影响学校正常教育教学工作;部分教师为制定讨论奖励性绩效工资方案争论得面红耳赤,无心顾及教学工作,部分一线非统考学科教师和后勤工人因拿不到较高的奖励性绩效工资,存在较严重的消极怠工心理;为拿到较高的奖励性绩效工资,不良风气有所蔓延,以前不想干班主任工作又没有班主任经验的老师千方百计要去当班主任,千方百计去争取多干一些轻松的工作,平时工作留到周末加班,以增加超工作量等等。为此,校长要统筹全局,合理安排,适时调控,不能顾此失彼。

2.不要让奖励性绩效工资成为校长以人治校的“权利柄”。有些校领导除了“以人治校”“以权治校”外,又可以明目张胆地以“奖励性绩效治校”,即“以钱治校”。如有位校长的语录:“管理教师要用大棒加胡萝卜”。显然在该校长的眼中,“大棒”就是镇压,“胡萝卜”就是小恩小惠。现在有了30%的奖励性绩效工资,他可以名正言顺地自由分配金钱。导致谁不合我意就不奖励,换不了思想就换人,奖励性绩效工资成为校长一言堂的另一个“保护伞”。

要让教师转变三个观念

1.要让教师转变奖励性绩效工资不是加工资的观念。奖励性绩效工资分配原则决定多劳多得、优绩优酬,不能搞平均主义“大锅饭”,根据绩效考核结果,对有突出表现或者作出突出贡献的教师,视不同情况发放奖励性绩效工资,重点向一线教师、骨干教师、班主任及其他作出突出贡献的人员倾斜,充分发挥激励功能。要引导教职工正确对待考核和分配工作,明确奖励性绩效工资分配和考核为了促进教师的成长和学校的发展。对于过去的津贴补贴发放办法与绩效工资分配办法不一致的,要逐步做好衔接过渡工作。许多教师认为奖励性绩效工资就是将总量30%的“蛋糕”让教师来争夺。你多拿的奖金是从我的奖金里扣下的。说到底,奖励性绩效工资的实质是奖励,不是扣奖金。你比别人少拿,是指你奖励少,不是扣你奖金。

2.方案的制订针对工作岗位不对人。奖励性绩效工资方案制定中,校长在考虑各个岗位之间的平衡的同时,一定考虑到学校的整体发展,有不少细则带有一定的导向性,为的是学校的可持续发展。但一旦方案讨论稿出来,部分教师不考虑全局,只会联系自己现在的岗位逐条对照,当看到对自己有利的就默不作声,当看到对自己不利的,就认为领导是故意在为难他,所以校长要做好教师的思想工作。学校里的岗位不是一成不变的,不是今年做班主任明年一定也做班主任,不是今年是一线老师,明年就不能参加下次的岗位竞选。

3.无私奉献精神是不变的主旋律。学校是个大家庭,学校要正常运作,学生个体要健康发展,不能事无巨细都与绩效工资挂钩,奖励性绩效工资方案也不可能把每一件事都记录在方案中。奖励性绩效工资实施,教师要继续发扬无私奉献的精神。

要做细三个行动

1.给教师充分审议的时间。奖励性绩效工资关系每一位教师的切身利益,所奖励的都是“真金白银”,在制定和讨论中要给教师充分审议的时间。校长不能匆忙召开教师大会,避免召开大会时出现尴尬的局面。

2.听取每一位教师的建议。方案制定和讨论中,要让每一位教职工畅所欲言,将自己的观点呈现出来。可以开展小组讨论、年级组讨论、办公室为单位讨论等多种途径,充分收集教师的建议和意见,以便制定更加全面、科学的分配方案,保障教师的权益。

3.时刻关注教师讨论动态,及时做好解释工作。为如何实施奖励性绩效工资,每个学校一定先后召开不同层面的教职工代表座谈会,充分听取教职工的意见和建议,教职工提出建议和意见后,一定要及时做好解释工作。无论教师的建议和意见是否合情合理,都要及时做好解释工作。校长要充分发挥学校工会桥梁纽带作用,充分听取民意,努力做好上传下达的工作。

要做好三个后续工作

1.进行公平、公正、公开的考核。学校要成立奖励性绩效工资考核小组,负责本校教师绩效考核办法的实施。考核小组成员应具有广泛的代表性,包括校长、书记、负责学校德育、教学等工作的学校领导,校工会主席以及一定比列的教职工代表等。要积极探索、创新奖励性绩效考核的机制和方法,规范考核程序,完善考核内容,严肃考核工作纪律,坚持阳光考核,公平、公正考核,充分发挥绩效考核在加强教师队伍建设,促进全面实施素质教育和学校发展中的重要作用。

2.组织好岗位的竞聘工作。绩效工资政策的出台,原本不愿意担任的职位和不愿意干的事情,因为有了具体的奖励金,老师们就会主动请缨,甚至出现争抢局面,可能还会出现不良竞争。这个问题往往在一个学年结束之时表现尤为突出,因为课务安排和教师任教班级一般一学年调整一次。如以前又苦又累的班主任职位,图书、档案管理员等职位,在经济利益驱动下将争抢担任。此时,校长要把握好度,既要调动教师积极性量才而用,又要避免教师为岗位之争而影响校园的和谐和教师的团结。

奖金绩效分配方案范文第2篇

【关键词】高校 个人所得税 筹划

【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2015）25-0015-04

在高校个人所得税交缴过程中，按税法规定计算交缴税金的同时，降低个人所得税负可变向地减少支出，可增加教职工的税后收入。通过制定科学且可行的个人所得税筹划方案，充分发挥其在学校薪酬管理体系中的杠杆作用，最大限度地调动每一位教职工的工作热情和积极性，提高学校整体健康的发展，成为高校管理工作中一个重要方面。

本文的研究是在个人所得税、工薪税等相关理论的基础上，以高校为对象，采用个案研究的方法，找到高校发放工薪与年终奖所适用的个人所得筹划方案。

一 高校工资薪金和年终奖发放及计扣个人所得税的个案

1.高校的工资薪金及年终奖发放状况

K大学的工薪每月分两部分计发，即财政拨款部分与学校自筹部分，每月25日前发放财政统发的部分，25日至月底发放由学校承担的奖励性绩效部分。奖励性绩效发放分为两种类型的人员，即承担教学任务的教师和不承担教学任务的管理人员。承担教学任务的教师按课时量计算奖励性绩效的发放，在课程结束后发放，发放的奖励性绩效有可能是1个月的，也可能是多个月的，因此，就是累计数，不只是当月的数字。管理人员的奖励性绩效基本是一个固定的额度发放。人员类型不同造成了奖励性绩效的发放差异，承担教学的员工每年各月的收入不均衡。出现课程结束后发放奖励性绩效当月收入较高，而未承担教学任务或是尚未发放与教学任务挂钩的奖励性绩效收入较低的情况，管理人员奖励性绩效是一个较为均衡的发放数。

K大学近年年终奖的发放按员工在岗时间来确定发放金额，学校全部人员的标准相同，发放金额在1万元以下。

2.高校的工资薪金及年终奖个人所得税的计算扣缴状况

K大学每月发放的财政工资及奖励性绩效合并计算工薪个人所得税，年终奖按税法规定的方法计算年终奖

个人所得税。根据K大学工薪及年终奖发放的状况，K大学工薪及年终奖的个人所得税计算如下：

例1，学校某学院凌老师1～12月各月收入及个人所得税计算交缴明细表。每月收入计算个人所得税的公式为：应纳个人所得税=应纳税所得额×适用税率-速算扣除数，应纳税所得额=全月收入数-三险一金-扣除费用（3500元）。全年一次性奖金于11月发放，发放金额8000元，11月该教师扣除三险一金后的收入高于3500元，因此年终奖的应纳税所得额=8000×3%=240元。

表1 凌老师的个人所得税计算交缴明细表

二 针对高校工薪及年终奖发放的筹划

在K大学实际计算交缴人所得税的过程中发现，由于发放时间、金额等的不同，会出现不同的个人所得税计算结果，个人税收负担也不一样。根据我国现行的个人所得税法中工薪税及年终奖个人所得税的计算方法，针对K大学实际状况，可采取均衡发放收入、工资薪金与年终奖按一定比例分配的方法来降低教职工的税收负担。本文中个人所得税筹划涉及收入为扣除社保和公积金（三险一金）后的收入。

1.均衡发放年度内各月收入

我国现行采用的是七级累进制税率，当月职工收入越高，就越有可能攀升至更高的纳税层次。因此，在K大学教师奖励性绩效的发放由于教师各月承担的课时不同，发放的奖励性绩效波动大，出现有的月份高、有的月份低的情况，高的月份所适用的个人所得税税率高，低的月份应纳税所得未达到交税的额度，如此计算出来所承担的个人所得税就会高于平均发放工资薪酬所承担的个人所得税。因此，保持员工月薪酬收入的大致均衡，可以使职工始终只承担相对较低的税负而不会因为某月收入过高而承担过高的纳税负担。

例2，例1中凌老师2013年总收入不变的情况下，工资薪金收入均衡到12个月发放，其2013年承担的个人所得税如表2所示：

从例1与例2的表中对比可看出，由于均衡了工薪的发放，降低教师2013年承担的个人所得税326.04元。

2.确定月发放的工资薪金与年终奖发放额度比重

第一，测算确定过程中的注意事项。

月发放的工资薪金与年终奖发放额度比重的确定要根据年收入总量来确定。根据年收入确定年终奖发放方式是分摊到全年各月发放，还是在年度内某月发放。这需要测算以何种方式发放所承担的个人所得税较低，即选择承担税收较低的发放方式。

每月发放的工资薪金类收入按七级累进税率计算每月个人所得税。在计算个人所得税时，最低一级的税率3%无速算扣除数，其余六级税率均有速算扣除数，在月发放额与年终奖发放额分配时，应考虑在分配月发放额与年终奖发放额后所涉及的税率，使月发放额与年终奖发放额尽可能地使用较低一级的税率。月发放额使用税率如涉及到速算扣除数，其要扣除12次，即每月均可扣除，而年终奖使用税率涉及到速算扣除数的，仅能扣除1次，因此，如筹划需发年终奖，则年终奖在确定发放额度时考虑所使用税率始终低于每月工资薪金数额，这样有利于降低纳税数额。

第二，测算过程。

第一步，分析收入发放情况。2013年，K大学教职工收入（扣除社保及公积金）在0元到16万元的范围内，包括8000元的年终奖。每月发放的工资薪金所使用的税率涉及3%到25%，年终奖发放的是一个小于18000元的固定数额，适用3%的税率。从K大学年终奖的发放额度上来看，合理性就有所欠缺，根据税法的相关规定，税率为3%的年终奖额度最高可以发放到18000元，18000元/12=1500元，适用3%税率，在该年度总收入不变的情况下，如果增加年终奖的发放额度，部分员工可能会因降低每月发放的工资薪金所适用的税率级次，从而降低承担的个人所得税。所以，K大学每月发放的工资薪金及每年发放一次的年终奖额度可确定出一个更为合理可行的发放方案，降低教职工负担。

第二步，具体测算，确定各收入范围的工资薪金与年终奖发放比重。工资薪金个人所得税的计算公式是：应纳税额=应纳税所得额×适用税率-速算扣除数，应纳税所得=扣除社保及公积金收入-扣除费用（3500元）。根据计算公式，对照工资薪金所得适用个人所得税累进税率表，可以得出不同的应纳税所得所适用的税率和速算扣除数不同。在全年均衡发放工资薪金的基础上，根据公式可得出所适用各级税率的全年收入分层，分层情况详见表3。

根据全年一次性奖金的计算公式，发放不同金额的年终奖，将会适用不同的税率，全年一次性奖金按所适用税率分层的情况详见表4。

根据个人所得税的相关规定，工资薪金与年终奖收入分开计算税金，因此，年收入总额拆分为工资薪金与年终奖会承担不同的个税。分析表3、4年度工资薪金所得收入分层表、全年一次性奖金收入分层表中的收入数，来测算两种收入如何分配才会使承担的个人所得税降低，测算分收入阶段进行。

第一阶段，年收入在42000元以下的测算。

当职工年收入在42000元以下时，收入全部分配至工资薪金年度内每月平均发放，不再分配至年终奖发放，按这样的方式分配，职工的个人所得税为0。收入在42000元以下，仍然分配部分额度至年终奖发放，例如按K大学8000元/人的标准发放，年终奖将按3%税率计算所得税，产生个人所得税。

例3，某教师年2013年年收入为41000元，全部的收入按工资薪金每月平均发放，其每月收入数尚低于费用扣除数3500元，应纳税所得为0，应纳税额为0。假如其收入中33000按工资薪金每月平均发放，每月发入数额为2750元，8000元按年终奖发放，其工资薪金个人所得税为0，年终奖的应纳税所得额为8000-750=7250元，计算年终奖的税率为3%，年终奖应纳税额217.5元（7250×3%）。

因此，当职工年收入小于等于42000元时，年收入全部分配至工资薪金按月平均发放，此时承担的个税较低，收入分配至年终奖发入的数额越大将会承担更多的个人所得税。

第二阶段，年收入为42001元至78000元测算。

教职工收入在42001元与78000元之间时，可有几种将收入分配至工资薪金与年终奖比例的方案。一是工资薪金与年终奖所使用税率均为3%的方案；二是不发放年终奖，将全部收入作为工资薪金发放，或年终奖数额较低，年终奖使用的税率为3%，导致工资薪金所适用税率提高到10%的方案；三是年终奖发放超过18000元，税率为3%时的数额，此时，年终奖适用税率为10%，工薪适用税率为3%。

例4，某教师2013年年收入为78000元，如果按工资薪金与年终奖所使用税率均为3%的方案，年终奖发放数额应为18000元，工资薪金的发放数额为60000元，此时2013年工资薪金个人所得税为540元，年终奖个人所得税为540元，合计1080元。

按年终奖使用税率3%，工资薪金使用税率10%，分配年终奖与工资薪金的发放数。按K大学8000元标准发放年终奖，70000元作为工薪每月均衡发放。8000元年终奖个人所得税为240元，70000元工资薪金个人所得税为1540元，合计个人所得税为1780元。

按年终奖适用税率10%，工薪适用于税率3%，分配年终奖与工资薪金的发放数。设年终奖发放数额为20000元，58000元作为工薪每月均衡发放。年终奖的个人所得税为2000元，工资薪金个人所得税为480元，合计个人所得税为2480元。

所以，在年收入为42001元至78000元时，应使年终奖与工资薪金所分配发放数所适用的税率均为3%，此时，承担的个人所得税最低。

第三阶段，年收入为78001元至114000元测算。

教职工年收入在78001元至114000元时，一是年终奖税率为3%，工资薪金税率为10%的方案；二是年终奖及工资薪金适用税率均为10%的方案；三是年终奖税率为3%，工资薪金适用税率为20%的方案。

例5，某教师2013年收入为109000元，按年终奖税率为3%，工资薪金税率为10%的方案，发放年终奖18000元，91000元作为工资薪金每月均衡发放。年终奖的个人所得税为540元，工资薪金的个人所得税为3640元，2013年合计承担个人所得税为4180元。

年终奖及工资薪金适用税率均为10%的方案，年终奖发放40000元，69000元作为工资薪金每月均衡发放。年终奖个人所得税为4000元，工资薪金个人所得税为1440元，2013年个人所得税合计为5440元。

年终奖税率为3%，工资薪金适用税率为20%的方案。年终奖发放10000元，99000元作为工资薪金每月均衡发放。年终奖个人所得税为300元，工资薪金个人所得税为4740元，2013年个人所得税合计为5040元。

所以，教职工年收入在78001元至114000元时，在根据年终奖适用税率确定年终奖发放数额时，尽可能确定的发放数额为该税率所对应的最高收入数，即适用3%税率的年终奖发放数为18000元，此时，工资薪金发入数额适用税率为10%，此方案所承担的个人所得税是三个方案中最低的。

第四阶段，年收入为114001元至168000元测算。

教职工年收入在114001元至168000元时，一是年终奖税率为3%，工资薪金税率为20%的方案；二是年终奖及工资薪金适用税率均为20%的方案；三是年终奖税率为10%，工资薪金适用税率为20%的方案。

例6，某教师2013年收入为165000元，年终奖税率为3%，工资薪金税率为20%的方案，发放18000元年终奖，147000元作为工资薪金每月均衡发放。年终奖个人所得税为540元，工资薪金个人所得税为14340元，2013年合计个人所得税为14880元。

年终奖及工资薪金适用税率均为20%的方案，发放57000元年终奖，108000元作为工资薪金每月均衡发放。年终奖个人所得税为11400元，工资薪金个人所得税为6540元，2013年合计个人所得税为17940元。

年终奖税率为10%，工资薪金适用税率为20%的方案，发放51000元年终奖，114000元作为工资薪金每月均衡发放。年终奖个人所得税为5100元，工资薪金个人所得税为7740元，2013年合计个人所得税为12840元。

因此，教职工年收入在114001元至168000元之间时，年终奖收入适用的个人所得税税率为10%，工资薪金收入适用的个人所得税税率为20%时，所确定的年终奖及工资薪金数的发放方案所承担的个人所得税是最低的。

根据以上的测算，可以将收入分段处理，不同额度收入采用不同的年终奖与工资薪金配比方案，从而达到降低职工承担的个人所得税，各方案的收入数、适用税率、分配的年终奖和工资薪金的额度等内容详见表5。具体操作就是根据年收入判断出年终奖与工资薪金配比适用的方案，按方案中的年终奖及工资薪金适用税率得出年终奖和工资薪金的额度范围，在不超过年收入总数的情况下，按上一步得出的年终奖和工资薪金的额度进行分配发放。

第三，分配方案具体运用。

例7，例1中凌老师2013年年收入为83572.28元，按个人所得税筹划的方案，在表5中查找到，83572.28元介于78000元至114000元之间，因此，适用3%年终奖税率，适用10%工资薪金税率，年终奖额度根据附表中范围确定为18000元，工资薪金65572.28元。计算2014年个人所得税：年终奖个人所得税=18000×3%=540元，工资薪金个人所得税=（65572.28-3500×12）×10%-105×12=1097.23元，合计1637.23元。张老师在实际中缴纳的税款为2663.28元。通过税务筹划，凌老师可节省个人所得税1026.05元。

三 结论

通过上述的分析，高校教职工每月收入数与所承担的课时相关、每月发放数额并不完全相等的特点。另外，存在科研项目奖励费，发放奖励当月收入较高，而在其他月份收入低，即收入不均衡。根据特点，通过测算可以在月收入与年终奖之间进行平衡，将收入尽可能地纳入低一档的税级上，与之相对应的税率也会降低，从而达到了合理缴税的目的。年终奖适用的税率始终不高于月薪适用的税率，说明一定数额的收入在确定的年薪水平以下，均摊到月的方法优于年终奖发放的方法。

参考文献

[1] 王淑华.新税法下高校教师个人所得税筹划研究[J].东北财经大学学报，2009（3）：73～74

[2] 张清阳.对高校教师个人所得税筹划的实证分析[J].无锡商业职业技术学院学报，2009（3）：29～30

[3]李丽华.高校教职工工资薪金所得个人所得税筹划[J].教育财会研究，2009（3）：35～36

奖金绩效分配方案范文第3篇

论文关键词： 义务教育 绩效工资 实施途径

论文摘要： 义务教育绩效工资实施以来取得初步成果，但由于执行时日不长，执行层面问题较多。本文根据21世纪教育研究院副院长柴纯青和江苏省历史特级教师王雄联合主笔的《义务教育教师绩效工资政策实施效果的调查研究》指出的问题，提出满足全体教师的知情权与参与权，建立有效的奖金激励机制，建立多元评价机制，以及关注教师专业发展的解决方案，以期促进绩效改革的发展。

经国务院同意，自2009年1月1日起，在义务教育学校实施绩效工资分配政策。经过一年多的实行，这一政策的落实情况到底怎么样？2010年3月2日的《教育蓝皮书：中国教育发展报告》（以下简称《蓝皮书》）公布了由21世纪教育研究院副院长柴纯青和江苏省历史特级教师王雄联合主笔的《义务教育教师绩效工资政策实施效果的调查研究》。此次调查总体反映了2009年12月前该政策的实施情况，结果表明教师绩效工资政策已经取得了初步的成果，总体上教师的工资增幅明显，但是由于执行时日不长，执行层面问题较多。针对这些问题，笔者总结出以下解决措施。

一、满足全体老师的知情权与参与权

《蓝皮书》的调查结果显示，只有22.49%的被调查者表示，在制订教师绩效考核方案时，“有教师代表参加”；19.07%的被调查者表示“没有教师代表参加”；还有55.01%的被调查者“不知道”教师有参与制订方案的权利。与此同时，同意由教职工代表大会制订实施规则的占85.81%。“可见，教师参与学校民主管理的意愿很强烈，只是缺乏相应的保障机制”。造成这一状况的原因很多，笔者分析主要有以下两点：第一，学校领导重视绩效考核，忽视绩效管理。其实，在学校实施绩效工资分配是一个绩效管理的过程。而在有些学校领导看来，绩效考核就等同于绩效管理。但其实绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进五个部分［1］，绩效考核仅仅是其中的一部分。只重视绩效考核，而忽视绩效管理的其它部分，可想而知，这样的绩效奖励方案必然不能得到全体教师的支持。第二，教师的主体意识不强。大多数教师认为，制定绩效工资分配政策主要是领导的责任，教职工只要服从方案就好。这样就导致教师绩效考核的简单化、机械化，从而造成教师与学校的关系紧张与矛盾。

根据以上问题，可以采取如下措施。

1.学校领导充分尊重教职工意见

教育部在《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》（以下简称《意见》）中明文规定：“学校制定绩效工资分配办法要充分发扬民主，广泛征求教职工的意见。”在实施绩效工资分配方案时，学校的相关部分要充分向教师说明绩效工资的好处，同时也要坦诚向老师说明其缺点以及实施的过程中可能会遇到的问题。先提出一个“可行性报告”请老师们研讨，可行性报告要主题明确、条理清楚、文字准确，能用表单的就不用文字，让教师容易看、容易算，能自己估算到努力的目标和存在的差距。广泛听取教职工不管在正式会议还是在非正式会议上提出的建议，根据他们的意见对绩效考核的内容作出调整，让它在教师看来更加公平。

2.学校教师积极参与每个过程

学校领导必须认识到全体教职工的支持是绩效工资实施成功的必不可少的条件。要想得到全体教职工的支持，必须使教职工参与到方案实施的每个过程。从绩效计划，到绩效考核，再到绩效改进，都要让学校全体教职工参与进来，这样才能保证绩效考核方案的顺利实施。

二、建立有效的奖金激励机制

绩效工资分为基础性和奖励性两部分。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，奖励性部分占30%。基础性部分的具体项目和标准由县级以上人民政府人事、财政、教育部门确定，一般按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由学校确定分配方式和办法。《蓝皮书》提供的数据表明，在绩效工资改革实施前，有超过一半的教师认为教师的工作积极性会提高；但实施后，这一比例下降到19.31%。在对奖励性绩效工资调查过程中，存在“依然以职称学历教龄为主，难以体现实际工作差异”、“吃大锅饭的情况不少，对突出的教师奖励不够”、“部分行政人员可以不劳而获”等问题，这就违背了绩效工资方案实施的初衷，即吸引更优秀的人才到教师岗位来，把不适合教师岗位的人员转移到其它合适岗位。为推进绩效工资制度顺利实施，以及鼓励教师努力从教，锐意进取，促进教育事业持续发展，绩效工资奖金机制必须包含以下四个特征。

1.可实现性，是指只有当教师感觉可以拿到那些奖金时，这时候奖金激励机制才会对教师起到作用，即要使教师相信经过自己的努力可以获得相应奖金。《蓝皮书》提供的数据表明，53.54%的教师认为学校内部工资差距“主要体现在职称上”，有18.90%的教师认为差距“体现在领导与教师之间”；认为差距体现在“工作量大小之间”的只占受调查教师总数的13.69%。这说明，决定学校内部绩效工资差距的核心因素不是工作量，而是职称等因素。但在职称考核上也是“论资排辈”，譬如有些学校教师考核要分等级，各个等级的工资、奖励不一样，所以一个学校中的教师都想往高一级去。但是分等级是有比例的，比例就决定着人数。举例说明，100个教师中只有3个人可以评到八级，50个人评到九级，剩下的都是十级。那么，在九级中，很多教师职称都是相同的，有的教师上去了，有的教师下去了，这就引发了教师之争。为了解决这个职称问题，很多地方采取控制职称的评选，要求一个学校中只有当高一级的教师退休了，才可以由低一级去评，这样也会引发不公平现象，毕竟低职称的教师比较多，也会打压低职称老师的积极性。

2.透明性，是指老师必须了解绩效奖金实施方案的每个环节，明确知道考核目标、考核方法等，不能有“被强迫执行的感觉”。

3.实质性，是指老师努力获得额外的奖金要可观。要想让老师认真对待绩效工资实施方案，那么对突出老师的绩效奖金必须与教师的工作强度和责任相配，这样的奖金才会起到激励性的作用。譬如有些小学班主任每个月有300元的补贴，中学班主任每个月有400元补贴。但他们的工作价值比这些补贴要大很多，承受的责任更大。不仅要确保学生在校的安全，而且要时刻与家长做好家校工作。学生在校的安全是每个班主任最头痛的。小学生其实比中学生更需要教师的保护。很多踩踏事件的主要受害都是小学生，因为他们是弱者。中学班主任主要考虑学生的心理问题，家校工作比较辛苦。小学和中学的补贴有区分，那也是不公平的，大家工作的侧重面不一样，但工作的责任都是一样的。所以绩效工资要根据教师的工作强度和责任合理分配。

4.合作性，是指建立一个促进合作的绩效工资机制。目前有些学校实施绩效奖金机制在促进教师努力从教的同时，也担心会引发同校同级老师间互相打压和恶性竞争。为消除不利竞争的可能性，绩效工资实施时必须有一部分资金是用来嘉奖以小组或一个学校为单位的集体，这样有利于加强教师间的合作。老师也可以自发组织专业学习小组，每组大概四、五个人，由于每个小组都有一个共同目标，小组内一个老师的进步就能同时提高其他老师的绩效，这样既能最大化学生的学业成就，又能最大化教师的奖金。

三、建立多元评价机制

虽然《意见》明确指出“绩效考核不得与升学率挂钩”，但目前大多数中小学在每学期末实施综合绩效考核的方案中都将期末考试中的及格率、优秀率算在考核内容中，而且在现实操作中这部分占很大比例。蓝皮书在请被调查者就“实施绩效工资后，教师是否更重视考试分数了”的问题作出回答时，选择“没有变化”的教师占47．67％，而选择“是”的教师竟达到33．25％。这反映了在考试评价制度未改变的前提下，难以达到不重视分数的预期；同时反映这种考核评价忽视了教师平时的努力，从而导致评价不公。鉴于此，我们可以向国外多吸取先进经验。例如美国的田纳西州教育增值评价模式（tennessee value-added assessment system，简写为tvaas）就是重视学生的进步大于学生成绩的典型评价模式。tvaas认为学生逐年测验成绩的变化能够准确反映学生的学业进步，而不需要通过某个时间点学生的成绩来判断。它参照田纳西州综合评价计划（the tennessee comprehensive assessment program，tcap）中的常模参照测验的年度数据，计算出学生学业成绩提高的情况。“tvaas利用学生各个时段得到的分数（scaled scores），将其学习结果做出模式化处理。通过充分利用纵向的数据，就可发现其学业进步发生偏离的进程（the normal pace of academic growth deviates）。通过充分利用横向的数据，就可确定影响学生成绩的要素及每个要素的影响程度”。［2］这种方法，不仅可以让老师很快知道学生在哪方面遇到困难，从而调整自己的指导方向，而且可以让老师对绩效奖金的获得有清晰的数据来源，增加绩效工资奖金的透明度。其实，有效的奖金机制的关键点是这些奖金要与学生的进步挂钩，而不是与学生在诸如期末考试中的考分挂钩。如果只关注学生的考试分数，那班上有一些尖子生的老师所得的奖金会更多，这样也无助于鼓励老师辅导一些学困生，不仅对老师不公，对学生也不公平。

四、关注教师专业发展

绩效考核应激励教师注重自身发展，但现在有些学校绩效考核中教师的论文获得区级以下的奖励不算在考核范围内。这对很多青年教师是一种打击。青年教师要获得区级以上的奖励是要有一个过程的，而考核一项把他们的积极心打压了，所以很多青年教师宁愿做一个优秀的“教书匠”，也不愿意做一个研究性的学者。因此有效的绩效工资制度要促进教师自主完成自己对专业素质结构的改造和重组，帮助教师制定个人发展目标，使之与学校发展目标密切相连。绩效是教师成长的助推力，通过它，教师能自我反思、自我成长。

五、结语

教师对学生的“责任”不是商品，但是绩效考核要使这种“责任”最大化。建立科学合理的绩效考核标准是绩效工资顺利实施的至关点。学校不像工厂企业，按照计时计件来定工资发奖金，因此不能简单量化绩效考核标准。但只要认真地加以研究，还是可以制定出一个相对科学合理的标准。总而言之，绩效改革任重而道远，只有秉持公正、公平的原则，给每个教师提供最合适的岗位，绩效工资制才能有效实施。

参考文献：

奖金绩效分配方案范文第4篇

【关键词】销售团队；薪酬；设计

一、引言

在企业中，销售人员一般与市场有较多亲密接触。他们的薪酬是否具有竞争性、充分发挥其创造力、忍耐力和务实精神，有时在深层次上决定着企业的生存与发展。一个公司的行为不是一个人的个人行为，而是一个团队整体的行为。一个优秀的销售团队，可以使不同的销售人员通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的，还可以避免企业内部的竞争行为。因此，如何打造优秀的销售团队，是企业需要解决的一个关键问题。合理的薪酬制度能够有效激发销售团队成员的积极性，加强团队合作，提高销售团队绩效，实现企业战略目标。事业部制组织采用销售团队方案设计可以使公司达到激励优秀者的同时减少由团队内部争夺客户而带来的“内部消耗”，提升团队整体绩效，实现企业战略目标的目的。

二、事业部制组织销售团队薪酬体系设计思路分析

（一）事业部制组织销售团队薪酬体系设计的原则

1、根据组织生命周期设计团队薪酬

组织生命周期（Organizational life cycle） 描述的是组织成长和组织发展的阶段，它包括投入期（Start-up stage）、成长期（Growthstage）、成熟期（Maturity stage） 和衰退期（Decline stage）（Quinn，Cameron，1983）。薪酬制度应随着组织生命周期的变化而变化。在组织生命周期的前期阶段，企业面临巨大的资金支出压力（Gerhart，Milkovich，1992）。Balkin和Gomez-Mejia（1987）发现，与处于成熟阶段的企业相比，处于成长阶段的企业更可能采取诸如股票期权或奖金等可变薪酬制度，基本工资不高，以将现金转化为投资与成长。处于不同生命周期阶段的企业对团队薪酬制度有不同的适用性。

2、维持团队凝聚力和团队成员之间公平性的平衡

团队薪酬计划应有助于提高团队的合作精神和凝聚力，以利于团队目标的实现和团队任务的完成；另一方面，又必须承认团队成员个体贡献之间的差异。前一目标可通过扩大团队报酬分配的公平性来实现，后一目标的实现需要团队成员感觉到其获得的公平报酬是与其对团队贡献的比例相适应的。虽然团队薪酬被视为一种集体主义的薪酬计划，组织仍然需要给不同的成员分配不同的报酬，以避免成员之间的摩擦。

3、竞争原则

根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提供较高的薪酬无疑会增加企业对人才的吸引力。企业的薪酬标准在市场上应该处于一个什么样的位置，要根据该企业的财力、所需人才的可获得性及劳动力市场的供求情况而定。

（二）事业部制组织销售团队薪酬体系设计的思路

图1 薪酬方案设计思路图

三、事业部制销售团队薪酬体系设计

（一）将“团队因素”纳入工作分析和岗位评估

在工作分析和评估工作价值时加入团队因素的目标是使员工从关注个人的行为转变为关注团队的行为，激励团队成员去达到共同的目标。制订与团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略，促使员工超越个人角色和个人绩效。团队报酬建立在对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上，使团队成员明确个人角色，工作价值，必要的能力，以及共同承担的结果责任。为组织进行员工的绩效评估提供依据。

（二）销售团队薪酬模式设计

1、销售团队的薪酬设计

基本工资、年资工资为固定薪酬部分，不参加销售团队总体薪酬分配过程。在此，销售团队的薪酬模型主要以佣金和奖金为主要分配对象。用公式表示为：Wt=C+B （3.1）

Wt（team wage）表示销售团队薪酬（不包括个人基本工资和年资），C代表销售团队佣金（commission），B代表销售团队奖金（bonus）。销售团队的佣金C必须与团队的总体绩效挂钩，企业追求的目标不同，衡量销售团队佣金的评价指标有销售毛利、销售费用、回款率、客户关系等。表3.1为销售团队四种佣金指标的权重。

销售人员的佣金应与销售利润挂钩。这样在保证产品总销售量的同时，又可以避免因销售人员一味的追求高销量而使产品合同售价降低。工作勤奋、销售能力强的销售人员在佣金制下会赚取更多的收入，所以，这种薪酬形式能够吸引和留住有销售能力的优秀销售人员。特别是那些规模小、没有足够管理职位让销售人员晋升的企业，采用佣金制，在一定程度上可以弥补晋升机会不多的弱点，留住优秀的销售人才。

采用销售佣金制，销售人员的佣金收入直接和销售费用挂钩。这样，销售人员在进行业务拓展和增加销量的同时，更要把销售费用成本考虑在内，这对公司整体销售成本的控制和核算有重大意义。

回款率。为了避免销售人员在收取到销售佣金以后，不愿意去追讨债务而设计此项指标。应收帐款是困扰许多企业的一个难题，如果对客户的信誉、付款能力了解不足，对付款条件把关不严的话，很难保证客户按合同约定回款，这样销售人员用于催讨欠债的时间往往大于用于销售的时间，不利于企业的长期发展。要避免这种情况的发生，设计回款率这一评价指标很有必要性。四种测评指标的权重分配如表3.1所示。

客户关系指标设计。为了与客户建立长期的友好关系，更为了避免销售人员只注重短期行为而忽视与客户建立长远关系的弊端，需要将相应的客户评价指标考虑到佣金分配当中。这对企业的长期发展及长期目标的实现有重大意义

表3-1 销售团队4种佣金指标的权重

指标 毛利 销售费用 回款率 客户关系

权重 0.4 0.3 0.2 0.1

得分 K1 K2 K3 K4

总分 K=0.4*K1+0.3*K2+0.2*K3+0.1*K4

以上的k1、k2、k3、k4是通过述职会议的方式，有被考核人自述，参评人打分，取（加权）算术平均值，以此为基础算出销售员工的总分（k）。

团队销售毛利贡献率=团队毛利总额÷公司毛利总额×100%：团队销售费用比率=团队总销售费用÷公司总销售费用×100%；团队销售团队回款贡献率=团队总回款÷公司总回款；团队客户关系是定性指标，可以从客户数量、客户满意度、退货率等方面考核。考核结果直接影响团队佣金（C）的多少。

表3-2 销售团队佣金发放标准

标准 相应的团队佣金（C）

95以上 700*K

85-94 650*K

75-84 600*K

65-74 550*K

65以下 500*K

以上相应的金额是根据市场整体状况和企业的投入结合员工的需求和企业成本核算决定的。

奖金B要求：销售团队的奖金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分团队全体人员的奖金总额，然后根据某种标准进行分配。

奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是：N1：销售团队奖金总额必须与分公司当月销量挂钩，以达到即时激励的效果；N2：销售团队除了承担销量任务之外，还应对其它组织目标负责；N3：各地市场容量不同，各销售团队的销量差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各团队奖金分配的相对平衡。

基于上述原则，销售团队奖金总额的确定方法为——

销售团队奖金总额=销量提成×机构计提系数×机构绩效系数

各销售团队在销量提成上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不同的机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标而确定，旨在调节不同分公司之间的销量差异，机构计提系数示例如下：

表3-3 机构计提系数示例

江西 1.10

安徽 1.05

上海 1.00

江苏 0.95

浙江 0.90

销售团队的绩效系数由总部对各销售团队的考核结果确定。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市场、信用管理，等等。

由此，各销售团队奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平衡的原则。

2、销售团队中个人的薪酬设计

销售团队中个人的薪酬由四部分组成，既基本工资、年资、佣金、奖金（包括来自团队Bt和个人Bi两部分奖金），公式为：

Wi=Bp+Ap+Ci*β+Bi*γ （3.2）

Wi代表个人薪酬（individual wage）；Bp代表个人基本I资（base pay）；Ap代表年资（age pay）；Ci代表佣金（individual commission）；Bi代表奖金（individual bonus），β代表佣金测评系数，γ奖金测评系数，包括来自团队的奖金和来自个人优秀业绩的奖金。

各部分薪酬分配比重见表3.4。销售个体奖金分两部分，个人团队奖金和个人优秀奖金。个人团队奖金可按照个人的奖金绩效测评系数进行分配。个人优秀奖金是指在销售团队中有突出业绩的人员可获得额外的个人奖金激励，与团队奖金激励无关，此奖金可限于半数人获得。分配到个人手中时，个人团队奖金与个人优秀奖金1：2比例为佳。因为团队成员的人数是确定，在此既要体现员工内部的公平性，又要考虑员工的激励性，所以确定个人团队奖金与个人优秀奖金1：2的比例。

3-4 直接销售人员四部分薪资的比重分析

基本工资（Bp） 年资（Ap） 佣金（C） 奖金（B）

30% 5% 50% 15%

3.绩效考核指标：运用平衡计分卡测评方法建立不同岗位人员的绩效测评体系

1）销售团队绩效测评指标

团队销售毛利贡献率=团队季度毛利总额÷公司季度毛利总额×100%

团队销售费用比率=团队季度总销售费用÷公司季度总费用×100%

团队销售团队回款贡献率=团队季度总回款÷公司季度总回款

团队客户数量比率=团队准客户数量÷公司总客户数

退货率=团队退货占公司总退货的比例

2）销售个人绩效衡量指标及权重，见表3.5。

直接销售人员包括销售工程师、高级销售人员、销售人员。

个人销售毛利率=个人季度毛利÷所在团队季度毛利

个人销售费用率=个人季度销售费用÷所在团队季度总销售费用

个人回款贡献率=个人季度回款÷团队季度总回款

客户关系是定性指标，可从客户数量、退货率、客户满意度三个方面考核。

表3-5 销售人员个人绩效衡量指标及权重

指标 毛利（Gp） 销售费用（Sf） 回款率（f） 客户关系（Cr）

权重 0.4 0.3 0.2 0.1

表3-6 销售人员个人相应的奖金标准

产品销售达成率（%） 奖金

150以上 销售额*2.5%

121～150 销售额*2.2%

100～120 销售额*2%

85～99 销售额*1.5%

70～84 销售额*1%

70以下 00

四、事业部制组织销售团队薪酬体系实施的难点和配套措施

（一）难点

在薪酬管理过程中，最重要的两个问题，一是薪酬方案的制定，另一个则是与员工进行薪酬方面的沟通。在整个过程中，薪酬沟通都应该是不可或缺的一个重要组成部分，它应该贯穿于企业薪酬方案由制定到实施、到控制以及适时调整的整个过程中。事实上，企业开始设计和开发薪酬方案的时候，就应该考虑到如何就所设计的方案与员工进行沟通的问题。一般来说，成功的薪酬沟通应该能够与企业的整体经营战略和沟通策略相一致，能够消除员工对新的薪酬政策的顾虑和畏惧，并说服员工接受这种新的变化。

（二）事业部制组织销售团队实施新薪酬方案的配套措施

1、观念的转变

薪酬体系的设计会触动公司所有员工的利益关系，其中部分员工的既得利益会受到比较大的冲击，而部分人必然会阻止新方案的实施。因此方案需要从公司高层积极执行，所以薪酬的改革要得到公司高层的重视和支持。

2、充分沟通

薪酬体系实际触动的是公司全体员工的利益，因此需要全体员工的参与。详实的把薪酬设计的思想、方法及利害向员工解释清楚，才能够使员工接受设计的结果，减少改革过程中的震荡。

3、科学有效的绩效评估

绩效评估决定着员工的直接收入，绩效考核分值的不公正或错误导致员工收入的波动。所以不完善的绩效考核体系会严重影响薪酬体系的最终实施，挫伤员工对方案科学性的怀疑。因此在“北京量子伟业华东事业部”建立科学的绩效评估及能力评估体系对薪酬方案的实施是非常关键的。

参考文献：

[1]南超伟.团队薪酬设计探索[J].发展月刊，2009（7）：167-173.

[2]谭成菊，田文广.销售团队的薪酬方案设计探讨[J].人力资源开发，2010（9）：65-67.

奖金绩效分配方案范文第5篇

每到一年的年终，对于公司各层员工进行绩效考核时，都要有完整的绩效考核方案，以下提供的年终绩效考核方案的范本，仅作参考。

某公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。某公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系某公司组织目标的完成情况。某公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

一、案例分析

(一)某公司运作模式的特殊性

某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

(二)员工工资行业竞争力情况

某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

(三)人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对某公司绩效考核方案设计的建议

(一)核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

(二)公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

(三)具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数

(四)年终奖金发放办法

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

(1)在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

(2)在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。

(3)在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20.

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权(该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况)，其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40;

2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25;

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10;

(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15;

(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20;

(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25;

(5)公司实现401-500万利润对应提成比例30;

(6)公司实现501万元以上对应提成比例35.

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

(五)绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

(六)绩效考核载体